Стратегический апгрейд
У многих руководителей компаний в связи с глобальными сдвигами в макроэкономике и внутри страны есть сомнения, как вообще выстраивать стратегию. «Горизонт планирования сдвинулся до 10 минут» — популярное сегодня выражение.
Deutsche bank в 2020 году сказал, что сейчас эпоха глобализации, длившаяся с 1980 года, подходит к концу — на смену ей приходит «век беспорядка». Команда АРБ-Про, конечно, рассчитывает, что это будет не век, ситуация стабилизируется в течении 5-7 лет. Это также то, к чему стремятся и на что рассчитывают банки.
Те, кто создавал свои стратегии вместе с АРБ-Про сейчас чувствуют себя устойчиво. Примерно 95% из этих компаний находятся в состоянии роста на 60-80%.
Причины, разумеется, разные, нет смысла скрывать, что рост выручки сильно зависит от роста цен на сырье и компоненты. Но даже в наш «век беспорядка» стратегию нужно выбирать и развивать.
В нынешней ситуации планирование стратегии рассматривается по сценариям «средний» и «тяжелый». Не стоит ориентироваться на «идеальный» сценарий — для этого пока что нет предпосылок. Намного лучше изначально исходить из рисков, ориентироваться на негативный сценарий и иметь план именно для него.
Рассчитывать на возврат прошлого формата ведения бизнеса относительно интеграции в мировую экономику, нормальной и предсказуемой цепочки поставок — контрпродуктивно и даже опасно. С ноября-декабря вступит в силу полный пакет санкций и можно будет понять, как действовать дальше: строить мосты с дружественными экономиками, найти рынок сбыта и партнеров, через которые мы можем построить новые цепочки поставок.
Главное в этой ситуации не отчаиваться и помнить, что будущее в руках, коллективной воле и разуме управленческих команд.
Управление цепочками поставок и доступ к ключевым технологиям.
Создайте перечень альтернативных поставщиков для наиболее критичных продуктов и сервисов, если вы понимаете, что зависите от 3-4 ключевых компонентов. И этим стоит заниматься не в ситуации кризиса, а заранее.
Другой вариант, если ваша команда занимается инженерными изысканиями, например, Autodesk, BIM Технологии, автоматизация и прочее. Вы ведет производство, на котором оборудование полностью зависит условно от Siemens и получаете запрет на использование того или иного ПО. Как здесь быть?
Можно зарегистрировать компании, которые смогут выполнять закупки на территории ЕС, США и других «недружественных» стран. Например, организовать стартап в другой стране под видом схожего с вашим бизнеса и через создание новой независимой компании получить доступ к необходимому ПО в другом регионе.
Всё, что касается цепочек поставок, выросло в несколько раз — стоимость, сроки, риски. Перестройка логистических маршрутов в связи с учетом санкций и изменении в таможенных процедурах — очень важная вещь. Экспертиза логистических компаний стала ключевой в снабжении сырьем, экспортных и импортных операциях, внешнеэкономической деятельности.
Необходимо анализировать изменения в таможенном режиме, узнавать, есть ли там проблемы и изменения относительно конкретных товаров.
Есть компании, которые смогли после февраля быстро поменять свои фуры на европейские номера, кто смог обеспечить финансовую логистику (дать иностранные карты водителям фур). Они смогли найти для себя варианты развития существования, хоть это и вылилось в удорожание и изменение сроков.
Еще один из адекватных вариантов действий — возможность покупки производителей компонентов или открытия совместных предприятий с ними. Объединение компетенций и знаний помогает ускорить процесс разработки аналогов иностранных продуктов. Один из лучших способов сейчас — приобрести поставщика сырья.
Есть альтернативная история — например, вам недоступна технология, патент. Ряд игроков, которые готовы инвестировать в создание производств, в исследования их разработки, могут объединиться. Это позволит обезопасить не только себя и двух-трех игроков отрасли, но даже снабдить всю нишу качественными компонентами или сырьем.
