Рождественская бизнес-сказка
На рынке есть условия для того, чтобы средний бизнес не только пережил текущий кризис и отсутствие деятельного интереса государства к развитию экономики, но и создал основу для своего процветания в будущем.
Сейчас стало модно рассуждать о «новой нормальности». Дескать, следует быть скромнее в своих потребностях и притязаниях, приспосабливаться к тому, что никогда уже не вернутся такие высокие темпы роста экономики, как раньше, спрос, в том числе потребительский, неуклонно снижается, и это надолго. Некоторые и приспосабливаются. По рынку ходят грустные истории вроде такой: «Жила-была одна компания, выпускающая двери. На волне потребительского бума она делала их из дуба. Потом настали тяжелые времена, и они стали делать двери из сосны. А сейчас им открылась истина: за ту цену, которая обеспечит им выживание, они сейчас и сосну потребителям продать не смогут. И перешли они на шпон…»
В ближайшее время таких историй, скорее всего, будет еще больше. Во всяком случае, ежегодный опрос более чем 200 компаний* показал, что в 2015 году половина из них сократили или вовсе отказались от инвестиций, а роста выручки ожидали всего 37% — против 46% годом ранее. Доля нерентабельных компаний выросла, соответственно, с 24 до 38%. Понятно, что в этой ситуации многие стараются выжить, бездумно «срезая косты» за счет качества продукта. И такой подход имеет право на существование, но только не для тех, кто нацелен на долгосрочное развитие. Последним же, как ни крути, надо верить оптимистическим прогнозам и настраиваться на возможный всплеск спроса.
Плывет, плывет кораблик…
«Счастливое время ожидает нас в 2018 году, — уверен отечественный гуру стратегического менеджмента, управляющий ГК «Институт тренинга АРБ Про» Сергей Макшанов. С этого момента, по его прогнозу, начнется новый всплеск спроса, обусловленный несколькими причинами, прежде всего массовым появлением на рынке товаров нового технологического поколения. Так, на 2018 год большинство мировых автомобильных концернов запланировали начало выпуска беспилотных автомобилей (за исключением «Тойоты», отодвинувшей его на 2020 год). К этому же времени созреет спрос на миллионы 3D-принтеров, которые даже в России сегодня выпускают широкий спектр продуктов — от пресс-форм до стоматологических и ювелирных изделий. Стройиндустрии, вплотную подошедшей к воплощению идеи «умного» и предельно экологичного дома, во всяком случае в Европе, потребуются в большом объеме новые отделочные и строительные материалы. Наконец, все домохозяйства накроет спрос на инновационные фармпрепараты, связанные с омоложением организма, лечением орфанных и онкологических заболеваний, разработка и клинические испытания которых идут уже сейчас.
«Это будет похоже на волну 1950–1960-х годов, когда один за другим пошли радиолы, мопеды, стиральные машины», — резюмирует г-н Макшанов.
Причем производство этих новых товаров потребует больше сырья из производных от углеводородов, прежде всего газа, а также растительного сырья и дерева. Это дает дополнительную фору российской экономике, так же как развитие морской транспортной и портовой инфраструктуры, тянущей за собой потребность в топливе и металлах. Речь идет о расширении Суэцкого и Панамского каналов с целью увеличить потоки торговых судов, о строительстве сотен новых портов. Кроме того, 50 стран уже ратифицировали соглашение ВТО об оптимизации таможенной логистики, и, по расчетам, она должна стать на 17% дешевле.
Другим драйвером роста спроса станет в ближайшие годы ускорение мировой демографической динамики за счет Китая, где отменили правило «одна семья — один ребенок». «Надо учесть, что уровень жизни в Китае очень быстро растет, и впервые за всю историю мы должны всерьез отнестись к тому, что труд в России стал дешевле, чем в Китае», — подчеркивает г-н Макшанов. То есть рынок Китая становится весьма привлекательным для экспорта российских товаров, причем не инновационных, а самых обычных. И действительно, многие производители из Сибири и с Урала сейчас примериваются к Китаю, а некоторые уже вовсю поставляют туда продукты питания: кондитерские изделия, бакалею, соки. Одна кондитерская фабрика в Красноярске, производитель мучных сладостей, разработала специальную линейку, чтобы выйти с ней в Китай. Производитель макарон из Барнаула, холдинг «Алтан», легко вышел в одну из северных китайских провинций с новым продуктом — семолиной (крупка из твердых сортов пшеницы). Екатеринбургский жировой комбинат поставляет в Китай майонезы и промышленные жиры. А опыт компании из Самары, продающей в Гонконг стройматериалы, показывает, что китайский рынок готов поглотить практически все. Волна спроса на традиционные товары ожидается в скором времени и с Ближнего Востока — из-за разрушения материальной инфраструктуры региона нынешней войной.
