Премиум продукт: стратегические альтернативы производителя
Российскую экономику ждёт многолетнее снижение реальных доходов и монополизация, хотя и в разных сегментах рынка по-разному. По итогам 2022 года платежеспособность потребителей сократилась, и расходы на качественные продукты питания снизились на 10-15%. Как на этом фоне может выглядеть стратегия малого (ориентировочно до 200 млн руб годовой выручки) производителя продуктов питания, ориентированного на премиальный/субпремиальный сегмент?
1. Диверсификация в массовый сегмент?
Среди очевидных стратегий масштабирования - распределить часть постоянных затрат бизнеса на объемный массмаркет. В дополнение к небольшому премиальному предложению дать массовый ассортимент под крупные розничные сети и фудсервис, дешёвого насколько возможно, с заметным отличием вкуса на фоне низкого сегмента и без «вредностей». В этом случае ассортимент делится на 3 группы - (1) СТМ розничных сетей и безымянный полуфабрикат (no-name) для фудсервиса, (2) собственный массовый бренд второй цены и (3) тот самый премиум.
Эти категории перечислены в порядке убывания по целевому объёму продаж, если брать типовой случай по рынку или «стартовую» гипотезу большинства переработчиков молока и производителей сыра, с которыми мы знакомы.
Подходит такая стратегия? Наш ответ - скорее, нет. В Москве и ряде регионов есть те, кто успешно развивает бизнес именно в такой логике. Но если бы мы сейчас начали думать о масштабировании производителя премиального, фермерского продукта, я бы выступил против соединения массмаркета и премиум не то что в рамках одной управленческой структуры (раздельные маркетинг, бренды, цеха), но даже в рамках одного бизнеса. И объем поднять, и достойный продукт сделать - это разные, трудносовместимые стратегии.
2. Альянс с себе подобными?
Входить в альянс имеет смысл для того, чтобы разделить часть инвестиций и затрат – закуп, склад, продажи. В части продаж теоретически можно было бы объединить усилия с другими производителями фермерской продукции, чтобы зайти в крупные сети. Это можно было бы сделать по кооперативной модели: общий на участников кластера торговый дом, который будет работать как неприбыльная структура (с символической наценкой), заключающий договора с крупными сетями по согласованной матрице и принимающий на себя затраты на логистику, трейд-маркетинг и акции сетей. Правда, объединившись с себе подобными, производитель теряет свою уникальность и возможность выделиться на общем фоне. Объединившись в сбытовой альянс, нескольким фермерским производителям проще конкурировать с заводским средним сегментом рынка, но амбициозному премиум-производителю союз вряд ли будет полезен, - скорее, наоборот. Если альянс и имеет смысл для амбициозного небольшого сыродела, то разве что на время старта или после расширения мощностей, заранее планируя брекзит.
3. Ставка на маркетплейсы?
Третий вариант, который подает надежды, но не обещает перспектив масштабирования, - это продвижение собственными силами через маркетплейсы и прочий онлайн, который будет генерировать прямые продажи собственного интернет-магазина и продажи через те же маркетплейсы и онлайн-супермаркеты, такие как Ozon Express и Яндекс.
Центральный элемент стратегии онлайн-продаж сегодня – развитие узнаваемости бренда, изменяемое числом брендовых запросов. Сегодня маркетплейс – это альтернатива браузеру, место, откуда начинается поиск товара, даже без намерения купить или сравнить цену. Сегодня число продавцов на маркетплейсах растет в 2-4 раза быстрее, чем объем продаж. Так что пробиться в топ выдачи, к примеру, «белый сыр» можно лишь через огромный объем продаж и большое число брендовых запросов. А проще – чтобы сразу забивали название бренда. Иными словами, маркетплейсы и даже специализированные онлайн-магазины, такие как замечательный 4FRESH, – это достаточно дорогой способ продвинуть узнаваемость своего товара, но не стартовая площадка для гарантированного взлета в топ продаж.
4. Стратегии для амбициозных собственников
Итак, для малого производителя премиальной продукции попытка масштабироваться за счет низкого сегмента неизбежно опустит бизнес в целом. Объединять усилия в продажах с себе подобными – значит ограничить свои возможности оторваться от аналогов. Годится лишь как способ ускорения на старте. Онлайн – по-прежнему дополнительный, усиливающий, перспективный канал, но пока не мейнстрим.
Поэтому на стратегической сессии я бы предложил выбор между двумя такими стратегическими альтернативами как
Разберем подробнее
5. Продажи в сети премиальных и экологичных продуктов
С этого варианта логично начать и, если получится зафиксировать приемлемые коммерческие условия на полный объем, на нем можно и остановиться. Наименование и контакт производителя на упаковке и в каталоге вместо бренда – возможная уступка розничной сети. Но в части цен делать уступку в расчете на будущие объемы, узнаваемость и тем более прямые продажи, скорее всего, не стоит.
