Вы уже урезали все «лишние» расходы: что делать дальше?
Давление на доходность бизнеса сейчас происходит со всех сторон:
Бизнесу приходится учиться с этим жить.
Нельзя все взять и резко сократить. Если вы уменьшите затраты, а клиент это почувствует, это даст не ту экономику и эффект, на которые вы рассчитывали.
Необходимо найти баланс между интересами клиентов и целями по снижению затрат.
Осенью 2022 года был опубликован рейтинг 500 крупнейших по выручке компаний. Они выросли все вместе за год на 9%. Это не мало в мировых масштабах и даже лучше, чем в прошлом году. Но такого роста хватает лишь для того, чтобы крепко стоять на месте.
Управление затратами — мировой тренд. Как только публичная компания выдает отчетность хуже, чем была заявлена, она сразу выпускает программу снижения затрат, и подает ее под соусом «мы ищем способы дать нашим клиентам (акционерам) больше ценности за их деньги».
Apple периодически сообщают о сокращении персонала в back office. По неофициальным данным, себестоимость на новый iPhone сократили на 30-50$. Tesla, Jaguar Land Rover, JetBlue — авиа- и автопром — несут потери из-за изменения динамики спроса. Логистические компании тоже вынуждены перестраиваться.
Хороший пример экономии, которая не слишком сильно огорчает клиентов — кейс JetBlue. JetBlue — лоукостер. Skytrax — влиятельная британская консалтинговая компания, специализирующаяся на изучении качества услуг авиакомпаний и аэропортов — оценивает уровень его услуг в три звезды из возможных пяти. Несколько лет назад JetBlue вынуждена был сократить затраты. Компания поставила цель добиться экономии в $300 млн к 2020 году.
Вот как она двигалась к своей цели:
Чем хороши такие меры экономии?
Экономика вашего бизнеса может быть оформлена примерно в следующей схеме.
Можно поэтапно рассмотреть, какой кусочек какую часть выручки отъел. Все разбито на блоки.
К примеру, себестоимость того, что пошло в услугу/товар. Этим занимаются отдельные люди. Они могли хорошо сторговаться со всеми поставщиками и выиграть проценты.
Есть те, кто занимается продвижением и продажами. Если у вас не уточнен перечень целевых клиентских групп, то вы зря льете рекламный трафик.
Проблема может заключаться и в доставке. Пока в фуре едут всего две коробки, вы теряете прибыль по этой транзакции.
Проценты по кредитам — отдельная история. Кто-то торгуется в банке, выбивая хорошую ставку. А в это время другой покупает неликвиды и забивает ими склад.
В любом блоке есть свои подблоки, и за каждым из них стоит человек. У него есть понимание, как он должен распоряжаться ресурсами. Это представление либо вы ему сформировали, либо он сам. Не факт, что его понимание совпадает с видением компании.
В этой статье мы разобрали сокращение затрат на примерах производственной и торговой компаний.
У любой производственной компании есть длинный список того, что она закупает – сырье, материалы, комплектующие, запчасти для оборудования. Чем больше список, тем больше возможностей для сокращения затрат. Правило здесь такое: где больше хлопот — там больше перспектив экономии.
У производства множество возможностей. Здесь есть и прямые затраты — материалы, труд. Также есть цех, оборудование, электричество, вода, комплектующие, back office и так далее. Миллион проблем — миллион рычагов.
Но производственникам важно не увлечься в своем стремлении к сокращению расходов.
Если у вас качественное производство, необходимо сохранять этот уровень. Даже если конкуренты делают «мишку» только из головы и ног.
Материальная себестоимость продукции не черный ящик. Часто в отчете о прибыли и убытках это одна строчка. Но стоит в нее углубиться, и становится понятно, что она состоит из сырья, транспорта, упаковки, хранения, оплаты труда закупщиков и прочее.
Важно разнести материальную себестоимость не просто на статьи затрат, но и на факторы.
1. Цена закупки:
2. Расход в натуральном выражении:
Каждый сотрудник на участке в меру возможностей работает над своим делом. Если во всех факторах затрат сэкономить по «полкопейки», то можно выйти и на те $300 млн, что и JetBlue.
