Проблемы стратегирования и их решения
Перед тем, как заводить речь о проблемах стратегирования, не лишне будет прояснить значение самого термина. «Стратегирование» – то это за неологизм? Первая ассоциация – стратегия. Это, действительно, наиболее близкое слово – и фонетически, и по смыслу. В чем же отличия между этими двумя понятиями?
Все довольно просто: если «стратегия» – это результат, нечто высеченное в камне или заключенное в рамку, то «стратегирование» — это процесс, постоянное движение, перманентные усилия по выстраиванию и корректировке бизнес-процессов.
Стратегия – курс корабля, проложенный еще на берегу и тщательно нанесенный на карту; стратегирование – маневрирование корабля в океане, непосредственное реагирование на волны, ветер и другие капризы стихии. Менеджер, полагающийся исключительно на заранее составленный (пусть и самым скрупулезным образом) бизнес-план, в современных условиях все более напоминает капитана Титаника. Напротив, стратегирующий менеджер набирает на рынке все большую силу. Первый управляет своей компанией как грузным стальным судном – пусть мощным, но подверженным ржавчине и медлительном; второй – уподобляет свой бизнес даже не судну, а морскому жителю, который мгновенно адаптируется к любым штормам и течениям. Этот «морской зверь» способен максимально быстро менять не только курс, но и собственную форму – в зависимости от текущей задачи. Именно поэтому для идеально стратегирующей компании подходит определение «система без контуров». Форма и содержание находятся здесь в идеальном балансе – первое проистекает из второго; задачи компании определяют ее структуру, а не наоборот.
На первый взгляд может показаться, что стратегирование – удел исключительно малого и среднего бизнеса. Они меньше, горизонт планирования у них уже – вот и маневрировать им проще. Ограниченный бюджет, ограниченный рынок – вот «среда обитания» стратегирующего менеджмента. Действительно, даже выглянув в окно, вы легко найдете с десяток успешно стратегирующих небольших компаний. Вот та кофейня, булочная, парикмахерская – своевременно отвечают и на запросы клиентов, и на вызовы конкурентов; потому что они – есть, а конкурентов уже нет. Примеры правильного стратегирования в сфере малого бизнеса, возможно, более наглядны, но это отнюдь не значит, что таких примеров не найти среди крупных компаний – включая мировых звезд.
Говоря о кейсах успешного стратегирования в большом бизнесе, едва ли мы подберем для рассмотрения более яркий и впечатляющий бренд, чем Tesla. Волшебный, стремительный взлет и технологии, еще вчера казавшиеся сказкой. Эта компания, кажется, рассказала скептикам все про чудеса и то, что их нет.
Тот случай, когда компания, изначально обладающая куда меньшими ресурсами, чем конкуренты, в итоге буквально смела их с доски – за счет быстрой реакции на все происходящее на рынке, за счет мобильности и способности к моментальной трансформации; то есть – классический пример образцового стратегирования.
Разумеется, применение метода стратегирования в большом бизнесе имеет некоторые отличия от использования того же подхода в бизнесе среднем и малом. Но о нюансах метода мы расскажем в других статьях, сейчас же поговорим о его базовых принципах, а заодно – о проблемах его внедрения в современную компанию.
1. Соблюдение баланса между следованием бизнес-плану и управлением бизнес-процессами в реальном времени. Разумеется, выбор: «стабильность или развитие?» – это ложная дилемма, ведь вам равно нужны и карта (та самая, прорисованная на суше), и показания компаса, получаемые уже на борту. Чтобы стратегия и стратегирование не враждовали между собой, нужно как можно более ясно, кратко и емко сформулировать миссию и цели компании. Тогда стратегия действительно будет главным ориентиром на вашем пути, а стратегирование будет главным способом достичь запланированного итогового результата.
2. Изменить собственный образ мышления. Современный руководитель должен стремиться уйти от директивного способа управления; образ недосягаемого «вождя» – это давно уже архаика. Быть открытым к проблемам коллектива, быть постоянно готовым к обсуждению этих проблем, регулярно проводить внутренние консультации – это базовые функции стратегирующего руководителя.
3. Сбор команды. Конечно, под стать главе компании должен быть подобран и топ-менеджмент, который, в свою очередь должен набирать сотрудников среднего звена – также обладающих высокими навыками стратегирования. Превращение длинной вертикальной цепочки внутренней коммуникации в максимально краткую и горизонтальную не только повысит ответственность и вовлеченность каждого сотрудника в бизнес-процесс, но и позволит вашей компании быстро и точно реагировать на все угрозы. А также – раньше всех распознавать перспективные маршруты, которые обещают максимальные прибыли.