.jpg "спрос сбыт стратегический консалтинг")
Перераспределение спроса
Огромное количество иностранных игроков, которые десятилетиями развивали в России бизнес, сейчас пересматривают свои стратегии. Кто-то ушел, «громко хлопнув дверью» — взяв предоплату и не выполнив обязательства. Другие выполняли обязательства и уходили, передавая контроль местным руководителям или искали игроков, которым можно продать бизнес.
Эксперты АРБ Про уверены, что через 5-7 лет мы увидим большое возвращение иностранных игроков. Были сделки по продаже бизнеса за «1 рубль», заключались такие договора, что при более ровной ситуации компания вернет себе бренд и управление.
Иностранные компании вынуждены так делать, поскольку играют еще и на мировом рынке, на них смотрят инвесторы. Если взять семейные компании уровня Mars, Lowrance, Cargill — они независимы, не публикуют свою отчетность и не думают об уходе.
Покидание в таком виде российского рынка по мнение экспертов АРБ Про — это ошибка, хотя некоторые были вынуждены уйти из-за отсутствия сырья. Но для российского рынка это возможность наконец заместить собой нишу этих продуктов.
Для начала нужно собрать статистику по импорту (доступна у специализированных исследовательских компаний), в которой указаны объемы поставок, цены и конечные клиенты ушедших иностранных компаний.
Даже если вы небольшой производитель на территории РФ, вы можете посмотреть, кто являлся основным импортером аналогичного продукта, их клиентов, по какой цене приобретался продукт, когда, в каких количествах и т. д. Это станет серьезной основой для того, чтобы ваша команда смогла проанализировать конкурентную среду и понять, какой поставщик прекращает работу и постепенно замещать этот спрос.
Важно уточнить характеристики вашего продукта — готов ли потребитель переключится на вас, сможете ли вы заменить или превзойти иностранные аналоги.
Интерес к российским поставщикам сейчас на своем пике — освободились полки магазинов. Это одна из тех возможностей, которые открываются в новой ситуации.
Если вы находитесь в конкурентном рынке, где было большое количество иностранных игроков — пробуйте его занять. К примеру, на полках сейчас не понять, кто является лидером по производству газированных напитков. Для ряда российский игроков это стало большой возможностью.
Стучитесь в двери, которые раньше были закрыты. Крупные клиенты в вашей отрасли могут находиться в поиске достойной замены товарам иностранных компаний.
Экспорт.
Используя статистику, можно проанализировать экспортные поставки в том числе и конкурентов в России — что отправляли, в каком количестве, по какой цене, объемы и т.д.
Соберите актуальную информацию о рынке выбранного региона и потенциальных конкурентах на нем. Оцените, насколько ваш продукт конкурентоспособен и есть ли на него платежеспособный спрос.
Если вы в ситуации, где потеряли поставки в Европу, Америку, нужно не останавливаться и искать, кто из российских игроков занимается этим до сих пор. Можете ли вы, опираясь на данные статистики, сделать выводы, что стоит переключится на поставки в Юго-Восточную Азию, Турцию, Арабские Эмираты и т.д. Для цветной металлургии, к примеру, это стало одной из возможностью выхода из ситуации. Выясните, какие свойства продуктов и сервисов критичны для иностранных партнеров.
Изучите менталитет жителей выбранной страны и то, как они принимают решение о покупке. К примеру, для Эмиратов важнее не собрать статистику, а познакомиться с нужными людьми. Они дадут объективную информацию: как принимаются решения, насколько будет востребован ваш продукт и прочее.
Необходимы консультанты, которые находятся внутри выбранной страны. «Восток — дело тонкое», без хорошего представления, без входа в круг людей, принимающих решения о закупке, будет предельно тяжело делать «кабинетные» исследования и строить гипотезы, подойдет продукт или нет.
