Стратегическое управление затратами: издержки, затраты, расходы
В первой статье этого цикла мы с вами начали говорить об управлении затратами в бизнесе, разобрались с тем, на чем можно, а на чем точно нельзя экономить и выяснили, как реализовать стратегическое преимущество, найдя внутренние ресурсы для развития стержневых компетенций компании. И несмотря на наше уверенное наступление на фронте затрат, мы с вами столкнулись с довольно комплексной проблемой: запустить в своей компании процесс стратегического управления затратами = встать на путь организационных и структурных изменений. А природа человека такова, что любые масштабные изменения неизбежно вызывают у нас сопротивление.
В этот раз мы поговорим о том аспекте стратегического управления затратами, который очень часто упускается из вида — о путях преодоления первоначального сопротивления со стороны сотрудников и руководителей компании. Поехали!
Итак, решено, ваша компания вступает на путь стратегического управления затратами. Но ведь она существовала как-то и до этого? Именно эта мысль посетит многих сотрудников, которые окажутся непосредственно вовлечены в процесс. И для того, чтобы они смогли принять и вовлечься в изменение, мы возьмём на вооружение целый арсенал аргументов. Первый из них: ах, как оно будет.
Чтобы преодолеть первоначальное сопротивление, мы начнем с поиска двух типов аргументов:
Как вам будет хорошо, если это произойдет
Как вам будет плохо, если это не произойдет
Формулируя ответы на каждый из вопросов, мы будем искать то, что затронет каждого из участников. Необходимо это для того, что каждый человек вовлекается в изменение лишь тогда, когда понимает свою личную выгоду или мотивацию в нем участвовать. На данном этапе наша цель заключается не в том, чтобы железно убедить всех в необходимости управления затратами, а в том, чтобы создать равномерную информированность среди сотрудников. Люди должны узнать от вас, почему возникла необходимость управлять затратами, чем грозит бизнесу отказ от этой практики. Если этого не сделаете вы, то ваши сотрудники придумают ответы на вопросы сами. И, скорее всего, вам они не понравятся.
Прекрасный аргумент находится в кармане компаний, которые сейчас переживают не лучшие времена. Если дела бизнеса идут совсем печально, то большинство сотрудников и так понимает, что изменения необходимы. В противном случае, корабль потонет. Но вовсе не обязательно находиться в катастрофическом положении, чтобы повлиять на людей.
Достаточно иметь стабильно снижающуюся динамику тех или иных показателей в цифрах вашей компании. Проанализируйте ее и покажите сотрудникам: цифры — это факт и они сработают лучшим образом. Ведь если показатель резко или стабильно падает, мы легко можем продолжить его динамику в будущее и представить, что случится, например, через год или несколько лет. Стоимость реализации, снижение выручки, маржинальной или операционной прибыли — подойдёт любой из параметров, который ясно дает понять, что происходящее требует вмешательства. Пугающие перспективы в цифрах — прекрасный аргумент в пользу того, что пора вплотную заняться затратами.
Не спешите расстраиваться, если динамика вашей компании — положительная и бизнес демонстрирует стабильный рост. Это попросту означает, что нам потребуются модельные расчеты, чтобы показать сотрудникам ценность управления затратами.
Воспользуемся простым, но проверенным вариантом:
Сумма экономии = Возможный размер экономии ресурса в натуральном выражении за 1 операцию x Цена за единицу ресурса x Количество операций за год
Эта формула поможет нам увидеть реальную цифру, которая станет прекрасным аргументом для убеждения команды. И она не обязательно должна быть большой. Конечно, если вы тратите 1 миллион в месяц на электроэнергию, то экономия даже в 4% будет ощутимой. Но в небольшой компании в принципе нет огромных цифр. Поэтому у небольшого бизнеса не выйдет сэкономить 1% и сразу увидеть это как реальные деньги. Здесь мы столкнемся с массой разных статей расходов и огромным нежеланием возиться с ними: копейки какие-то.
