Расходы компании: что с ними делать, когда уже «все сократили»
> Публикации
Финансы

Расходы компании: что с ними делать, когда уже «все сократили»

Расходы компании: что с ними делать, когда уже «все сократили»
Давление на доходность бизнеса сейчас происходит со всех сторон:
  • Клиенты требуют больше за свои деньги, тщательно ищут лучшие предложения
  • Рынок требует новых продуктов и сервисов
  • Рост цен на ресурсы
  • Рост обязательных платежей
  • Дефицит качественного персонала


Бизнесу приходится учиться с этим жить.

Нельзя все взять и резко сократить. Если вы уменьшите затраты, а клиент это почувствует, это даст не ту экономику и эффект, на которые вы рассчитывали.

  1. Сокращение затрат должно повышать прибыльность компании
  2. Прибыль приносят клиенты

Необходимо найти баланс между интересами клиентов и целями по снижению затрат.


Управление затратами — мировой тренд


Осенью 2022 года был опубликован рейтинг 500 крупнейших по выручке компаний. Они выросли все вместе за год на 9%. Это не мало в мировых масштабах и даже лучше, чем в прошлом году. Но такого роста хватает лишь для того, чтобы крепко стоять на месте.

Сейчас компании начинают подавать свое неизбежное сокращение затрат под соусом «мы ищем возможности снизить свои затраты, чтобы дать нашим клиентам (акционерам) больше ценности за их деньги».

Как только публичные компании выдают отчетность хуже, чем была заявлена, они сразу выпускают программу снижения затрат. Считается чуть ли неприличным не объявить об этом.

Список компаний, кто публично объявил о программах оптимизации и экономии:
  • Uber
  • Apple (оптимизация материальной себестоимости в ожидании «торговых войн» с Китаем)
  • JetBlue (авиакомпания)
  • Tesla, Jaguar Land Rover
  • Target (розничная сеть, США)
  • Banco Santander, Societe Generale (банки, Европа)
  • CMA CGM (морские перевозки)
  • Stanley Black and Decker (инструменты, бытовая техника)
  • U.S. Department of Labor


Apple периодически сообщают о сокращении персонала в back office. По неофициальным данным, себестоимость на новый iPhone сократили на 30-50$. Tesla, Jaguar Land Rover, JetBlue — авиа- и автопром — несут потери из-за изменения динамики спроса. Логистические компании тоже вынуждены перестраиваться.

Если вы действительно экономны, рациональны и бережливы, то вы можете вшить это в свое продвижение. Клиентам такой подход понятен и приятен. Это тренд сегодняшнего дня. Главное, чтобы это было честно — прозрачно и проверяемо.

Кейс JetBlue


JetBlue - это бюджетная авиакомпания, 3* по SKYTRAX из 5*. Для сравнения, Аэрофлот — 4*.

Бренд построен на высоком уровне сервиса (лучше, чем у конкурентов). Их целью было сократить за 3 года (к 2020) затраты на $300 млн.

  1. За счет чего планируется это сделать:
  2. Эксперимент летом 2019 года: один уборщик вместо двух после рейса. Фокус — на уборке туалетов.
  3. В эконом-классе переключились с Coke на Pepsi. Если вы меняете такой большой контракт, то от нового поставщика можно получить уникальные условия.
  4. В бизнес-классе переключились с Grey Goose Vodka и Bulleit Bourbon на алкогольные бренды «попроще» (Tito’s и Jack Daniels).
  5. Добавили 12 сидений в Airbus A320 (вместимость самолета — 140-180 пассажиров).
  6. Убрали мелкие пластиковые бутылки с водой (воду наливают только в стаканы).
  7. Реже пополняют тележки со снеками (на борту доступно не все, что заявлено в меню платного питания).

Такая экономия не разрушит имидж бренда и отношения с клиентами:
  • Они сохраняют общую культуру сервиса
  • Изменения заметны для клиентов, но не критичны
  • Отказ от лишнего «пластика» — мировой тренд
  • В сравнении с конкурентами остаются все-таки «чуть лучше»

Главное, что JetBlue сравнивали себя с верными конкурентами. На их уровне они сохранили свое превосходство. Если вы не можете себе позволить быть в 100 раз лучше всего рынка, то нужно иметь хотя бы небольшие осязаемые преимущества перед ближайшими конкурентами.

Необходимо всегда иметь список брендов, с которыми лично вас сравнивает клиент.