И тогда все остальные «проблемы» превратятся во вполне преодолимые трудности. С чего начать внедрять стратегирование можно прочитать в этой статье.
Все довольно просто: если «стратегия» – это результат, нечто высеченное в камне или заключенное в рамку, то «стратегирование» — это процесс, постоянное движение, перманентные усилия по выстраиванию и корректировке бизнес-процессов.
Стратегия – курс корабля, проложенный еще на берегу и тщательно нанесенный на карту; стратегирование – маневрирование корабля в океане, непосредственное реагирование на волны, ветер и другие капризы стихии. Менеджер, полагающийся исключительно на заранее составленный (пусть и самым скрупулезным образом) бизнес-план, в современных условиях все более напоминает капитана Титаника. Напротив, стратегирующий менеджер набирает на рынке все большую силу. Первый управляет своей компанией как грузным стальным судном – пусть мощным, но подверженным ржавчине и медлительном; второй – уподобляет свой бизнес даже не судну, а морскому жителю, который мгновенно адаптируется к любым штормам и течениям. Этот «морской зверь» способен максимально быстро менять не только курс, но и собственную форму – в зависимости от текущей задачи. Именно поэтому для идеально стратегирующей компании подходит определение «система без контуров». Форма и содержание находятся здесь в идеальном балансе – первое проистекает из второго; задачи компании определяют ее структуру, а не наоборот.
На первый взгляд может показаться, что стратегирование – удел исключительно малого и среднего бизнеса. Они меньше, горизонт планирования у них уже – вот и маневрировать им проще. Ограниченный бюджет, ограниченный рынок – вот «среда обитания» стратегирующего менеджмента. Действительно, даже выглянув в окно, вы легко найдете с десяток успешно стратегирующих небольших компаний. Вот та кофейня, булочная, парикмахерская – своевременно отвечают и на запросы клиентов, и на вызовы конкурентов; потому что они – есть, а конкурентов уже нет. Примеры правильного стратегирования в сфере малого бизнеса, возможно, более наглядны, но это отнюдь не значит, что таких примеров не найти среди крупных компаний – включая мировых звезд.
Говоря о кейсах успешного стратегирования в большом бизнесе, едва ли мы подберем для рассмотрения более яркий и впечатляющий бренд, чем Tesla. Волшебный, стремительный взлет и технологии, еще вчера казавшиеся сказкой. Эта компания, кажется, рассказала скептикам все про чудеса и то, что их нет.
Тот случай, когда компания, изначально обладающая куда меньшими ресурсами, чем конкуренты, в итоге буквально смела их с доски – за счет быстрой реакции на все происходящее на рынке, за счет мобильности и способности к моментальной трансформации; то есть – классический пример образцового стратегирования.
Разумеется, применение метода стратегирования в большом бизнесе имеет некоторые отличия от использования того же подхода в бизнесе среднем и малом. Но о нюансах метода мы расскажем в других статьях, сейчас же поговорим о его базовых принципах, а заодно – о проблемах его внедрения в современную компанию.
Фундаментальная проблем, на самом деле, всего три.
1. Соблюдение баланса между следованием бизнес-плану и управлением бизнес-процессами в реальном времени. Разумеется, выбор: «стабильность или развитие?» – это ложная дилемма, ведь вам равно нужны и карта (та самая, прорисованная на суше), и показания компаса, получаемые уже на борту. Чтобы стратегия и стратегирование не враждовали между собой, нужно как можно более ясно, кратко и емко сформулировать миссию и цели компании. Тогда стратегия действительно будет главным ориентиром на вашем пути, а стратегирование будет главным способом достичь запланированного итогового результата.2. Изменить собственный образ мышления. Современный руководитель должен стремиться уйти от директивного способа управления; образ недосягаемого «вождя» – это давно уже архаика. Быть открытым к проблемам коллектива, быть постоянно готовым к обсуждению этих проблем, регулярно проводить внутренние консультации – это базовые функции стратегирующего руководителя.
3. Сбор команды. Конечно, под стать главе компании должен быть подобран и топ-менеджмент, который, в свою очередь должен набирать сотрудников среднего звена – также обладающих высокими навыками стратегирования. Превращение длинной вертикальной цепочки внутренней коммуникации в максимально краткую и горизонтальную не только повысит ответственность и вовлеченность каждого сотрудника в бизнес-процесс, но и позволит вашей компании быстро и точно реагировать на все угрозы. А также – раньше всех распознавать перспективные маршруты, которые обещают максимальные прибыли.
И тогда все остальные «проблемы» превратятся во вполне преодолимые трудности. С чего начать внедрять стратегирование можно прочитать в этой статье.