Дайте планктону шанс
Если поставки на экспорт традиционных товаров, особенно в страны АТР и Ближнего Востока, выглядят очевидным шансом для многих российских компаний вписаться в повышательные мировые тренды, то относительно нашего массового присутствия собственно в технологической нише этого, к сожалению, не скажешь. Примеры, подобные компании «Монокристалл», ставшей поставщиком сапфирового стекла для Apple и опередившей в цене при сопоставимом качестве продукта одного из мировых лидеров — компанию Kyosera, встречаются пока не часто.
Однако наряду с производством инновационного продукта есть и другая возможность вскочить в вагон нового технологического уклада —использовать новые технологии для построения современных бизнес-схем. «У нас пока по достоинству не оценен тот факт, что в России появился значительный слой предпринимателей, изначально использующих в своей деятельности бизнес-подходы, родившиеся на стыке хайтека и бизнеса, то есть в интернет-форматах, — уверены Светлана и Евгений Емельяновы, руководители консалтинг-центра “Шаг”. — Это все чудесные молодые ребята, очень клиенториентированные. Скажем, работает такая фирма B2C — поставляет кофе свежей обжарки. Они построили свой бизнес на очень человеческом сервисе, они любые ошибки: не то или не вовремя доставили — списывают на свой счет, делают замену. Но без хорошей ИТ-системы этот сервис не дал бы нужного эффекта: технологии обеспечивают им мгновенную реакцию. Они видят каждого клиента: что он хотел, что ему отгрузили, куда, и телефоны обоих владельцев бизнеса на коммуникаторе, клиенты могут мгновенно с ними связаться». К плюсам такого бизнеса относится возможность выстраивать практически без ограничения горизонтальные связи, что делает их гибче. Так, владельцы интернет-магазинов не сходя с дивана выстраивают логистические связи — от перевозчика к перевозчику, без разрывов в цепи и во времени от Китая до Калининграда.
Очень хорошо отзываются Емельяновы и о деловых качествах новой волны предпринимателей. Они очень квалифицированно сканируют рынок и всегда в курсе того, где выгоднее зарегистрировать компанию — в свободной зоне Дубны или Елабуги. У них, даже у начинающих, экономические решения более обоснованны, чем у начинающих же предпринимателей двадцать-тридцать лет назад, хотя эти решения, может быть, очень простые, даже примитивные: доходы минус расходы. «Это даже не финансовая математика, а арифметика», — констатирует Светлана Емельянова. Тем не менее эти «малыши» благодаря технологиям могут хорошо экономить на арендных платежах — им не нужны большие офисы, они могут содержать минимум персонала, но при этом максимально использовать свободу связей и аутсорсинга.
Единственным «но» в этой модели развития является то, что все эти бизнесы не то что малые, а микроскопические, нишевые. И они не стремятся вырасти. С одной стороны, это, по мнению специалистов «Шага», объясняется тем, что новое поколение гораздо менее амбициозно по сравнению с первой волной бизнесменов 1990-х годов: те, пусть и менее грамотные с точки зрения бизнес-планов, были более жадными — и до денег, потому что вырвались из нищей серости, и до лидерства, им надо было обязательно построить империю. У нынешнего поколения к этому душа не лежит, у них и стиль жизни соответствующий — им не нужны «мерседесы», они с большим удовольствием на велосипеде прокатятся и в отпуск отправятся не в бизнес-классе, а поищут в интернете акции, позволяющие дешево слетать в Лондон.