Схема отчета о прибыли и убытках

Экономика вашего бизнеса может быть оформлена примерно в следующей схеме.

оптимизация расходов компании

Можно поэтапно рассмотреть, какой кусочек какую часть выручки отъел. Все разбито на блоки.

К примеру, себестоимость того, что пошло в услугу/товар. Этим занимаются отдельные люди. Они могли хорошо сторговаться со всеми поставщиками и выиграть проценты.

Есть те, кто занимается продвижением и продажами. Если у вас не уточнен перечень целевых клиентских групп, то вы зря льете рекламный трафик.

Проблема может заключаться и в доставке. Пока в фуре едут всего две коробки, вы теряете прибыль по этой транзакции.

Проценты по кредитам — отдельная история. Кто-то торгуется в банке, выбивая хорошую ставку. А в это время другой покупает неликвиды и забивает ими склад.

В любом блоке есть свои подблоки, и за каждым из них стоит человек. У него есть понимание, как он должен распоряжаться ресурсами. Это представление либо вы ему сформировали, либо он сам. Не факт, что его понимание совпадает с видением компании.

В этой статье мы разобрали сокращение затрат на примерах производственной и торговой компаний.

Сокращение расходов в производственной компании


У производства гораздо более длинный список того, что оно закупает. Сам этот факт дает больше возможности экономить. Где больше хлопот — там больше перспектив экономии.

оптимизация расходов компании

У производства множество возможностей. Здесь есть и прямые затраты — материалы, труд. Также есть цех, оборудование, электричество, вода, комплектующие, back office и так далее. Миллион проблем — миллион рычагов.

Но производственникам важно не увлечься в своем стремлении к сокращению расходов.

оптимизация расходов компании

  • Есть риск «убить» продукт. Важно не игнорировать мелочи и быть внимательным к нюансам
  • Есть риск убрать то, что было важно для целевых клиентов


Если у вас качественное производство, необходимо сохранять этот уровень. Даже если конкуренты делают «мишку» только из головы и ног.

Материальная себестоимость продукции не черный ящик. Часто в отчете о прибыли и убытках это одна строчка. Но стоит в нее углубиться, и становится понятно, что она состоит из сырья, транспорта, упаковки, хранения, оплаты труда закупщиков и прочее.

Важно разнести материальную себестоимость не просто на статьи затрат, но и на факторы.

1. Цена закупки:
  • Поставщик
  • Состояние поставщика (низкий сезон, необходимость загрузить избыточные мощности и т.д.)
  • Схема закупки
  • Объем партии
  • Планирование и финансовая дисциплина


2. Расход в натуральном выражении:
  • Потери нормативные («обрезки»)
  • Потери сверхнормативные
  • Рецептура, спецификация, конструкция
  • Брак
  • Списания

Каждый сотрудник на участке в меру возможностей работает над своим делом. Если во всех факторах затрат сэкономить по «полкопейки», то можно выйти и на те $300 млн, что и JetBlue.

В наше нестабильное время нельзя сокращать расходы резко, иначе получится «головоногий мишка». Нужно начинать по чуть-чуть и всем вместе. Только так вы получите реальные цифры.

  • Хорошая новость — поставщиков больше, чем вы можете предположить.
  • Плохая новость — хорошие производители не обязательно хорошо разбираются в маркетинге.

Эксперты «АРБ Про» считают, что в среднем нужно рассматривать 8-10 новых поставщиков в год. Не все из них могут до вас дойти самостоятельно — они попросту не умеют.

Особенно пристально стоит рассмотреть тех, кто сейчас остро нуждается в заказе. Для этого нужно поддерживать с ними связь на более глубоком уровне, чем получение прайс-листа. Если кто-то сделал модернизацию и приобрел новую линию, он будет склонен к менее прибыльным заказам. И этим шансом стоит воспользоваться.


Работа в «сцепке»

Не все поставщики одинаково полезны. Часть из них будет вам попросту не подходить. Поэтому критически важно, чтобы работала «сцепка».

управление затратами на производстве
Управление себестоимостью: «сцепка».

