Базовые Стратегии в бизнесе | АРБ-Про
> Публикации
Стратегия

Базовые Стратегии в бизнесе

Базовые Стратегии в бизнесе

Для тех, кто намерен вести бизнес в России в 2015 году

В текущем году я и мои коллеги из стратегического консалтинга имели возможность плотно работать с акционерами и топ-командами более двадцати компаний на Урале и остальной части России, переговорить с руководителями почти трех сотен компаний. Собранные идеи складываются в несколько взаимосвязанных векторов или базовых стратегий, которые могут стать основой для удержания компании на вираже времени. В последние месяцы в разных СМИ, блогах так или иначе обсуждаются действия власти в поддержку бизнеса. В обнаженном виде посыл звучит так: «Мы уже уронили национальную валюту в полтора раза, отвадили инвесторов и лишили вас украинского рынка. Мы избавили Вас от конкуренции за потребителя, – теперь достаточно побороться за лояльность государству. И, кстати, чем еще мы можем вам помочь?»

Чем поддержать собственный бизнес?

Сложный вопрос, ибо сложно спрогнозировать дальнейший ход событий, - последние полгода на каждой развилке нам выпадает наименее вероятный, сильнее всего лишенный рациональности, сценарий. Тем не менее, пока сохраняется возможность зарабатывать самостоятельно, давайте попробуем сформулировать, чем в ближайший год мы сами можем поддержать собственный бизнес?

Твердо стоять на ногах

Вектор первый: как обычно в кризис, устойчивость компании повышаем в ранге стратегических приоритетов компании. В повседневной практике берем за правило принимать меньшие риски. Не уверены в платежеспособности клиента? Поступите более консервативно, чем обычно, и откажите в отгрузке без удвоенной предоплаты живыми деньгами. Рискуете потерять заказ? А может это к лучшему, чем наращивать нерентабельную выручку? Назовем это повседневным правилом принятия решений. Если же посмотреть на ситуацию системно, с высоты капитанского мостика компании, то наиболее действенным инструментом устойчивости мы называем обновление или (если у вас это не реализовано) создание системы стратегической мотивации. Речь идет о том, что сотрудник остается с компанией не столько ради высокого оклада, сколько из уверенности в том, что ваша компания для него лучший выбор. За этим может стоять и такая «частность» как корпоративная политика действий в «трудной ситуации» и близкая человеку корпоративная культура. Это и элементы неденежной мотивации, и система бонусов, сбалансированно вознаграждающая за многолетнюю приверженность и результативность, за командный результат и личный вклад в него. Наконец, частью стратегической мотивации является продуманная, структурированная линейка опций, обеспечивающих сотруднику выбор между профессиональным и карьерным ростом. Популяризированная в последние годы концепция антихрупкости организации– из той же области решений, ибо в итоге мы получаем, что ухудшение ситуации на рынке сильнее сплотит команду вашей компании. Причем, что принципиально, сплачивает ценимых вами, нужных компании сотрудников. Эта идея не означает, что в организации скрепляются узами все, кому не лень. Напротив, говоря о стратегической мотивации, мы предлагаем использовать в отношениях с сотрудниками так называемый механизм самоопределения. Предоставьте каждому работнику альтернативные варианты его рабочего плана и мотивации, которые «направят» его к наиболее приемлемому, с точки зрения работодателя, выбору. Самой простой иллюстрацией механизма самоопределения является следующая: предложите сотруднику согласиться на меньший оклад и увеличенный процент от вклада в прибыль. Тот, кто неэффективен или чувствует себя не на месте, вряд ли согласится на такую схему. Иными словами, выбирая между двух вариантов, он сам определит свою пригодность. Другой пример: предложите сотруднику высвободить часть его традиционно используемого рабочего времени для участия в проектной группе, нацеленной на поисковые или внедренческие задачи с долей предпринимательского риска, с неочевидным результатом. Вряд ли человек с потенциалом управленца, имеющий мнение относительно перспективных решений за пределами своего прямого функционала, откажется от предоставленной возможности выйти на новый для себя уровень.