Другое дело, что эта особенность российского бизнес-планктона — нежелание расти, по мнению консультантов, еще и консервируется отсутствием благоприятной внешней среды. Более того, в ней самого «планктона» образуется недостаточно для того, чтобы потом вырастали национальные чемпионы. «А так у нас будет как в Белоруссии, даже с экспортом: там все нишевое, и экспорт нишевый. Нишки уникальные, но узенькие, легкие: ты делаешь только клапан для американского баллона для пожарных, ты его изобрел, запатентовал и работаешь только на нем. И все — это твой потолок. Но на этих нишках большой экономики не построишь», — рассуждает Евгений Емельянов.
В связи с этим обращает на себя внимание еще один перспективный тренд на российском рынке — строительство бизнес-акселераторов. Подобные структуры замечены уже в Волгограде, Нижнем Новгороде, Томске, Тюмени. Местные предприниматели вкладывают в них свободные финансовые средства, чтобы, с одной стороны, получать стабильный cash-flow в виде арендной платы, а с другой — присматриваются к арендаторам и затем входят в качестве инвестора в наиболее успешные проекты. Например, владельцы волгоградского бизнес-акселератора «Икра», в котором разместилось 350 микрокомпаний, уже стали соинвесторами четырех из них, успевших раскрутиться как раз по линии экспорта. Нижегородский масложировой комбинат, построивший бизнес-акселератор «Мобиус», намерен вложиться в тех своих подопечных, которые разработают новые продукты в линейке соусов.
По словам Сергея Макшанова, создание бизнес-акселераторов — это очень эффективное и, главное, доступное средство улучшения бизнес-среды, в котором так нуждается и малый, и средний бизнес.
«В отличие от развитых рынков, где в изобилии присутствуют как предприниматели, так и инвесторы, в России дефицит и тех и других, — замечает он, — потому что под инвестором надо понимать не тех, у кого денег много, а тех, кто способен выполнять работу инвестора, то есть рисковать».
И в этом смысле бизнес-акселератор выгодно отличается от того же бизнес-инкубатора, поскольку, рассчитанный на динамичные, состоявшиеся проекты, значительно снижает риски для инвестора.
Что касается денег, необходимых для развития стартапов, то они в стране есть. По словам консультантов, людей, у которых завалялся лишний миллиард, и не только рублей, на рынке хоть отбавляй. В кризис они осознали, что заработанные ими деньги просто так не сохранить: банки ненадежны, виллы за границей могут упасть в цене по геополитическим причинам, возможности быстрых и немереных процентов прироста на девелоперских и прочих «горячих» проектах исчерпаны, а поддерживать привычный образ жизни из-за валютных скачков тем временем становится все дороже. Вот и ищут они объекты для вложений, чтобы их средства работали. Некоторые, как рассказывают Светлана и Евгений Емельяновы, идут к знакомым студентам, учащимся на инженеров, физиков или химиков, и говорят: держите миллион, вы же умные, придумайте что-нибудь.
От менеджмента никуда не уйдешь
По наблюдениям консультантов, в среде «старых» владельцев бизнесов проявился и другой тренд. Они возвращаются к браздам правления своими предприятиями, которые в благополучные времена отдали наемным менеджерам. И стараются найти внутри них недоиспользованные ресурсы или предложить предпринимательские решения, на которые простые менеджеры не способны. При этом наши собеседники разошлись во мнениях относительно степени запущенности этой сферы в российских компаниях.
В «Шаге» утверждают, что, несмотря на повторяющиеся уже несколько десятилетий мантры о необходимости регулярного менеджмента, в том числе стратегического, как средства повышения эффективности бизнеса и конкурентоспособности, наличие его в компании — явление в нашей стране чрезвычайно редкое. По их словам, за свою многолетнюю практику они только недавно впервые столкнулись с примером реально воплощенной в производстве системой тайм-менеджмента, причем владелец предприятия дошел до ее принципов своим умом. «Он привел нас в восхищение, — говорит Евгений Емельянов. — В то время как все вокруг делают ставку на специализацию работников, он, наоборот, делает из своих рабочих универсалов, обучая каждого работать на разных участках. И строятся графики их работы так: у этого работника есть четыре с половиной часа на таком-то участке, потом мы его переводим к другому станку на полтора часа — и так далее. На этом предприятии даже личный шофер директора между поездками становится к станку. Инженеры постоянно анализируют временные характеристики: здесь такая-то производительность, здесь такая-то, так детали проходят, здесь узкое место — давайте сюда человека поставим. Владелец этого производства — очень рачительный хозяин и очень рачительно относится к такому ресурсу, как время. В итоге на предприятии фантастическая производительность труда: за четыре года компания в четыре раза увеличила выпуск, но при этом число сотрудников выросло всего на полпроцента».