Стоит планировать экспорт не в одну-две страны, а рассчитывать на более обширные варианты. Нужно обращать внимание и на цифры, и на людей внутри страны. Возможность прямого выхода к потенциальному клиенту может быть реализована за более короткий срок и быть результативнее, чем одно полагание на цифры.
Персонал
Лидер команды должен транслировать уверенность и демонстрировать стойкость в неспокойное время. Даже когда ему самому тяжело сохранить уверенность в завтрашнем дне.
Людям важно понимать, что есть не только план, но и длительная стратегия, четкое понимание, как действовать дальше. Любой сотрудник, специалист, продавец должен понимать, как компания может его защитить, если ему это необходимо, как руководители видят развитие, когда остановились отгрузки и прочее.
Вовлекайте в процесс стратегического планирования как можно больше руководителей компании. Каждый человек должен почувствовать свою роль в этом, видеть свое будущее внутри компании.
Многие в свете сентябрьских событий собирались внутри компаний и демонстрировали четкое понимание, как они будут действовать, реагировать на различные сценарии. На что они могу опереться — партнеров, производственную сеть, филиалы, бренд, «доброе имя» и т.д. Главное — как начать действовать уже сейчас.
Стратегическая сессия имеет важное терапевтическое действие. Люди могут делиться вещами, которые их тревожат, иногда это превращается в открытие ранее неочевидных конфликтов. Лучше всего иметь на сессии модераторов, предпочтительно сторонних, чтобы каждый сотрудник мог высказаться и смог созидательно построить путь и понимание этого пути развития компании.
Когда вы уже создали план, важно хотя бы раз в неделю отслеживать, как вы идете по этим стратегическим целям. У вас есть четкие шаги, понимание, каких метрик вы должны достигнуть — это подлежит постоянному контролю.
Вы разбили большую задачу на несколько мелких, и здесь должна включится команда, которая взяла на себя ответственность. Стратегические задачи — это то, что делает компанию другой. Нужно собираться раз в неделю, смотреть прогресс и обсуждать.
Стратегические задачи вместе с большим генеральным планом «что мы будем делать сейчас» и дают компании максимальную устойчивость.
С помощью этого инструмента мы оцениваем вероятность тех или иных событий, как эти события повлияют на финансы, выручку и прибыль компании.
Ранжируем события по вероятности их возникновения от низкой до высокой. То, что может случиться с вероятностью 50% и выше — это важно и срочно.
Продумайте схемы действий на случай, если ваши гипотезы по поводу продукта или потенциальных клиентов не сработают. Подготовьте план на случай ухода из компании ключевых сотрудников — особенно из департаментов исследования и разработки, продаж и производства.
Важно не только оценить вероятность событий, а построить подробную карту рисков.
Любая стратегия с точки зрения действий должна постоянно пересматриваться. Все ваши риски должны быть классифицированы в подгруппы.
Есть риски, заложенные в вашу бизнес-идею. Если вы занимаетесь продуктами питания, так или иначе будут риски некачественных компонентов, клиент может отравиться или пострадать. Внешние риски могут осуществляться со стороны партнеров, экономики, правительства и т.д. Выберите те риски, которые касаются каждого игрока отрасли.
Следующий шаг после выявления рисков — оценка ущерба. Сколько будет стоить профилактика и страховка от этих рисков и сколько будет стоить устранение последствий.
С точки зрения действий у вас должен быть план на возникновение каждых, даже невероятных с точки зрения вероятности событий. Необходимо иметь план A, B и C. Не знать, что делать — самое страшное, а если есть карта, всегда можно пересмотреть свои действия.
В статье приведены действия, которые вы можете предпринять прямо здесь и сейчас
Рассмотреть их в более наполненном материале, кейсах и в результатах, которые некоторым компаниям уже дала стратегия по адаптации и пересмотре блоков вы сможете на Базовых Стратегиях.
Мы покажем понятный набор инструментов, который перманентно можно использовать в любой ситуации, если вам небезразлично экономическое будущее и стабильность вашей компании.