Но суть как раз в том, что маленькой компании необходимо экономить именно здесь. Больших статей расхода у неё нет и где взять деньги на развитие стержневых компетенций? Нам необходим аргумент, чтобы сравнить с чем-то цифру итога. Если статьи расхода малы, то и сравнивать их нужно с чем-то малым и очень нужным.
Вернемся к формуле и задумаемся о мелочи/
Как много ненужных документов ежедневно печатается в каждой российской компании, даже небольшой? Сколько людей ежедневно печатает к утренней планерке стопки таблиц и документов, которые и так есть в ноутбуке. Их исправно приносят в переговорную, кладут перед собой, а в ходе совещания пишут одно слово на первой странице. Планерка окончена и вся стопка отправляется в мусорку.
Давайте посчитаем: 100 листов бумаги x 1 руб/лист x 240 рабочих дней/год = 24 тысячи рублей.
24 тысячи — это, конечно, копейки и ваша команда будет смеяться, если вы скажете, что стоит начать экономить на бумаге. Но аргумент сработает, стоит только сравнить эту сумму с чем-то соответствующим ей по масштабу. Например, коллектив давно недоволен старой кофеваркой. 24 тысячи — это как раз компактный аппарат. Или годовой запас чая для всего коллектива. Теперь цифра уже не кажется такой смехотворной, верно? А все потому, что в голове строится простейшая логическая связь: перестаём много печатать — получаем кофе.
К тому же, 5 раз по 24 000 — это больше 100 000. Здесь копейки, тут копейки, там копейки — получается миллион. А модельные расчеты послужат аргументом для того, чтобы начать что-то делать по-новому.
Какие еще аргументы остаются у нас в запасе? Например, тренды рынка. Вы легко сможете вспомнить время, когда многие производители деталей для авто смеялись над качеством китайских аналогов. Казалось, что ситуация никогда не изменится. Но сегодня она уже не кажется смешной, ведь конкуренция стала вполне реальной.
Такие нишевые тренды и траектории движения есть в любой отрасли бизнеса. Найдите их и используйте, чтобы убедить команду в необходимости изменений.
Следующая распространенная трудность на пути к стратегическому управлению затратами может быть выражена знакомой фразой: «Мы уже пробовали и ничего не получилось». Примерно это может сказать вам ваша управленческая команда в ответ на предложение об экономии. Мало того, в глазах людей могло не только «не получится», но и «стать ещё хуже». Конечно, такой настрой только усиливает сопротивление изменению.
Для того, чтобы сломать этот барьер существует старое проверенное средство, вопрос «Какие еще есть варианты?». Задавайте его упорно и часто на любое из подобных возражений, берите свою команду измором. Это вынудит людей искать позитивные выходы из сложившейся ситуации. Критикуешь — предлагай.
Для того, чтобы сокращение затрат работало в полную силу и мы видели результат, необходимо постоянно увеличивать количество областей поиска. Представьте, что вы — владелец завода, который производит крем в тюбиках.
Вот те области, в которых мы довольно быстро найдем реальные идеи для проработки сокращения затрат:
Четыре области уже дают нам четыре разных стратегии по управлению затратами. Из каждого пункта мы можем развернуть полноценную стратегию, которая быстро даст видимый результат: заказ меньших/больших партий, новые принципы работы с поставщиками, дополнительный доход в переработке отходов производства... В самом крайнем случае, если вы разберете все возможные области, но не найдете точек приложения, стоит задуматься о кардинальном изменении товара.
Поэтому продолжайте упорно спрашивать «что еще можно сделать?» и продолжайте упорно искать новые и новые области для сокращения затрат. Логистика, рецептура, клиенты, поставщики... Процесс запустится в тот момент, когда мозг привыкает работать в режиме постоянного поиска вариантов и решений.
На семинаре «Стратегическое управление затратами» мы превращаем эти советы в полноценную систему, которая позволяет внедрить технологию, минимизировав сопротивление со стороны управленцев и рядовых сотрудников. Но прежде всего, вам стоит попробовать наш перечень первостепенных советов — если результаты оправдают ваши ожидания, то вы всегда сможете стать участником семинара! Удачи на пути укротителя затрат!