О каких сетях речь? Наибольшей рыночной силой на российской карте розничного рынка обладают всекатегорийные маркетплейсы Ozon, YandexMarket и Wildberries и два мульти-триллионнера Магнит и Х5. За ними с десяти-двадцатикратным отрывом следует второй эшелон - региональные универсальные сети и федеральные специализированные сети. В федеральном масштабе специализироваться удается на алкоголе, как КиБ, на обслуживании состоятельных клиентов, как Азбука Вкуса, на эко/здоровье как Вкусвилл. Последние два, а также следующие за ними «здоровые и готовые к употреблению» сеть Жизньмарт и другие – это и есть целевой клиент для производителя фермерского, изысканного, премиального продукта.
Для сетей, специализирующихся на эко, здоровье и состоятельных клиентах фермерский, премиальный сыр станет флагманским продуктом – генератором и прибыли, и покупательского потока: он попадет в число топовых товаров по попаданию в чеки, станет одним из индикаторов уровня магазина для их целевого клиента. И это то, чего не произойдет в универсальных розничных сетях. Для входящих в их состав «обычных» супер- и мини-маркетов фермерский сыр остается сигналом «и у нас это есть, и мы в тренде», но его вклад в экономику категории будет точно ниже «среднего БЗМЖ (продукта без заменителя молочного жира)» и СТМ. Поэтому, входя в сети премиальных и экопродуктов, производителю имеет смысл сакценировать их внимание на том, что его продукт усилит их имидж, их позиционирование и их контраст на фоне универсальной розницы.
Но, конечно, успех на входе и попадание во флагманский ассортимент не отменяют ценовой конкуренции, не обещают послаблений к дисциплине поставок, стандарту упаковки и не гарантируют защиту от ротации.
6. Развитие оптовиков/дистрибуторов
Поэтому, есть альтернатива – подружиться с оптовиками, дистрибуторами. Среди них целевой клиент для производителя сыра тот, который умеет работать с сыром, фасованным продуктом и контролируемым холодом, имеет стабильных розничных клиентов и собственную (подконтрольную, дружественную) розницу – сырные лавки, молочные магазины, продуктовые бутики.
Таким путем, например, масштабируется екатеринбургская компания Соболев Сыр. Ставка на дистрибутора позволяет отдать все «несырное» - логистику, поиск розничных точек, дебиторку, - и сосредоточиться на продукте, бренде и развитии потребления, включая обучение дистрибутора и его розницы презентации продукта и коммуникации с покупателем.
«Переманить» потребителя, рассказывая ему на сайте о специальных параметрах молока, ферментирующих заквасочных культурах или работе аффинера важно. Но недостаточно. Убедить покупателя купить более дорогой товар, продемонстрировать разницу между фермерским и качественным заводским продуктом можно в торговом зале – через дегустацию и живую коммуникацию. Поэтому мы сторонники стратегии, при которой производитель концептуализирует и организует это силами дистрибутора и его розницы.
Для оператора розничного магазина такой подход будет тоже выгодным. Супермаркет для этого не очень подходит, а вот малый специализированный – самое то. Что для супермаркета непрофильная акция или отвлечение, для специалиста – органичная часть концепции.
Такая стратегия продвижения позволяет наилучшим образом потеснить или, точнее, переиграть (рынка хватит на всех!) и неофициально ввезенный европейский продукт, и латиноамериканский импорт со сравнительно высоким процентом порчи и, главное, качественный заводской сыр.
Назовите такую стратегию натуральным хозяйством – «сам произвел – сам продал», - но я бы назвал это вертикальной интеграцией, что является наилучшей стратегией на рынке инновационного, продвинутого продукта с коротким циклом потребления (а также требующего сервиса и персонализации, но это уже не про другие товары).
7. Резюме
Итак, производитель премиального фермерского, крафтового продукта вполне может найти свою нишу, выбрать комфортный для себя объем и держать хорошую маржу, продавая в своем фирменном магазине на трафике и отгружая в такие специализированные магазины как Вкусвилл или Жизньмарт, для которых его продукт станет одним из флагманов.
Если же производитель имеет амбиции масштабирования в премиум, то лучшей стратегией я бы назвал развитие партнёрства с дистрибуторами и их розницей, позиционирующей себя как экспертов в сыре, эко, готовой еде и т.п. С производителя – развитие продукта, собственно производство и обучение. В отличие от фирменной розницы, производителю не придется заниматься несвойственной работой по управлению ретейлом и логистикой. В отличие от поставок в супермаркеты и другие форматы универсальной розницы, производителю в тысячу раз меньше грозят ротация и ценовые игры. Ждем новые премиальные, крафтовые бренды?