«Закупка»
  • Ищет новых поставщиков, новые материалы «по всему свету»
  • Получает образцы, варианты, как улучшить условия закупки


«Технолог-разработчик»
  • Ищет новые материалы и решения, «в курсе всех новостей отрасли»
  • Дает заказ «закупке» на поиск новых материалов в рынке, получение образцов
  • Проводит испытания «в пробирке»
  • Помнит про цену реализации


«Производство»
  • Проводит испытания на производстве
  • Учитывает влияние новых материалов на длительность производственного процесса, износ оборудования, брак и т.д.
  • Оперативно дает обратную связь


«Продажи»
  • Оценивают изменения в продукте с точки зрения клиента
  • Оперативно собирают обратную связь от клиентов (что им на самом деле нужно)
  • Рационально используют полученный выигрыш по себестоимости

В разных компаниях могут быть свои названия или исполнители. Важно, чтобы были те, кто приносит новое, кто тестирует в «лаборатории», кто делает пробные партии и собирает обратную связь от клиентов.

Из приобретенной экономии часть пойдет на производство, часть на компанию в целом, а часть отойдет клиентам. За счет последнего вы честно получите свой дополнительный кусок рынка.

Разберем пример работы «в сцепке» на производителе средств гигиены:
Закупки: нашли альтернативного поставщика отдушек — не жиро-, а водорастворимых (дешевле).
Технологи: провели эксперименты «на малых количествах», предложили изменения в рецептуру.
Производство: начали пробные варки. Выяснилось, что теперь время изготовления можно сократить на 30 минут => новая себестоимость.
Продажи: получили возможность участвовать в тендерах с более низкой ценой.

Пока производство варит по новой рецептуре, а продажи участвуют в тендере, закупки и технологи продолжают искать возможности. Ведь чтобы получить одну работоспособную идею, надо протестировать несколько.

Если «сцепка» реализована, то выгодой будет не только снижение затрат, но и бонус в виде контраста продукта и сервиса.

Виды контраста:
  • Маркетинговый («фишки»). Например, обычные макароны, но интересные упаковки. Такие «фишки» надо постоянно обновлять, они быстро приедаются.
  • Реальный контраст (подтвержденные свойства). Должны быть технические испытания, доказательства, что ваш продукт действительно работает — лечит, приклеивает, снижает расходы клиента и прочее.
  • Меньше «косяков», чем у других. Ошибаются все, это плохая новость. Хорошая — можно ошибаться меньше других. Для этого опять же должна быть налажена «сцепка».


Сокращение расходов в торговой компании


оптимизация расходов в торговой компании

По взаимодействию с поставщиками у торговых компаний все работает так же, как у производственных. Номенклатура, очевидно, меньше.

Происходит постоянный поиск поставщиков, подбор ассортимента, выстраивание гирлянд продаж.

В торговой компании самое главное — видеть итоговую прибыль с одного клиента. Допустим, есть потребитель, который дает вам гигантскую выручку на низкомаржинальном продукте. Но с огромной дебиторкой, которую вы оплачиваете. На перевозках и разбраковках вы можете потратить все, что на нем зарабатываете.

Затратами нужно управлять в логике привязки к итоговому клиенту. Крайне важно, чтобы не было глубоко убыточных потребителей.

Главная беда в торговле — это деньги — их нет. Вечный цикл «товар-дебиторская задолженность-товар» работает так, что вы не успеваете подержать средства в руках.

Здесь важно сделать акцент на ответственности за денежный поток. Может сложиться такая ситуация, что у вас нет оборотки, вы пытаетесь брать кредиты, а на складе в это время лежит готовая продукция.

Пример запасов без движения

управление затратами в торговле

Часто возникает ложное ощущение, что без движения находится не так уж много запасов. Но если не хватает оборотки, а товар замораживается, надо брать его под контроль.

Кто отвечает за «деньги» в вашей компании? Вот примеры возможных потерь:
  • Просрочка дебиторской задолженности (потеря денег)
  • Неоправданно длинная отсрочка клиенту
  • Недополученная отсрочка у поставщика
  • Списание товара в связи с истечением срока годности
  • Излишки сезонного товара в конце сезона
  • «Долгосрочное проживание» на складе неликвидных или избыточных запасов, «ошибки закупа»
  • Остатки у клиента (для дистрибуторов)
  • Упущенная выгода, когда клиент хотел, а компания не смогла выполнить
  • Out-of-stock по «хитам» — это преступление


Нужно по пунктам проверить движение денежных средств — кто стоит за каждой цифрой. Если все замыкается на генеральном директоре, то у вас огромные резервы для улучшения оборотки.

Все в компании могут принимать решения о денежном потоке. Нужно только эту ответственность им раздать.

управление затратами в торговле

Необходимо рассматривать схему сразу в детализации. Выручка зависит от конкретных клиентов. Она состоит из среднего чека и количества клиентов.