В этот раз мы поговорим о том аспекте стратегического управления затратами, который очень часто упускается из вида — о путях преодоления первоначального сопротивления со стороны сотрудников и руководителей компании. Поехали!
Ах, как будет хорошо/плохо
Итак, решено, ваша компания вступает на путь стратегического управления затратами. Но ведь она существовала как-то и до этого? Именно эта мысль посетит многих сотрудников, которые окажутся непосредственно вовлечены в процесс. И для того, чтобы они смогли принять и вовлечься в изменение, мы возьмём на вооружение целый арсенал аргументов. Первый из них: ах, как оно будет.
Чтобы преодолеть первоначальное сопротивление, мы начнем с поиска двух типов аргументов:
Как вам будет хорошо, если это произойдет
Как вам будет плохо, если это не произойдет
Формулируя ответы на каждый из вопросов, мы будем искать то, что затронет каждого из участников. Необходимо это для того, что каждый человек вовлекается в изменение лишь тогда, когда понимает свою личную выгоду или мотивацию в нем участвовать. На данном этапе наша цель заключается не в том, чтобы железно убедить всех в необходимости управления затратами, а в том, чтобы создать равномерную информированность среди сотрудников. Люди должны узнать от вас, почему возникла необходимость управлять затратами, чем грозит бизнесу отказ от этой практики. Если этого не сделаете вы, то ваши сотрудники придумают ответы на вопросы сами. И, скорее всего, вам они не понравятся.
Преимущества плохой динамики
Прекрасный аргумент находится в кармане компаний, которые сейчас переживают не лучшие времена. Если дела бизнеса идут совсем печально, то большинство сотрудников и так понимает, что изменения необходимы. В противном случае, корабль потонет. Но вовсе не обязательно находиться в катастрофическом положении, чтобы повлиять на людей.
Достаточно иметь стабильно снижающуюся динамику тех или иных показателей в цифрах вашей компании. Проанализируйте ее и покажите сотрудникам: цифры — это факт и они сработают лучшим образом. Ведь если показатель резко или стабильно падает, мы легко можем продолжить его динамику в будущее и представить, что случится, например, через год или несколько лет. Стоимость реализации, снижение выручки, маржинальной или операционной прибыли — подойдёт любой из параметров, который ясно дает понять, что происходящее требует вмешательства. Пугающие перспективы в цифрах — прекрасный аргумент в пользу того, что пора вплотную заняться затратами.
Преимущества хорошей динамики
Не спешите расстраиваться, если динамика вашей компании — положительная и бизнес демонстрирует стабильный рост. Это попросту означает, что нам потребуются модельные расчеты, чтобы показать сотрудникам ценность управления затратами.
Воспользуемся простым, но проверенным вариантом:
Сумма экономии = Возможный размер экономии ресурса в натуральном выражении за 1 операцию x Цена за единицу ресурса x Количество операций за год
Эта формула поможет нам увидеть реальную цифру, которая станет прекрасным аргументом для убеждения команды. И она не обязательно должна быть большой. Конечно, если вы тратите 1 миллион в месяц на электроэнергию, то экономия даже в 4% будет ощутимой. Но в небольшой компании в принципе нет огромных цифр. Поэтому у небольшого бизнеса не выйдет сэкономить 1% и сразу увидеть это как реальные деньги. Здесь мы столкнемся с массой разных статей расходов и огромным нежеланием возиться с ними: копейки какие-то.
Но суть как раз в том, что маленькой компании необходимо экономить именно здесь. Больших статей расхода у неё нет и где взять деньги на развитие стержневых компетенций? Нам необходим аргумент, чтобы сравнить с чем-то цифру итога. Если статьи расхода малы, то и сравнивать их нужно с чем-то малым и очень нужным.
Вернемся к формуле и задумаемся о мелочи/
Как много ненужных документов ежедневно печатается в каждой российской компании, даже небольшой? Сколько людей ежедневно печатает к утренней планерке стопки таблиц и документов, которые и так есть в ноутбуке. Их исправно приносят в переговорную, кладут перед собой, а в ходе совещания пишут одно слово на первой странице. Планерка окончена и вся стопка отправляется в мусорку.