С этой точкой зрения, по сути дела, согласны в консалтинговой фирме «Альт». По мнению партнера фирмы Алексея Груздева, в том же экспорте мы пока имеем дело с точечными примерами, потому что невозможно стать экспортером, не имея крепких позиций на внутреннем рынке, не умея работать над качеством продукта, выстраивать дистрибуцию, продвижение. «Традиционный подход “давайте попробуем попродавать на экспорт” обычно заканчивается разочарованием, потому что выход на экспорт — это серьезная стратегическая инициатива, на реализацию которой нужны два-три года, но она поднимает компанию на новый качественный уровень», — уверен он.
Для всех российских компаний сегодня актуальна скрупулезная работа на прибыльностью: речь идет не о традиционной оптимизации затрат, а о комплексном взгляде на процесс формирования собственной прибыли на стыке поведения клиентов, системы управления и экономики бизнеса. Важную роль тут играет детальная аналитика и препарирование бизнеса в необходимых разрезах для поиска ответов на главные вопросы: где мы реально зарабатываем, а где мы реально теряем деньги. «К сожалению, несмотря на банальность тезисов, не так много компаний уделяют этому должное внимание и умеют это делать», — заключает г-н Груздев.
Однако такой комплексный подход плодотворен, поскольку позволяет видеть перспективу. К примеру, он дает правильный угол зрения на процессы повышения цен — подсказывая, когда не следует сразу отыгрывать повышение затрат, или на урезание маркетинговых бюджетов, за что компании берутся в первую очередь. Дело в том, что в каждом отдельном случае надо выбирать между снижением затрат и возможностью нарастить продажи. Скажем, один из лидеров рынка печенья в кризисный год вошел на стадии запуска новой фабрики. Так что приоритетной на тот момент стала задача загрузки ее мощностей. Поэтому компания последней на рынке подняла цены вслед за ростом себестоимости и благодаря этому сумела существенно нарастить объемы продаж, поскольку за ее ценовое предложение ухватились сетевые ритейлеры. И несколько потеряв в рентабельности, компания обеспечила себе рост абсолютных объемов прибыли.
Сергей Макшанов, в отличие от своих коллег-консультантов, считает, что эффективно управляемых компаний в России уже достаточно, для того чтобы с оптимизмом смотреть в будущее. А главное, эти компании сами по себе выросли настолько, что им не так страшно колебание экономической конъюнктуры. В подтверждение этих слов в холдинге «Алтан» нам рассказали, что последние три года у них реализуется программа «Прибыль», благодаря которой удалось утроить массу прибыли, несмотря на стагнирующую выручку. Это вселяет уверенность в менеджмент компании, который строит далеко идущие планы, в том числе намереваются экспортировать свою продукцию в США. Другое дело, что процесс наращивания внутренней эффективности не такой быстрый и требует скрупулезной работы по всей цепочке — от закупки сырья до работы с дистрибуторами и ритейлом. «Если бы мы не начали делать это три года назад, сейчас нам пришлось бы очень тяжело», — говорит Валерий Покорняк, генеральный директор холдинга.
Доля оптимистов выросла
По мнению г-на Макшанова, стараться хотя бы сохранить массу прибыли за счет грамотного управления — достойная стратегическая задача на ближайшие два-три года для целого спектра компаний. Речь идет о предприятиях, не являющихся экспортерами; не имеющих оборудования для выпуска импортозамещающего продукта; выпускающих ассортимент, неотличимый от ассортимента конкурентов; действующих на стагнирующем рынке или на депрессивной территории. Но и этим компаниям не заказано «вечерами и ночами» заготавливать ростки будущего. Судя по всему, многие именно так и поступают