В наше нестабильное время нельзя сокращать расходы резко, иначе получится «головоногий мишка». Нужно начинать по чуть-чуть и всем вместе. Только так вы получите реальные цифры.
Эксперты «АРБ Про» считают, что в среднем нужно рассматривать 8-10 новых поставщиков в год. Не все из них могут до вас дойти самостоятельно — они попросту не умеют.
Особенно пристально стоит рассмотреть тех, кто сейчас остро нуждается в заказе. Для этого нужно поддерживать с ними связь на более глубоком уровне, чем получение прайс-листа. Если кто-то сделал модернизацию и приобрел новую линию, он будет склонен к менее прибыльным заказам. И этим шансом стоит воспользоваться.
Работа в «сцепке»
Не все поставщики одинаково полезны. Часть из них будет вам попросту не подходить. Поэтому критически важно, чтобы работала «сцепка».
Управление себестоимостью: «сцепка».
«Закупка»
«Технолог-разработчик»
«Производство»
«Продажи»
В разных компаниях могут быть свои названия или исполнители. Важно, чтобы были те, кто приносит новое, кто тестирует в «лаборатории», кто делает пробные партии и собирает обратную связь от клиентов.
Из приобретенной экономии часть пойдет на производство, часть на компанию в целом, а часть отойдет клиентам. За счет последнего вы честно получите свой дополнительный кусок рынка.
Разберем пример работы «в сцепке» на производителе средств гигиены:
Закупки: нашли альтернативного поставщика отдушек — не жиро-, а водорастворимых (дешевле).
Технологи: провели эксперименты «на малых количествах», предложили изменения в рецептуру.
Производство: начали пробные варки. Выяснилось, что теперь время изготовления можно сократить на 30 минут => новая себестоимость.
Продажи: получили возможность участвовать в тендерах с более низкой ценой.
Пока производство варит по новой рецептуре, а продажи участвуют в тендере, закупки и технологи продолжают искать возможности. Ведь чтобы получить одну работоспособную идею, надо протестировать несколько.
Если «сцепка» реализована, то выгодой будет не только снижение затрат, но и бонус в виде контраста продукта и сервиса.
Виды контраста:
По взаимодействию с поставщиками у торговых компаний все работает так же, как у производственных. Номенклатура, очевидно, меньше.
Происходит постоянный поиск поставщиков, подбор ассортимента, выстраивание гирлянд продаж.
В торговой компании самое главное — видеть итоговую прибыль с одного клиента. Допустим, есть потребитель, который дает вам гигантскую выручку на низкомаржинальном продукте. Но с огромной дебиторкой, которую вы оплачиваете. На перевозках и разбраковках вы можете потратить все, что на нем зарабатываете.
Затратами нужно управлять в логике привязки к итоговому клиенту. Крайне важно, чтобы не было глубоко убыточных потребителей.
Главная беда в торговле — это деньги — их нет. Вечный цикл «товар-дебиторская задолженность-товар» работает так, что вы не успеваете подержать средства в руках.
Здесь важно сделать акцент на ответственности за денежный поток. Может сложиться такая ситуация, что у вас нет оборотки, вы пытаетесь брать кредиты, а на складе в это время лежит готовая продукция.
Пример запасов без движения
Часто возникает ложное ощущение, что без движения находится не так уж много запасов. Но если не хватает оборотки, а товар замораживается, надо брать его под контроль.
Кто отвечает за «деньги» в вашей компании? Вот примеры возможных потерь:
Нужно по пунктам проверить движение денежных средств — кто стоит за каждой цифрой. Если все замыкается на генеральном директоре, то у вас огромные резервы для улучшения оборотки.
Все в компании могут принимать решения о денежном потоке. Нужно только эту ответственность им раздать.
Необходимо рассматривать схему сразу в детализации. Выручка зависит от конкретных клиентов. Она состоит из среднего чека и количества клиентов.
Средний чек зависит от того, сколько в нем основного ассортимента и комплектующих.