Давайте посчитаем: 100 листов бумаги x 1 руб/лист x 240 рабочих дней/год = 24 тысячи рублей.
24 тысячи — это, конечно, копейки и ваша команда будет смеяться, если вы скажете, что стоит начать экономить на бумаге. Но аргумент сработает, стоит только сравнить эту сумму с чем-то соответствующим ей по масштабу. Например, коллектив давно недоволен старой кофеваркой. 24 тысячи — это как раз компактный аппарат. Или годовой запас чая для всего коллектива. Теперь цифра уже не кажется такой смехотворной, верно? А все потому, что в голове строится простейшая логическая связь: перестаём много печатать — получаем кофе.
К тому же, 5 раз по 24 000 — это больше 100 000. Здесь копейки, тут копейки, там копейки — получается миллион. А модельные расчеты послужат аргументом для того, чтобы начать что-то делать по-новому.
Сила трендов
Какие еще аргументы остаются у нас в запасе? Например, тренды рынка. Вы легко сможете вспомнить время, когда многие производители деталей для авто смеялись над качеством китайских аналогов. Казалось, что ситуация никогда не изменится. Но сегодня она уже не кажется смешной, ведь конкуренция стала вполне реальной.
Такие нишевые тренды и траектории движения есть в любой отрасли бизнеса. Найдите их и используйте, чтобы убедить команду в необходимости изменений.
Уже пробовали и ничего не вышло
Следующая распространенная трудность на пути к стратегическому управлению затратами может быть выражена знакомой фразой: «Мы уже пробовали и ничего не получилось». Примерно это может сказать вам ваша управленческая команда в ответ на предложение об экономии. Мало того, в глазах людей могло не только «не получится», но и «стать ещё хуже». Конечно, такой настрой только усиливает сопротивление изменению.
Для того, чтобы сломать этот барьер существует старое проверенное средство, вопрос «Какие еще есть варианты?». Задавайте его упорно и часто на любое из подобных возражений, берите свою команду измором. Это вынудит людей искать позитивные выходы из сложившейся ситуации. Критикуешь — предлагай.
Области поиска или где найти затраты
Для того, чтобы сокращение затрат работало в полную силу и мы видели результат, необходимо постоянно увеличивать количество областей поиска. Представьте, что вы — владелец завода, который производит крем в тюбиках.
Вот те области, в которых мы довольно быстро найдем реальные идеи для проработки сокращения затрат:
- Цена — Другой поставщик, другая схема закупки (тюбик, содержимое);
- Расход в натуральных единицах — Снижение потерь при производстве; Меньше/тоньше (тюбик/содержимое);
- Дополнительный доход — продажа, другое использование отходов производства или продуктов на их основе;
- Существенное изменение/отказ от продукта — Принципиально другая упаковка, новая рецептура.
Четыре области уже дают нам четыре разных стратегии по управлению затратами. Из каждого пункта мы можем развернуть полноценную стратегию, которая быстро даст видимый результат: заказ меньших/больших партий, новые принципы работы с поставщиками, дополнительный доход в переработке отходов производства... В самом крайнем случае, если вы разберете все возможные области, но не найдете точек приложения, стоит задуматься о кардинальном изменении товара.
Поэтому продолжайте упорно спрашивать «что еще можно сделать?» и продолжайте упорно искать новые и новые области для сокращения затрат. Логистика, рецептура, клиенты, поставщики... Процесс запустится в тот момент, когда мозг привыкает работать в режиме постоянного поиска вариантов и решений.
На семинаре «Стратегическое управление затратами» мы превращаем эти советы в полноценную систему, которая позволяет внедрить технологию, минимизировав сопротивление со стороны управленцев и рядовых сотрудников. Но прежде всего, вам стоит попробовать наш перечень первостепенных советов — если результаты оправдают ваши ожидания, то вы всегда сможете стать участником семинара! Удачи на пути укротителя затрат!