Deutsche bank в 2020 году сказал, что сейчас эпоха глобализации, длившаяся с 1980 года, подходит к концу — на смену ей приходит «век беспорядка». Команда АРБ-Про, конечно, рассчитывает, что это будет не век, ситуация стабилизируется в течении 5-7 лет. Это также то, к чему стремятся и на что рассчитывают банки.
Те, кто создавал свои стратегии вместе с АРБ-Про сейчас чувствуют себя устойчиво. Примерно 95% из этих компаний находятся в состоянии роста на 60-80%.
Причины, разумеется, разные, нет смысла скрывать, что рост выручки сильно зависит от роста цен на сырье и компоненты. Но даже в наш «век беспорядка» стратегию нужно выбирать и развивать.
Убираем иллюзии
Одна из самых известных иллюзий на нынешний момент, что ситуация в мире, сложившаяся после 24.02.2022 — «навсегда». Разумеется, не нужно ждать быстрых изменений в сторону «все будет хорошо». Одно из главных правил стратегии — она должна быть адаптивной и должна постоянно пересматриваться.В нынешней ситуации планирование стратегии рассматривается по сценариям «средний» и «тяжелый». Не стоит ориентироваться на «идеальный» сценарий — для этого пока что нет предпосылок. Намного лучше изначально исходить из рисков, ориентироваться на негативный сценарий и иметь план именно для него.
Рассчитывать на возврат прошлого формата ведения бизнеса относительно интеграции в мировую экономику, нормальной и предсказуемой цепочки поставок — контрпродуктивно и даже опасно. С ноября-декабря вступит в силу полный пакет санкций и можно будет понять, как действовать дальше: строить мосты с дружественными экономиками, найти рынок сбыта и партнеров, через которые мы можем построить новые цепочки поставок.
Главное в этой ситуации не отчаиваться и помнить, что будущее в руках, коллективной воле и разуме управленческих команд.
Какие блоки пересмотреть в стратегии
Управление цепочками поставок и доступ к ключевым технологиям.
Создайте перечень альтернативных поставщиков для наиболее критичных продуктов и сервисов, если вы понимаете, что зависите от 3-4 ключевых компонентов. И этим стоит заниматься не в ситуации кризиса, а заранее.
Другой вариант, если ваша команда занимается инженерными изысканиями, например, Autodesk, BIM Технологии, автоматизация и прочее. Вы ведет производство, на котором оборудование полностью зависит условно от Siemens и получаете запрет на использование того или иного ПО. Как здесь быть?
Можно зарегистрировать компании, которые смогут выполнять закупки на территории ЕС, США и других «недружественных» стран. Например, организовать стартап в другой стране под видом схожего с вашим бизнеса и через создание новой независимой компании получить доступ к необходимому ПО в другом регионе.
Всё, что касается цепочек поставок, выросло в несколько раз — стоимость, сроки, риски. Перестройка логистических маршрутов в связи с учетом санкций и изменении в таможенных процедурах — очень важная вещь. Экспертиза логистических компаний стала ключевой в снабжении сырьем, экспортных и импортных операциях, внешнеэкономической деятельности.
Необходимо анализировать изменения в таможенном режиме, узнавать, есть ли там проблемы и изменения относительно конкретных товаров.
Есть компании, которые смогли после февраля быстро поменять свои фуры на европейские номера, кто смог обеспечить финансовую логистику (дать иностранные карты водителям фур). Они смогли найти для себя варианты развития существования, хоть это и вылилось в удорожание и изменение сроков.
Еще один из адекватных вариантов действий — возможность покупки производителей компонентов или открытия совместных предприятий с ними. Объединение компетенций и знаний помогает ускорить процесс разработки аналогов иностранных продуктов. Один из лучших способов сейчас — приобрести поставщика сырья.
Есть альтернативная история — например, вам недоступна технология, патент. Ряд игроков, которые готовы инвестировать в создание производств, в исследования их разработки, могут объединиться. Это позволит обезопасить не только себя и двух-трех игроков отрасли, но даже снабдить всю нишу качественными компонентами или сырьем.