Его можно увеличить за счет цены или расширить дополнительный ассортимент. Например, добавить в каждый кофе по украшению за 10 рублей. Его себестоимость — 1 рубль. Примитивный пример, но простой плюс к выручке.
Вся доходная часть бюджета должна быть разложена на клиентов и то, что внутри целевых клиентских групп. Количество клиентов разобрано на число контактов и конверсию. Очень важно понимать клиентский трафик:
Если вы не управляете этим, то низкая конверсия убьет вашу экономию.
Бюджет — это не просто строки доходов, себестоимости и расходов. За каждой ячейкой этой таблицы стоит человек, который должен думать, как сделать показатели лучше.
Постоянные расходы
У всех есть обеспечивающие и управляющие подразделения. Каждый отдел в компании считает себя достаточно загруженным. Остальные, по их мнению, особо не работают.
Как понять, перегружен ли технический отдел? Нужен ли им еще один сотрудник? Для этого нужна доказательная база. Кирпич необходимо разобрать на части.
Эффективность обеспечивающего подразделения нужно анализировать по трем направлениям:
Важно не привязывать все только к деньгам:
Появляется метрика, чтобы вы могли понимать реальную стоимость деятельности каждого отдела.
Примеры КЦП обеспечивающих подразделений
.png "оптимизация обеспечивающих функций")
Skill Gap — разрыв между тем, что надо и что есть. К примеру, вы хотите работать с Ближним Востоком, но в штате нет человека с нужным знанием языка и культуры. В идеале должно быть четко записано, что персонал конкретной категории должен уметь делать.
Эти разрывы должны быть взвешены и измерены. Не всем важно знать английский, кому-то это менее критично. И на основе этого принимаются решения по обучению.
Уровень сервиса можно подкрутить KPI, дисциплиной и контролем. Иногда нужно вложить деньги — уборщику в офисе нужен мощный пылесос, а не старая метла.
Разберем на примере транспортной службы:
Кто должен за это заплатить? Вопрос не в том, чтобы выставлять счета внутри компании. Нужно видеть, когда одна служба тратит ресурс другой. Важно, чтобы были поставлены четкие задачи без оглядки на то, что это «свой» сотрудник.
Часто мы не видим такие потери — кривые заявки, обращения, ошибки при общении подразделений. Все это нужно считать. Это очень большой блок, из которого можно вычленить огромное количество резервов для экономии.
Поэтому план действий следующий:
После вычислений вы увидите, сколько людей еще не осчастливленны задачами, сколько областей, куда вы еще не заглядывали.
«Кроты» будут лезть. Но со временем навык разовьется, и вы будете сбивать их на подлете. А потом системно научитесь затыкать дыры, чтобы «кроты» не лезли все одновременно.
После оптимизации обязательно наступит период, когда захочется ею насладиться. Но в этот момент вы уже должны быть в поиске новых идей. Внешний мир, как правило, против нас. И эффект от оптимизации очень быстро исчезает.
Есть время зарабатывать и наращивать, есть время оптимизировать. Сейчас необходимо делать и то, и другое.
Расходы обеспечения бизнеса в целом — это кирпич, который состоит из деталей. Научиться разбирать все досконально вы можете на семинаре «Приборная панель вашего бизнеса».
- Клиенты требуют больше за свои деньги, тщательно ищут лучшие предложения
- Рынок требует новых продуктов и сервисов
- Рост цен на ресурсы
- Рост обязательных платежей
- Дефицит качественного персонала
Бизнесу приходится учиться с этим жить.
Нельзя все взять и резко сократить. Если вы уменьшите затраты, а клиент это почувствует, это даст не ту экономику и эффект, на которые вы рассчитывали.
- Сокращение затрат должно повышать прибыльность компании
- Прибыль приносят клиенты
Необходимо найти баланс между интересами клиентов и целями по снижению затрат.
Быть бережливым – это модно
Осенью 2022 года был опубликован рейтинг 500 крупнейших по выручке компаний. Они выросли все вместе за год на 9%. Это не мало в мировых масштабах и даже лучше, чем в прошлом году. Но такого роста хватает лишь для того, чтобы крепко стоять на месте.
