Сергей Макшанов: Бизнес-технологии будущего | АРБ-Про
> Сергей Макшанов: Бизнес-технологии будущего
Стратегия

Сергей Макшанов: Бизнес-технологии будущего

Сергей Макшанов: Бизнес-технологии будущего

Санкции, нестабильность курсов валют, напряженная политическая обстановка, снижение доходов населения — «тактические» условия, в которых существует современный бизнес, таковы. А вот стратегические связаны с переходом к VI технологическому укладу — новому способу производства, основанному на использовании нано технологий, генной инженерии, водородной энергетики, искусственного интеллекта, глобальных информационных сетей… Уже в ближайшую пятилетку это радикально повлияет не только на производителей, но и на целые отрасли.

По мнению Сергея Макшанова, управляющего Группы компаний «Институт Тренинга — АРБ Про», одного из самых авторитетных российских экспертов в области развития бизнеса и стратегического планирования, консультанта крупнейших российских компаний и представительств западных корпораций, чтобы масштабно подготовиться к VI технологическому укладу, остается, по сути, 3 года, так как в 2018 году начнется массовый вброс товаров и услуг. Логистику также затронут все эти процессы.

— Поэтому особенно хочется обратить внимание на такой момент, как скорость, с которой компания реализует основные бизнес-процессы, — говорит Сергей Иванович. — Это — характерная особенность VI технологического уклада. Чтобы управлять ею действительно эффективно, необходимо иметь адекватные параметры измерения. Измерять скорость, например, раз в месяц будет уже недостаточно. Необходимая частота анализа динамики основных показателей для системы управления — неделя. Следующий шаг, который станет доступным в ближайшее пятилетие, — один день, а далее — непрерывно. И мир находится на пути к такой трансформации динамики в принятии решений — по самым разным направлениям. Еще один момент — изменение роли потребителя, клиента. Он становится все более информированным, а значит, растет и его влияние. Поэтому все, что касается поиска, установления контактов, поддержания отношений с клиентом, приобретает значение краеугольного камня.

В таких условиях наибольшую пользу для себя извлекут те компании, которые гибко структурируются как по параметру передачи полномочий, так и по формам занятости, в особенности — занятости информационной. Чтобы люди имели возможность работать непрерывно — и в дороге, и дома, чтобы они имели доступ ко всей актуальной информации, необходимы решения, вынесенные в Интернет и сопряженные с системами управленческого учета, усиленные бизнес-аналитикой и системами больших данных. Ведь бизнес-аналитика основана на цифрах. А большие данные — не только на цифрах, но и картинках, звуках, запахах, каталогах — всем, что связано с пространством, в котором компания ведет свои операции.

— Может эта дата — 3 года — как-то быть смещена во времени? Все-таки в условиях перманентного кризиса, проблем с финансами для многих компаний внедрение инноваций — не самая очевидная проблема.

— Приведу пример из далеких 1980-х, когда на мировом рынке в серийных масштабах появились бытовые видеомагнитофоны — по сути, предтеча товаров VI технологического уклада. Сначала они появились локально — в квартирах некоторых граждан. Потом — массово: в комиссионных магазинах. А затем распространились повсеместно. Говоря о VI технологическом укладе, мы можем назвать более-менее конкретную дату, потому что примерно в это время транснациональные корпорации перейдут к выпуску товаров и сервисов, основанных на технологиях VI технологического уклада, средними или индустриальными партиями. Для справки: средние партии — это десятки и сотни тысяч, индустриальные — миллионы штук. Так что смещение на 1-2 года непринципиально.

— И как вы оцениваете готовность компаний стран СНГ, в том числе логистических, к грядущей инновационной революции?

— Лучше всего подготовлены компании сектора информационных технологий, интернет-экономики, выпускающие продукцию, относящуюся к био-, нано-, органик-, крио-, альтернативной энергетике и проч., в силу того что инновации — неотъемлемая составляющая их деятельности, и от нее напрямую зависят их финансовые показатели.

В остальном массиве компаний готовность к 2018—2019 гг. невысока. Людям комфортно в привычной среде. Но нравится нам это или нет, новая реальность уже идет к нам.

СТА Логистик, кстати, меня приятно поразила с точки зрения открытости и степени внедрения современных и даже ультрасовременных подходов. В России немного таких компаний. В частности, на меня хорошее впечатление произвели возрастная и гендерная структура компании, атмосфера, стиль. Показатели управленческого учета, принятые в компании, являются уникальными даже для России: то, что есть штатный отдел BI (отдел бизнес-аналитики), наличие ряда сервисов, вынесенных в Интернет, то, что компания движется в направлении создания дополнительных персонифицированных условий для веб-сервисов, качественные рыночные позиции…

— Как подготовить компанию к VI технологическому укладу с точки зрения стратегии? С чего начинать?

— Начать следует именно с создания стратегии. До сих пор это — большая редкость. Преобладающая парадигма — интуитивно-реактивная. В более выигрышном положении находятся оппортунисты, которые обнаруживают возможности и начинают действовать. А в общем и целом, процент компаний, в которых управление строится на основе экономически обоснованной картины будущего, — 10—12 %. Поэтому, если стратегии нет, начинать следует с ее создания.

Если она есть, необходимо ее протестировать, чтобы определить, насколько ценным окажется выпускаемый продукт в новой реальности. Понятно, что, если вы выращиваете капусту, то инновации здесь как будто не слишком актуальны. С другой стороны, если вы установите, условно говоря, управляемую через Интернет систему туманообразования, которая будет влиять на скорость развития тканей, и в результате выращенный овощ будет иметь красивые белые прожилки, очевидно, что ценность предлагаемого вами продукта вырастет. Пример с капустой — фигуральный, но он показывает главное: для инноваций не важна отрасль. Чем бы вы ни занимались, в Интернете есть решения, способные влиять на уровень затрат или уровень наценки. Поэтому важно тестировать восприимчивость вашей стратегии к использованию подобных решений, так как они позволяют либо повысить маржинальность ассортимента, либо серьезно снизить затраты.

— Как часто и в зависимости от каких факторов следует менять стратегию?

— Если у компании она разработана тщательно, просчитана экономически, то есть учитывает эластичность спроса, потребности людей, тогда следует придерживаться выбранного направления и менять стратегию лишь тогда, когда появляется угроза — факторы, блокирующие движение. Либо если появляется альтернатива — более привлекательные области, которые для бизнеса очевидно предпочтительнее. Изменение стратегии предполагает блокировку действующей и внедрение альтернативной. Правда, повысить эффективность можно и без этого.

— Формирование стратегии в контексте перехода имеет региональную специфику?

— Для некоторых бизнесов необходим доступ к определенным видам сырья и ресурсов. Но это не так критично. Я считаю, что главный ключ — существующие лидирующие научные школы и центры. Региональные особенности дают доступ к компетенциям. Остальное — вопрос ограниченности в ресурсах. Если людей не хватает, возможно, следует переместиться туда, где есть научные школы и центры. Главное — помнить: при любом уровне автоматизации и роботизации главные ценности будут создаваться людьми.

— И как же быть с человеческим капиталом? Как готовить, мотивировать собственных сотрудников?

— Здесь имеется два пути. Первый — компетенции надо наращивать, причем регулярно: инвестировать в ресурсы, информацию, чтобы повышать профессионализм сотрудников. Вторая рекомендация более конкретная — рассказывайте им о будущем, чтобы они точно знали, каковы их перспективы в компании через год, 2, 5, 10 лет и т. д. Это — лучшая мотивация.