Перераспределение спроса
Перераспределение спроса — это именно то, что дало российскому бизнесу возможности.
Огромное количество иностранных игроков, которые десятилетиями развивали в России бизнес, сейчас пересматривают свои стратегии. Кто-то ушел, «громко хлопнув дверью» — взяв предоплату и не выполнив обязательства. Другие выполняли обязательства и уходили, передавая контроль местным руководителям или искали игроков, которым можно продать бизнес.
Эксперты АРБ Про уверены, что через 5-7 лет мы увидим большое возвращение иностранных игроков. Были сделки по продаже бизнеса за «1 рубль», заключались такие договора, что при более ровной ситуации компания вернет себе бренд и управление.
Иностранные компании вынуждены так делать, поскольку играют еще и на мировом рынке, на них смотрят инвесторы. Если взять семейные компании уровня Mars, Lowrance, Cargill — они независимы, не публикуют свою отчетность и не думают об уходе.
Покидание в таком виде российского рынка по мнение экспертов АРБ Про — это ошибка, хотя некоторые были вынуждены уйти из-за отсутствия сырья. Но для российского рынка это возможность наконец заместить собой нишу этих продуктов.
Для начала нужно собрать статистику по импорту (доступна у специализированных исследовательских компаний), в которой указаны объемы поставок, цены и конечные клиенты ушедших иностранных компаний.
Даже если вы небольшой производитель на территории РФ, вы можете посмотреть, кто являлся основным импортером аналогичного продукта, их клиентов, по какой цене приобретался продукт, когда, в каких количествах и т. д. Это станет серьезной основой для того, чтобы ваша команда смогла проанализировать конкурентную среду и понять, какой поставщик прекращает работу и постепенно замещать этот спрос.
Важно уточнить характеристики вашего продукта — готов ли потребитель переключится на вас, сможете ли вы заменить или превзойти иностранные аналоги.
Интерес к российским поставщикам сейчас на своем пике — освободились полки магазинов. Это одна из тех возможностей, которые открываются в новой ситуации.
Если вы находитесь в конкурентном рынке, где было большое количество иностранных игроков — пробуйте его занять. К примеру, на полках сейчас не понять, кто является лидером по производству газированных напитков. Для ряда российский игроков это стало большой возможностью.
Стучитесь в двери, которые раньше были закрыты. Крупные клиенты в вашей отрасли могут находиться в поиске достойной замены товарам иностранных компаний.
Экспорт.
Используя статистику, можно проанализировать экспортные поставки в том числе и конкурентов в России — что отправляли, в каком количестве, по какой цене, объемы и т.д.
Соберите актуальную информацию о рынке выбранного региона и потенциальных конкурентах на нем. Оцените, насколько ваш продукт конкурентоспособен и есть ли на него платежеспособный спрос.
Если вы в ситуации, где потеряли поставки в Европу, Америку, нужно не останавливаться и искать, кто из российских игроков занимается этим до сих пор. Можете ли вы, опираясь на данные статистики, сделать выводы, что стоит переключится на поставки в Юго-Восточную Азию, Турцию, Арабские Эмираты и т.д. Для цветной металлургии, к примеру, это стало одной из возможностью выхода из ситуации. Выясните, какие свойства продуктов и сервисов критичны для иностранных партнеров.
Изучите менталитет жителей выбранной страны и то, как они принимают решение о покупке. К примеру, для Эмиратов важнее не собрать статистику, а познакомиться с нужными людьми. Они дадут объективную информацию: как принимаются решения, насколько будет востребован ваш продукт и прочее.
Необходимы консультанты, которые находятся внутри выбранной страны. «Восток — дело тонкое», без хорошего представления, без входа в круг людей, принимающих решения о закупке, будет предельно тяжело делать «кабинетные» исследования и строить гипотезы, подойдет продукт или нет.