Несокрушимая компания

Отсюда второй вектор – обновление стратегии в части выбора приоритетов между скоростью роста и финансовой устойчивостью. На высокой скорости, как известно, велосипед устойчивее, но езда опаснее. Между скоростью роста компании и её устойчивостью нет противоречия, но достаточно ли крепко мы держим в руках инструменты влияния на рентабельность, выручку, рыночную ценность активов? Достаточно ли четко понимаем риски потери контроля над ними? Если в растущей, интегрированной в мировой бизнес экономике, стратегический план больше нацелен на создание будущего через управленческое и технологическое лидерство, то в обратной ситуации, когда экономика и регулирование проходят множество развилок слабопредсказуемым образом, стратегический план во главу угла должен ставить устойчивость, несокрушимость компании. Поэтому ревизия стратегического плана в ближайшем будущем уместна. Вопросы управленческой команде: действительно ли мы зарабатываем основную часть прибыли на том, что умеем делать лучше всех в рынке? Или наши доходы смещаются на фланговые, непрофильные продукты и направления? В какой мере у нас совпадают топ-клиенты и топ-продукты? Насколько стабилен, безопасен наш рынок? Если нестабилен, находится под трудноконтролируемыми рисками, то достаточно ли задействованы наши компетенции на смежных, более спокойных и динамичных (или хотя бы просто других) рынках? Есть ли у нас в топ-команде сильные управленцы с межотраслевым опытом, а не просто классные отраслевые специалисты?

Аккумулировать капитал

Третий вектор – выбрать модель капитализации компании. Под капитализацией мы понимаем наращивание собственных средств акционеров в ликвидной и не обесценивающейся форме за счет равномерного потока прибыли, причем так, что отношение прибыли к собственным средствам (т.е. их рентабельность) поддерживается на уровне выше среднерыночной. Большинство российских компаний управляется в логике максимизации текущей прибыли и операционной эффективности без оглядки на накопление, закрепление достигнутых в прошлом результатов. Но достаточно ли такой установки? Давайте задумаемся. Вот отработал бизнес много лет. Какого рода обещания, на какую сумму вы готовы давать своим партнерам и инвесторам уверенно, не опасаясь за свою репутацию и финансовое состояние компании? С чем и как быстро вы, акционеры, выйдете из бизнеса, если придет время или того потребуют обстоятельства? В частности, вы намерены бороться с глобальными конкурентами до конца или при определенном раскладе готовы стать органичной частью одного из них, тем самым масштабировав свои компетенции и продукты? От того, как вы сформулируете для себя ответы на эти вопросы, будут зависеть и конкретные решения, которые необходимо принимать очень быстро, здесь и сейчас. Например: Развиваться ли на собственной или арендованной недвижимости? В какой пропорции? Вкладываться ли в «более дорогие, чем нужно», площади? Какую (большую или малую) часть прибыли выводить из бизнеса и резервировать в непрофильных и финансовых активах? Выстраивать ли стратегическую мотивацию топ-менеджеров в расчете на будущий выкуп ими доли в бизнесе или, напротив, так, чтобы исключить подобное развитие событий? Отдать приоритет доле рынка или рентабельности? Привлекать ли внешних инвесторов или принципиально ограничить заемные средства кредитом? Наконец, стоит ли вкладываться в бренд?

«Знак качества»

Одним из нюансов брендинга является то, что хочется назвать «честным замещением импорта». Двойные санкции и обесценивание рубля, вероятно, облегчат конкуренцию для многих российских компаний. Мясоперерабатывающий комбинат теперь сможет дополнительно заработать на салями и сырокопченой колбасе, сыродельня – на моцарелле, разработчик аппаратного обеспечения удвоит продажи, сеть приозерных отелей привлечет больше туристов в сезон. Но вопрос – создаст ли каждый из них предложение, не уступающее по качеству и цене иностранным конкурентам? Уральскую моцареллу будет не отличить от итальянской? Или сойдет и так как получается, – ведь купят! Наши электронные устройства будут такими же компактными и соответствовать «6 сигма», как замещенные ими импортные аналоги? Вопрос во многом риторический, но суть в том, что уход России в себя кардинально снижает планку качества, – качества в широком смысле слова. Отработать на уровне ниже мировой планки качества, на «и так сойдет» становится экономически оправдано пусть не во всех, но точно во многих случаях. Основной же мотивацией на честное импортозамещение – удержание той самой планки, пусть даже невостребованной, – станет понимание топ-командой того, как высота взятой планки влияет на силу корпоративного бренда.