Мы называем то, что приносит компании основную часть прибыли, актуальными генераторами прибыли. Отдача от них со временем снижается в любой отрасли. Этот процесс идет, даже если нет экономического спада. Просто все больше компаний начинают делать одно и то же, ценовая конкуренция обостряется, доходность падает.
Что из этого следует? Нужно достоверно понимать состояние актуальных генераторов прибыли, развивать потенциальные генераторы прибыли. Всегда может произойти то, что помешает зарабатывать привычным способом. Например, вашу технологию заменит более совершенная. Или новая законодательная инициатива ограничит основную деятельность компании.
Динамика выручки
Начнем с продуктов – товаров и услуг, которые компания предлагает рынку. Для начала нужно знать внешние факторы динамики выручки. От чего зависит, будет у вас прирост или снижение продаж?
Многие продукты зависят от потребительской уверенности. Некоторые – от погоды в сезон. Одни продукты «взлетают» в кризис, другим нужна спокойная ситуация. У ряда компаний динамика зависит от того, какие государственные программы финансируются в этот период.
Для компании, продукты которой не уникальны, как комплектующие или упаковка, важным фактором будет состояние конкурентов. Если у конкурентов проблемы, тогда у компании взлет продаж, и наоборот.
Сколько у вас продуктов, которые зависят от разных факторов или по-разному «реагируют» на одни и те же обстоятельства? Есть ли в ассортименте продукты, продажи которых мало зависят от внешних причин? Если динамика выручки по всем продуктам зависит от одного фактора, компания весьма неустойчива.
Теперь сопоставьте динамику выручки по продуктам за 2-3 года с тем, как действовали внешние факторы в эти периоды. По каким продуктам рост меньше, чем позволял рынок? По каким продуктам есть рост выручки, несмотря на неблагоприятные внешние факторы?
Этот анализ покажет, в чем сильна компания, а что компания не умеет делать. Существует закономерность: то, что компания умеет делать хорошо, выражается в положительных динамиках финансовых показателей.
Если вам ясно, что именно компания делает хорошо, подумайте – как еще это можно использовать? Что может стать основой для потенциальных генераторов прибыли?
Структура выручки
Посчитайте долю каждого продукта в итоговой выручке. Обычно на эти цифры просто смотрят. А вы сравните их со структурой рынка, на котором работаете, и со структурой продаж лидеров отрасли. Например, если на рынке линейных изоляторов равные доли занимают керамические и полимерные, а в вашей выручке соотношение 90/10 в пользу керамических изоляторов, то вы продаете полимерных изоляторов меньше, чем позволяет рынок. Компания может зарабатывать больше, если будет развивать ассортимент в соответствии со структурой потребления продукта рынком.
Оцените широту ассортимента. Вы можете считать свою компанию диверсифицированной, но если более половины выручки создает всего один продукт – это не так. Компания одного продукта весьма неустойчива.
Структура выручки и рентабельность
Сопоставьте долю продукта в выручке и его рентабельность. Обычно чем рентабельнее продукт, тем ниже его доля в выручке. Компания будет зарабатывать больше, если вы поставите цель по наращиванию выручки от высокорентабельных продуктов.
Рентабельность продукта – отдельный объект анализа. Вам необходимо разобраться, почему у продуктов именно такая рентабельность. Один из факторов – сложность продукта. Например, перевозка сборных грузов сложнее, чем перевозка «целыми машинами», поэтому рентабельнее. Если компания готова заниматься только простыми товарами и услугами, она остается в зоне высокой ценовой конкуренции, и повысить рентабельность будет сложно.
Продукты и клиенты
По клиентам компании также необходимо понимать факторы динамики выручки, чтобы сделать ставку на самых динамичных или на самых устойчивых.
Структуру выручки по типам клиентов нужно сопоставить со структурой рынка. Все ли платежеспособные и растущие клиентские группы «охвачены»?
Ракурс, который часто упускают из виду, – какие клиенты какие продукты покупают. Совместите в одной таблице клиентов и продукты компании. Сколько клиентов, которые приобретают все продукты, которые вы можете поставлять? Кто покупает оборудование, но не берет к нему расходные материалы? Сколько клиентов пришли за чем-то одним и так и ушли с чем-то одним?
Сколько клиентов покупает ваш наименее рентабельный ассортимент, а сколько – высокорентабельные позиции? Ваша компания сможет зарабатывать больше, если вы с этим разберетесь и поставите задачи.
Что дальше?
PIL-подход для вас – это источник вопросов. Компании, которые не задают себе этих вопросов, похожи на биатлонистов, которые быстро бегут, но не всегда попадают по мишеням. PIL-подход помогает повысить точность принимаемых решений и распределять ресурсы туда, где больше прибыли. Смотрите на цифры, задавайте вопросы, делайте выводы. Ваша компания может зарабатывать больше.