1. Диверсификация в массовый сегмент?
Среди очевидных стратегий масштабирования - распределить часть постоянных затрат бизнеса на объемный массмаркет. В дополнение к небольшому премиальному предложению дать массовый ассортимент под крупные розничные сети и фудсервис, дешёвого насколько возможно, с заметным отличием вкуса на фоне низкого сегмента и без «вредностей». В этом случае ассортимент делится на 3 группы - (1) СТМ розничных сетей и безымянный полуфабрикат (no-name) для фудсервиса, (2) собственный массовый бренд второй цены и (3) тот самый премиум.
Эти категории перечислены в порядке убывания по целевому объёму продаж, если брать типовой случай по рынку или «стартовую» гипотезу большинства переработчиков молока и производителей сыра, с которыми мы знакомы.
Подходит такая стратегия? Наш ответ - скорее, нет. В Москве и ряде регионов есть те, кто успешно развивает бизнес именно в такой логике. Но если бы мы сейчас начали думать о масштабировании производителя премиального, фермерского продукта, я бы выступил против соединения массмаркета и премиум не то что в рамках одной управленческой структуры (раздельные маркетинг, бренды, цеха), но даже в рамках одного бизнеса. И объем поднять, и достойный продукт сделать - это разные, трудносовместимые стратегии.
2. Альянс с себе подобными?
Входить в альянс имеет смысл для того, чтобы разделить часть инвестиций и затрат – закуп, склад, продажи. В части продаж теоретически можно было бы объединить усилия с другими производителями фермерской продукции, чтобы зайти в крупные сети. Это можно было бы сделать по кооперативной модели: общий на участников кластера торговый дом, который будет работать как неприбыльная структура (с символической наценкой), заключающий договора с крупными сетями по согласованной матрице и принимающий на себя затраты на логистику, трейд-маркетинг и акции сетей. Правда, объединившись с себе подобными, производитель теряет свою уникальность и возможность выделиться на общем фоне. Объединившись в сбытовой альянс, нескольким фермерским производителям проще конкурировать с заводским средним сегментом рынка, но амбициозному премиум-производителю союз вряд ли будет полезен, - скорее, наоборот. Если альянс и имеет смысл для амбициозного небольшого сыродела, то разве что на время старта или после расширения мощностей, заранее планируя брекзит.
3. Ставка на маркетплейсы?
Третий вариант, который подает надежды, но не обещает перспектив масштабирования, - это продвижение собственными силами через маркетплейсы и прочий онлайн, который будет генерировать прямые продажи собственного интернет-магазина и продажи через те же маркетплейсы и онлайн-супермаркеты, такие как Ozon Express и Яндекс.
Центральный элемент стратегии онлайн-продаж сегодня – развитие узнаваемости бренда, изменяемое числом брендовых запросов. Сегодня маркетплейс – это альтернатива браузеру, место, откуда начинается поиск товара, даже без намерения купить или сравнить цену. Сегодня число продавцов на маркетплейсах растет в 2-4 раза быстрее, чем объем продаж. Так что пробиться в топ выдачи, к примеру, «белый сыр» можно лишь через огромный объем продаж и большое число брендовых запросов. А проще – чтобы сразу забивали название бренда. Иными словами, маркетплейсы и даже специализированные онлайн-магазины, такие как замечательный 4FRESH, – это достаточно дорогой способ продвинуть узнаваемость своего товара, но не стартовая площадка для гарантированного взлета в топ продаж.
4. Стратегии для амбициозных собственников
Итак, для малого производителя премиальной продукции попытка масштабироваться за счет низкого сегмента неизбежно опустит бизнес в целом. Объединять усилия в продажах с себе подобными – значит ограничить свои возможности оторваться от аналогов. Годится лишь как способ ускорения на старте. Онлайн – по-прежнему дополнительный, усиливающий, перспективный канал, но пока не мейнстрим.
Поэтому на стратегической сессии я бы предложил выбор между двумя такими стратегическими альтернативами как
- Продажи в сети премиальных и экологичных продуктов под собственным брендом и СТМ сети с указанием себя как производителя
- Развитие управляемой мультиформатной сетевой розницы – от фирменных магазинов до корнеров в региональных сетях – на условиях продуктовой и бренд-франшизы: производитель дает партнеру продукт и управляет ассортиментом, но инвестиции и управление сетью – силами партнера
или
Разберем подробнее
5. Продажи в сети премиальных и экологичных продуктов
С этого варианта логично начать и, если получится зафиксировать приемлемые коммерческие условия на полный объем, на нем можно и остановиться. Наименование и контакт производителя на упаковке и в каталоге вместо бренда – возможная уступка розничной сети. Но в части цен делать уступку в расчете на будущие объемы, узнаваемость и тем более прямые продажи, скорее всего, не стоит.