Управление затратами — мировой тренд. Как только публичная компания выдает отчетность хуже, чем была заявлена, она сразу выпускает программу снижения затрат, и подает ее под соусом «мы ищем способы дать нашим клиентам (акционерам) больше ценности за их деньги».
Не стесняются заявлять о программах оптимизации и экономии такие компании, как:
- Uber
- Apple (оптимизация материальной себестоимости в ожидании «торговых войн» с Китаем)
- JetBlue (авиакомпания)
- Tesla, Jaguar Land Rover
- Target (розничная сеть, США)
- Banco Santander, Societe Generale (банки, Европа)
- CMA CGM (морские перевозки)
- Stanley Black and Decker (инструменты, бытовая техника)
- U.S. Department of Labor
Apple периодически сообщают о сокращении персонала в back office. По неофициальным данным, себестоимость на новый iPhone сократили на 30-50$. Tesla, Jaguar Land Rover, JetBlue — авиа- и автопром — несут потери из-за изменения динамики спроса. Логистические компании тоже вынуждены перестраиваться.
Если ваша компания действительно бережлива, об этом можно открыто рассказывать при продвижении своих продуктов. Клиенты такой подход, как правило, поддерживают, если только вы не экономите на том, что для них критически важно.
Кейс JetBlue: бережливее, но не хуже
Хороший пример экономии, которая не слишком сильно огорчает клиентов — кейс JetBlue. JetBlue — лоукостер. Skytrax — влиятельная британская консалтинговая компания, специализирующаяся на изучении качества услуг авиакомпаний и аэропортов — оценивает уровень его услуг в три звезды из возможных пяти. Несколько лет назад JetBlue вынуждена был сократить затраты. Компания поставила цель добиться экономии в $300 млн к 2020 году.
Вот как она двигалась к своей цели:
- Оптимизация уборки: один уборщик вместо двух после рейса. Фокус — на уборке туалетов. Туалет – то место в самолете, которое пачкается больше всего, а грязный туалет может впечатлить клиентов так, что они больше никогда не полетят на рейсах этой авиакомпании.
- Смена поставщиков: в эконом-классе газированную воду Coca-Cola заменили на Pepsi, то есть главного конкурента. В компании учли, что на радостях от такой замены поставщик может дать невероятно выгодные условия.
- Снижение стандартов: в бизнес-классе перешли с более дорогих брендов алкоголя Grey Goose Vodka и Bulleit Bourbon на бренды «попроще» Tito’s и Jack Daniels. Нормы предоставления алкоголя по объему не изменились.
- Загрузка активов: добавили 12 сидений в свои самолеты модели Airbus A320
- Экономия вместе с экологией: перестали раздавать пассажирам маленькие пластиковые бутылки с водой и стали наливать воду в стаканы. Отказ от лишнего «пластика» — тот случай, когда экономия встречает социальное одобрение.
- Оптимизация запасов: стали реже пополнять тележки со снеками, теперь на борту доступно не все, что заявлено в меню платного питания. В конце концов, авиакомпания – не ресторан, главное, чтобы было чем перекусить.
Чем хороши такие меры экономии?
- Компания сохранила достаточно высокий уровень сервиса
- Изменения оказались заметны для клиентов, но не критичны
- Предложение компании все равно выглядит «чуть лучше», чем у конкурентов, и отношения с клиентами сохраняются.
Схема отчета о прибыли и убытках
Экономика вашего бизнеса может быть оформлена примерно в следующей схеме.
Можно поэтапно рассмотреть, какой кусочек какую часть выручки отъел. Все разбито на блоки.
К примеру, себестоимость того, что пошло в услугу/товар. Этим занимаются отдельные люди. Они могли хорошо сторговаться со всеми поставщиками и выиграть проценты.
Есть те, кто занимается продвижением и продажами. Если у вас не уточнен перечень целевых клиентских групп, то вы зря льете рекламный трафик.
Проблема может заключаться и в доставке. Пока в фуре едут всего две коробки, вы теряете прибыль по этой транзакции.
Проценты по кредитам — отдельная история. Кто-то торгуется в банке, выбивая хорошую ставку. А в это время другой покупает неликвиды и забивает ими склад.