Средний чек зависит от того, сколько в нем основного ассортимента и комплектующих.
Его можно увеличить за счет цены или расширить дополнительный ассортимент. Например, добавить в каждый кофе по украшению за 10 рублей. Его себестоимость — 1 рубль. Примитивный пример, но простой плюс к выручке.

Вся доходная часть бюджета должна быть разложена на клиентов и то, что внутри целевых клиентских групп. Количество клиентов разобрано на число контактов и конверсию. Очень важно понимать клиентский трафик:
  1. с каким количеством потенциальных потребителей вы в принципе взаимодействуете
  2. сколько из них реально стали вашими клиентами

Если вы не управляете этим, то низкая конверсия убьет вашу экономию.

Бюджет — это не просто строки доходов, себестоимости и расходов. За каждой ячейкой этой таблицы стоит человек, который должен думать, как сделать показатели лучше.


Постоянные расходы

У всех есть обеспечивающие и управляющие подразделения. Каждый отдел в компании считает себя достаточно загруженным. Остальные, по их мнению, особо не работают.

Как понять, перегружен ли технический отдел? Нужен ли им еще один сотрудник? Для этого нужна доказательная база. Кирпич необходимо разобрать на части.

Эффективность обеспечивающего подразделения нужно анализировать по трем направлениям:
  1. Стоимость деятельности
  2. Конечный ценный продукт
  3. Качество сервиса

Важно не привязывать все только к деньгам:
  • По каждому подразделению — посчитать, что оно делает и в каком количестве
  • Как изменилась загрузка (КЦП) по сравнению с прошлыми годами
  • Как изменилось соотношение «стоимость деятельности/КЦП»
  • Оптимизировать, имея под рукой цифры


Появляется метрика, чтобы вы могли понимать реальную стоимость деятельности каждого отдела.

Примеры КЦП обеспечивающих подразделений


оптимизация обеспечивающих функций


Skill Gap — разрыв между тем, что надо и что есть. К примеру, вы хотите работать с Ближним Востоком, но в штате нет человека с нужным знанием языка и культуры. В идеале должно быть четко записано, что персонал конкретной категории должен уметь делать.

Эти разрывы должны быть взвешены и измерены. Не всем важно знать английский, кому-то это менее критично. И на основе этого принимаются решения по обучению.

Уровень сервиса можно подкрутить KPI, дисциплиной и контролем. Иногда нужно вложить деньги — уборщику в офисе нужен мощный пылесос, а не старая метла.

Разберем на примере транспортной службы:
  • За месяц они получили 1500 заявок на доставку товаров, документов и прочего
  • В 250 заявках был нечетко указан адрес или получатель
  • 250 лишних поездок = +15% к затратам

Кто должен за это заплатить? Вопрос не в том, чтобы выставлять счета внутри компании. Нужно видеть, когда одна служба тратит ресурс другой. Важно, чтобы были поставлены четкие задачи без оглядки на то, что это «свой» сотрудник.

Часто мы не видим такие потери — кривые заявки, обращения, ошибки при общении подразделений. Все это нужно считать. Это очень большой блок, из которого можно вычленить огромное количество резервов для экономии.

Управление затратами — работа на всю жизнь

Когда вы наладили, как вам кажется, все процессы, где-то появятся новые возможности. Это очень похоже на игру, где нужно бить кротов молоточком: стоит одному скрыться, другой уже на подходе.

Поэтому план действий следующий:
  1. Учитывать, анализировать
  2. Детализировать!
  3. Раздавать ответственность
  4. Ставить задачи и оценивать результат
  5. Искать новые идеи (всегда)


После вычислений вы увидите, сколько людей еще не осчастливленны задачами, сколько областей, куда вы еще не заглядывали.

«Кроты» будут лезть. Но со временем навык разовьется, и вы будете сбивать их на подлете. А потом системно научитесь затыкать дыры, чтобы «кроты» не лезли все одновременно.

После оптимизации обязательно наступит период, когда захочется ею насладиться. Но в этот момент вы уже должны быть в поиске новых идей. Внешний мир, как правило, против нас. И эффект от оптимизации очень быстро исчезает.

Есть время зарабатывать и наращивать, есть время оптимизировать. Сейчас необходимо делать и то, и другое.

Расходы обеспечения бизнеса в целом — это кирпич, который состоит из деталей. Научиться разбирать все досконально вы можете на семинаре «Приборная панель вашего бизнеса».