О каких сетях речь? Наибольшей рыночной силой на российской карте розничного рынка обладают всекатегорийные маркетплейсы Ozon, YandexMarket и Wildberries и два мульти-триллионнера Магнит и Х5. За ними с десяти-двадцатикратным отрывом следует второй эшелон - региональные универсальные сети и федеральные специализированные сети. В федеральном масштабе специализироваться удается на алкоголе, как КиБ, на обслуживании состоятельных клиентов, как Азбука Вкуса, на эко/здоровье как Вкусвилл. Последние два, а также следующие за ними «здоровые и готовые к употреблению» сеть Жизньмарт и другие – это и есть целевой клиент для производителя фермерского, изысканного, премиального продукта.
Для сетей, специализирующихся на эко, здоровье и состоятельных клиентах фермерский, премиальный сыр станет флагманским продуктом – генератором и прибыли, и покупательского потока: он попадет в число топовых товаров по попаданию в чеки, станет одним из индикаторов уровня магазина для их целевого клиента. И это то, чего не произойдет в универсальных розничных сетях. Для входящих в их состав «обычных» супер- и мини-маркетов фермерский сыр остается сигналом «и у нас это есть, и мы в тренде», но его вклад в экономику категории будет точно ниже «среднего БЗМЖ (продукта без заменителя молочного жира)» и СТМ. Поэтому, входя в сети премиальных и экопродуктов, производителю имеет смысл сакценировать их внимание на том, что его продукт усилит их имидж, их позиционирование и их контраст на фоне универсальной розницы.
Но, конечно, успех на входе и попадание во флагманский ассортимент не отменяют ценовой конкуренции, не обещают послаблений к дисциплине поставок, стандарту упаковки и не гарантируют защиту от ротации.
6. Развитие оптовиков/дистрибуторов
Поэтому, есть альтернатива – подружиться с оптовиками, дистрибуторами. Среди них целевой клиент для производителя сыра тот, который умеет работать с сыром, фасованным продуктом и контролируемым холодом, имеет стабильных розничных клиентов и собственную (подконтрольную, дружественную) розницу – сырные лавки, молочные магазины, продуктовые бутики.
Таким путем, например, масштабируется екатеринбургская компания Соболев Сыр. Ставка на дистрибутора позволяет отдать все «несырное» - логистику, поиск розничных точек, дебиторку, - и сосредоточиться на продукте, бренде и развитии потребления, включая обучение дистрибутора и его розницы презентации продукта и коммуникации с покупателем.
«Переманить» потребителя, рассказывая ему на сайте о специальных параметрах молока, ферментирующих заквасочных культурах или работе аффинера важно. Но недостаточно. Убедить покупателя купить более дорогой товар, продемонстрировать разницу между фермерским и качественным заводским продуктом можно в торговом зале – через дегустацию и живую коммуникацию. Поэтому мы сторонники стратегии, при которой производитель концептуализирует и организует это силами дистрибутора и его розницы.
Для оператора розничного магазина такой подход будет тоже выгодным. Супермаркет для этого не очень подходит, а вот малый специализированный – самое то. Что для супермаркета непрофильная акция или отвлечение, для специалиста – органичная часть концепции.
Такая стратегия продвижения позволяет наилучшим образом потеснить или, точнее, переиграть (рынка хватит на всех!) и неофициально ввезенный европейский продукт, и латиноамериканский импорт со сравнительно высоким процентом порчи и, главное, качественный заводской сыр.
Назовите такую стратегию натуральным хозяйством – «сам произвел – сам продал», - но я бы назвал это вертикальной интеграцией, что является наилучшей стратегией на рынке инновационного, продвинутого продукта с коротким циклом потребления (а также требующего сервиса и персонализации, но это уже не про другие товары).
7. Резюме
Итак, производитель премиального фермерского, крафтового продукта вполне может найти свою нишу, выбрать комфортный для себя объем и держать хорошую маржу, продавая в своем фирменном магазине на трафике и отгружая в такие специализированные магазины как Вкусвилл или Жизньмарт, для которых его продукт станет одним из флагманов.
Если же производитель имеет амбиции масштабирования в премиум, то лучшей стратегией я бы назвал развитие партнёрства с дистрибуторами и их розницей, позиционирующей себя как экспертов в сыре, эко, готовой еде и т.п. С производителя – развитие продукта, собственно производство и обучение. В отличие от фирменной розницы, производителю не придется заниматься несвойственной работой по управлению ретейлом и логистикой. В отличие от поставок в супермаркеты и другие форматы универсальной розницы, производителю в тысячу раз меньше грозят ротация и ценовые игры. Ждем новые премиальные, крафтовые бренды?