Стоит планировать экспорт не в одну-две страны, а рассчитывать на более обширные варианты. Нужно обращать внимание и на цифры, и на людей внутри страны. Возможность прямого выхода к потенциальному клиенту может быть реализована за более короткий срок и быть результативнее, чем одно полагание на цифры.
Персонал
Лидер команды должен транслировать уверенность и демонстрировать стойкость в неспокойное время. Даже когда ему самому тяжело сохранить уверенность в завтрашнем дне.
Людям важно понимать, что есть не только план, но и длительная стратегия, четкое понимание, как действовать дальше. Любой сотрудник, специалист, продавец должен понимать, как компания может его защитить, если ему это необходимо, как руководители видят развитие, когда остановились отгрузки и прочее.
Вовлекайте в процесс стратегического планирования как можно больше руководителей компании. Каждый человек должен почувствовать свою роль в этом, видеть свое будущее внутри компании.
Многие в свете сентябрьских событий собирались внутри компаний и демонстрировали четкое понимание, как они будут действовать, реагировать на различные сценарии. На что они могу опереться — партнеров, производственную сеть, филиалы, бренд, «доброе имя» и т.д. Главное — как начать действовать уже сейчас.
Стратегическая сессия имеет важное терапевтическое действие. Люди могут делиться вещами, которые их тревожат, иногда это превращается в открытие ранее неочевидных конфликтов. Лучше всего иметь на сессии модераторов, предпочтительно сторонних, чтобы каждый сотрудник мог высказаться и смог созидательно построить путь и понимание этого пути развития компании.
Когда вы уже создали план, важно хотя бы раз в неделю отслеживать, как вы идете по этим стратегическим целям. У вас есть четкие шаги, понимание, каких метрик вы должны достигнуть — это подлежит постоянному контролю.
Вы разбили большую задачу на несколько мелких, и здесь должна включится команда, которая взяла на себя ответственность. Стратегические задачи — это то, что делает компанию другой. Нужно собираться раз в неделю, смотреть прогресс и обсуждать.
Стратегические задачи вместе с большим генеральным планом «что мы будем делать сейчас» и дают компании максимальную устойчивость.
С помощью этого инструмента мы оцениваем вероятность тех или иных событий, как эти события повлияют на финансы, выручку и прибыль компании.
Ранжируем события по вероятности их возникновения от низкой до высокой. То, что может случиться с вероятностью 50% и выше — это важно и срочно.
Продумайте схемы действий на случай, если ваши гипотезы по поводу продукта или потенциальных клиентов не сработают. Подготовьте план на случай ухода из компании ключевых сотрудников — особенно из департаментов исследования и разработки, продаж и производства.
Важно не только оценить вероятность событий, а построить подробную карту рисков.
Любая стратегия с точки зрения действий должна постоянно пересматриваться. Все ваши риски должны быть классифицированы в подгруппы.
Есть риски, заложенные в вашу бизнес-идею. Если вы занимаетесь продуктами питания, так или иначе будут риски некачественных компонентов, клиент может отравиться или пострадать. Внешние риски могут осуществляться со стороны партнеров, экономики, правительства и т.д. Выберите те риски, которые касаются каждого игрока отрасли.
Следующий шаг после выявления рисков — оценка ущерба. Сколько будет стоить профилактика и страховка от этих рисков и сколько будет стоить устранение последствий.
С точки зрения действий у вас должен быть план на возникновение каждых, даже невероятных с точки зрения вероятности событий. Необходимо иметь план A, B и C. Не знать, что делать — самое страшное, а если есть карта, всегда можно пересмотреть свои действия.
В статье приведены действия, которые вы можете предпринять прямо здесь и сейчас
Рассмотреть их в более наполненном материале, кейсах и в результатах, которые некоторым компаниям уже дала стратегия по адаптации и пересмотре блоков вы сможете на Базовых Стратегиях.
Мы покажем понятный набор инструментов, который перманентно можно использовать в любой ситуации, если вам небезразлично экономическое будущее и стабильность вашей компании.