В любом блоке есть свои подблоки, и за каждым из них стоит человек. У него есть понимание, как он должен распоряжаться ресурсами. Это представление либо вы ему сформировали, либо он сам. Не факт, что его понимание совпадает с видением компании.
В этой статье мы разобрали сокращение затрат на примерах производственной и торговой компаний.
Сокращение расходов в производственной компании
У любой производственной компании есть длинный список того, что она закупает – сырье, материалы, комплектующие, запчасти для оборудования. Чем больше список, тем больше возможностей для сокращения затрат. Правило здесь такое: где больше хлопот — там больше перспектив экономии.
У производства множество возможностей. Здесь есть и прямые затраты — материалы, труд. Также есть цех, оборудование, электричество, вода, комплектующие, back office и так далее. Миллион проблем — миллион рычагов.
Но производственникам важно не увлечься в своем стремлении к сокращению расходов.
- Есть риск «убить» продукт. Важно не игнорировать мелочи и быть внимательным к нюансам
- Есть риск убрать то, что было важно для целевых клиентов
Если у вас качественное производство, необходимо сохранять этот уровень. Даже если конкуренты делают «мишку» только из головы и ног.
Материальная себестоимость продукции не черный ящик. Часто в отчете о прибыли и убытках это одна строчка. Но стоит в нее углубиться, и становится понятно, что она состоит из сырья, транспорта, упаковки, хранения, оплаты труда закупщиков и прочее.
Важно разнести материальную себестоимость не просто на статьи затрат, но и на факторы.
1. Цена закупки:
- Поставщик
- Состояние поставщика (низкий сезон, необходимость загрузить избыточные мощности и т.д.)
- Схема закупки
- Объем партии
- Планирование и финансовая дисциплина
2. Расход в натуральном выражении:
- Потери нормативные («обрезки»)
- Потери сверхнормативные
- Рецептура, спецификация, конструкция
- Брак
- Списания
Каждый сотрудник на участке в меру возможностей работает над своим делом. Если во всех факторах затрат сэкономить по «полкопейки», то можно выйти и на те $300 млн, что и JetBlue.
В наше нестабильное время нельзя сокращать расходы резко, иначе получится «головоногий мишка». Нужно начинать по чуть-чуть и всем вместе. Только так вы получите реальные цифры.
- Хорошая новость — поставщиков больше, чем вы можете предположить.
- Плохая новость — хорошие производители не обязательно хорошо разбираются в маркетинге.
Эксперты «АРБ Про» считают, что в среднем нужно рассматривать 8-10 новых поставщиков в год. Не все из них могут до вас дойти самостоятельно — они попросту не умеют.
Особенно пристально стоит рассмотреть тех, кто сейчас остро нуждается в заказе. Для этого нужно поддерживать с ними связь на более глубоком уровне, чем получение прайс-листа. Если кто-то сделал модернизацию и приобрел новую линию, он будет склонен к менее прибыльным заказам. И этим шансом стоит воспользоваться.
Работа в «сцепке»
Не все поставщики одинаково полезны. Часть из них будет вам попросту не подходить. Поэтому критически важно, чтобы работала «сцепка».
Управление себестоимостью: «сцепка».
«Закупка»
- Ищет новых поставщиков, новые материалы «по всему свету»
- Получает образцы, варианты, как улучшить условия закупки
«Технолог-разработчик»
- Ищет новые материалы и решения, «в курсе всех новостей отрасли»
- Дает заказ «закупке» на поиск новых материалов в рынке, получение образцов
- Проводит испытания «в пробирке»
- Помнит про цену реализации
«Производство»
- Проводит испытания на производстве
- Учитывает влияние новых материалов на длительность производственного процесса, износ оборудования, брак и т.д.
- Оперативно дает обратную связь
«Продажи»
- Оценивают изменения в продукте с точки зрения клиента
- Оперативно собирают обратную связь от клиентов (что им на самом деле нужно)
- Рационально используют полученный выигрыш по себестоимости
В разных компаниях могут быть свои названия или исполнители. Важно, чтобы были те, кто приносит новое, кто тестирует в «лаборатории», кто делает пробные партии и собирает обратную связь от клиентов.
Из приобретенной экономии часть пойдет на производство, часть на компанию в целом, а часть отойдет клиентам. За счет последнего вы честно получите свой дополнительный кусок рынка.
Разберем пример работы «в сцепке» на производителе средств гигиены:
Закупки: нашли альтернативного поставщика отдушек — не жиро-, а водорастворимых (дешевле).
Технологи: провели эксперименты «на малых количествах», предложили изменения в рецептуру.
Производство: начали пробные варки. Выяснилось, что теперь время изготовления можно сократить на 30 минут => новая себестоимость.
Продажи: получили возможность участвовать в тендерах с более низкой ценой.
Пока производство варит по новой рецептуре, а продажи участвуют в тендере, закупки и технологи продолжают искать возможности. Ведь чтобы получить одну работоспособную идею, надо протестировать несколько.
Если «сцепка» реализована, то выгодой будет не только снижение затрат, но и бонус в виде контраста продукта и сервиса.
Виды контраста:
- Маркетинговый («фишки»). Например, обычные макароны, но интересные упаковки. Такие «фишки» надо постоянно обновлять, они быстро приедаются.
- Реальный контраст (подтвержденные свойства). Должны быть технические испытания, доказательства, что ваш продукт действительно работает — лечит, приклеивает, снижает расходы клиента и прочее.
- Меньше «косяков», чем у других. Ошибаются все, это плохая новость. Хорошая — можно ошибаться меньше других. Для этого опять же должна быть налажена «сцепка».
Сокращение расходов в торговой компании
По взаимодействию с поставщиками у торговых компаний все работает так же, как у производственных. Номенклатура, очевидно, меньше.
Происходит постоянный поиск поставщиков, подбор ассортимента, выстраивание гирлянд продаж.
В торговой компании самое главное — видеть итоговую прибыль с одного клиента. Допустим, есть потребитель, который дает вам гигантскую выручку на низкомаржинальном продукте. Но с огромной дебиторкой, которую вы оплачиваете. На перевозках и разбраковках вы можете потратить все, что на нем зарабатываете.
Затратами нужно управлять в логике привязки к итоговому клиенту. Крайне важно, чтобы не было глубоко убыточных потребителей.
Главная беда в торговле — это деньги — их нет. Вечный цикл «товар-дебиторская задолженность-товар» работает так, что вы не успеваете подержать средства в руках.
Здесь важно сделать акцент на ответственности за денежный поток. Может сложиться такая ситуация, что у вас нет оборотки, вы пытаетесь брать кредиты, а на складе в это время лежит готовая продукция.
Пример запасов без движения
Часто возникает ложное ощущение, что без движения находится не так уж много запасов. Но если не хватает оборотки, а товар замораживается, надо брать его под контроль.
Кто отвечает за «деньги» в вашей компании? Вот примеры возможных потерь:
- Просрочка дебиторской задолженности (потеря денег)
- Неоправданно длинная отсрочка клиенту
- Недополученная отсрочка у поставщика
- Списание товара в связи с истечением срока годности
- Излишки сезонного товара в конце сезона
- «Долгосрочное проживание» на складе неликвидных или избыточных запасов, «ошибки закупа»
- Остатки у клиента (для дистрибуторов)
- Упущенная выгода, когда клиент хотел, а компания не смогла выполнить
- Out-of-stock по «хитам» — это преступление
Нужно по пунктам проверить движение денежных средств — кто стоит за каждой цифрой. Если все замыкается на генеральном директоре, то у вас огромные резервы для улучшения оборотки.
Все в компании могут принимать решения о денежном потоке. Нужно только эту ответственность им раздать.
Необходимо рассматривать схему сразу в детализации. Выручка зависит от конкретных клиентов. Она состоит из среднего чека и количества клиентов.
Средний чек зависит от того, сколько в нем основного ассортимента и комплектующих.
Его можно увеличить за счет цены или расширить дополнительный ассортимент. Например, добавить в каждый кофе по украшению за 10 рублей. Его себестоимость — 1 рубль. Примитивный пример, но простой плюс к выручке.
Вся доходная часть бюджета должна быть разложена на клиентов и то, что внутри целевых клиентских групп. Количество клиентов разобрано на число контактов и конверсию. Очень важно понимать клиентский трафик:
- с каким количеством потенциальных потребителей вы в принципе взаимодействуете
- сколько из них реально стали вашими клиентами
Если вы не управляете этим, то низкая конверсия убьет вашу экономию.
Бюджет — это не просто строки доходов, себестоимости и расходов. За каждой ячейкой этой таблицы стоит человек, который должен думать, как сделать показатели лучше.
Постоянные расходы
У всех есть обеспечивающие и управляющие подразделения. Каждый отдел в компании считает себя достаточно загруженным. Остальные, по их мнению, особо не работают.
Как понять, перегружен ли технический отдел? Нужен ли им еще один сотрудник? Для этого нужна доказательная база. Кирпич необходимо разобрать на части.
Эффективность обеспечивающего подразделения нужно анализировать по трем направлениям:
- Стоимость деятельности
- Конечный ценный продукт
- Качество сервиса
Важно не привязывать все только к деньгам:
- По каждому подразделению — посчитать, что оно делает и в каком количестве
- Как изменилась загрузка (КЦП) по сравнению с прошлыми годами
- Как изменилось соотношение «стоимость деятельности/КЦП»
- Оптимизировать, имея под рукой цифры
Появляется метрика, чтобы вы могли понимать реальную стоимость деятельности каждого отдела.
Примеры КЦП обеспечивающих подразделений
Skill Gap — разрыв между тем, что надо и что есть. К примеру, вы хотите работать с Ближним Востоком, но в штате нет человека с нужным знанием языка и культуры. В идеале должно быть четко записано, что персонал конкретной категории должен уметь делать.
Эти разрывы должны быть взвешены и измерены. Не всем важно знать английский, кому-то это менее критично. И на основе этого принимаются решения по обучению.
Уровень сервиса можно подкрутить KPI, дисциплиной и контролем. Иногда нужно вложить деньги — уборщику в офисе нужен мощный пылесос, а не старая метла.
Разберем на примере транспортной службы:
- За месяц они получили 1500 заявок на доставку товаров, документов и прочего
- В 250 заявках был нечетко указан адрес или получатель
- 250 лишних поездок = +15% к затратам
Кто должен за это заплатить? Вопрос не в том, чтобы выставлять счета внутри компании. Нужно видеть, когда одна служба тратит ресурс другой. Важно, чтобы были поставлены четкие задачи без оглядки на то, что это «свой» сотрудник.
Часто мы не видим такие потери — кривые заявки, обращения, ошибки при общении подразделений. Все это нужно считать. Это очень большой блок, из которого можно вычленить огромное количество резервов для экономии.
Управление затратами — работа на всю жизнь
Когда вы наладили, как вам кажется, все процессы, где-то появятся новые возможности. Это очень похоже на игру, где нужно бить кротов молоточком: стоит одному скрыться, другой уже на подходе.Поэтому план действий следующий:
- Учитывать, анализировать
- Детализировать!
- Раздавать ответственность
- Ставить задачи и оценивать результат
- Искать новые идеи (всегда)
После вычислений вы увидите, сколько людей еще не осчастливленны задачами, сколько областей, куда вы еще не заглядывали.
«Кроты» будут лезть. Но со временем навык разовьется, и вы будете сбивать их на подлете. А потом системно научитесь затыкать дыры, чтобы «кроты» не лезли все одновременно.
После оптимизации обязательно наступит период, когда захочется ею насладиться. Но в этот момент вы уже должны быть в поиске новых идей. Внешний мир, как правило, против нас. И эффект от оптимизации очень быстро исчезает.
Есть время зарабатывать и наращивать, есть время оптимизировать. Сейчас необходимо делать и то, и другое.
Расходы обеспечения бизнеса в целом — это кирпич, который состоит из деталей. Научиться разбирать все досконально вы можете на семинаре «Приборная панель вашего бизнеса».