Методы стратегического управления затратами: мероприятия по снижению затрат предприятия и их эффективность
Мы продолжаем серию публикаций, где основной темой являются финансовый менеджмент и контроль за распределением ресурсов. В предыдущей статье мы, кроме прочего, говорили о том, чем планирование отличается от бюджетирования.
Вот за термин «бюджетирование» мы и ухватимся, как за связующее звено, которое позволит нам перейти непосредственно к теме нашего сегодняшнего обсуждения. Дело в том, что бюджетирование, как мы помним, это именно тот элемент финансовой стратегии, который позволяет снижать затраты именно в тех секторах, где этот процесс не повредит бизнесу; ведь «перед тем как продать что-нибудь ненужное, нужно купить что-нибудь ненужное», в смысле – перед тем, как сокращать расходы, нужно определить направления производства, в которых этот процесс пройдет действительно безболезненно. Здесь бюджетирование и приходит нам на помощь. Как это работает?
В соответствии с финансовой стратегией (она, конечно, уже у нас есть) формируем структуру бюджетов — планов поступлений и затрат — по разным направлениям бизнеса, подразделениям и отдельно взятым проектам. Устанавливаем желаемые значения показателей. По мере исполнения бюджетов производим учет операций. Далее с помощью план-фактного анализа — отслеживаем их эффективность. («План-фактный» — слово неуклюжее, зато обладает прозрачной этимологией: это буквально соотношение запланированных результатов к реальным.) Выясняем, соответствуют ли реальные показатели запланированным значениям, и, если нет, устанавливаем причины расхождений. На основе сделанных выводов вносим коррективы в существующую систему управления денежными ресурсами.
Итак, мы определили позиции и направления, которые нуждаются в оптимизации. Что делать дальше? Дальше – выполняем действия по следующему алгоритму:
1. Четко разделяем все затраты на группы: релевантные/нерелевантные, прямые/косвенные, переменные/постоянные. Такая классификация заметно «улучшает видимость» – данные становятся максимально транспарентными.
2. Организуем учет. Планомерное снижение затрат невозможно без систематемного контроля.
3. Формируем список мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины; теперь решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут нарушаться могут лишь в исключительных случаях.
4. Разрабатываем и реализуем план уменьшения издержек: для всей компании в целом и для каждого отдельного подразделения – чтобы укрепить финансовую дисциплину на местах. Лайфхак от экспертов: начать этот этап стоит с внимательного изучения издержек в сфере логистики. Практика ведущих компаний, таких, например, как «Байер», показывает, что именно здесь зачастую кроются многие проблемы, связанные с излишними тратами бизнеса; причем к сокращению трат не стоит подходить методом механического снижения всех расходов в этой области – скорее всего стоит исключить из логистической цепочки «лишние» этапы и поработать над повышением технологичности.
5. Проводим проверки. Для оценки снижения затрат бизнесу нужен независимый мониторинг естественной убыли, возможных недостач, технологических потерь e.t.c.
6. Анализируем. Любой результат, включая отрицательный, должен внимательно перепроверяться для сокращения дальнейших расходов. Начинать анализ следует с самых, казалось бы, очевидных вещей: цен на комплектующие (ингредиенты), производительности оборудования, энергопотребления. «Не отказывайтесь от простых решений, благодаря которым можно добиться ощутимого результата при минимальных тратах». (с) Этим мудрым советом мы и закончим на сегодня наш список.
Как видим, оптимизация затрат – процесс сложный, кропотливый и многоплановый. Действительно, количество мероприятий и связанных с ними активностей, а также необходимость анализировать огромный массив данных может слегка озадачить, но стоит помнить, что игра здесь однозначно стоит свеч. Кроме того, уже в процессе сбора информации появляется масса интересных нюансов и возможностей, которые указывают, как можно сократить затраты – например, найти новые тарифы или привлечь альтернативных партнеров. Главное же – такой выверенный, скрупулезный анализ даст вам полную картину расходов бизнеса, а значит – и возможность управлять ими максимально эффективно.
Вот за термин «бюджетирование» мы и ухватимся, как за связующее звено, которое позволит нам перейти непосредственно к теме нашего сегодняшнего обсуждения. Дело в том, что бюджетирование, как мы помним, это именно тот элемент финансовой стратегии, который позволяет снижать затраты именно в тех секторах, где этот процесс не повредит бизнесу; ведь «перед тем как продать что-нибудь ненужное, нужно купить что-нибудь ненужное», в смысле – перед тем, как сокращать расходы, нужно определить направления производства, в которых этот процесс пройдет действительно безболезненно. Здесь бюджетирование и приходит нам на помощь. Как это работает?
В соответствии с финансовой стратегией (она, конечно, уже у нас есть) формируем структуру бюджетов — планов поступлений и затрат — по разным направлениям бизнеса, подразделениям и отдельно взятым проектам. Устанавливаем желаемые значения показателей. По мере исполнения бюджетов производим учет операций. Далее с помощью план-фактного анализа — отслеживаем их эффективность. («План-фактный» — слово неуклюжее, зато обладает прозрачной этимологией: это буквально соотношение запланированных результатов к реальным.) Выясняем, соответствуют ли реальные показатели запланированным значениям, и, если нет, устанавливаем причины расхождений. На основе сделанных выводов вносим коррективы в существующую систему управления денежными ресурсами.
Итак, мы определили позиции и направления, которые нуждаются в оптимизации. Что делать дальше? Дальше – выполняем действия по следующему алгоритму:
1. Четко разделяем все затраты на группы: релевантные/нерелевантные, прямые/косвенные, переменные/постоянные. Такая классификация заметно «улучшает видимость» – данные становятся максимально транспарентными.
2. Организуем учет. Планомерное снижение затрат невозможно без систематемного контроля.
3. Формируем список мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины; теперь решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут нарушаться могут лишь в исключительных случаях.
4. Разрабатываем и реализуем план уменьшения издержек: для всей компании в целом и для каждого отдельного подразделения – чтобы укрепить финансовую дисциплину на местах. Лайфхак от экспертов: начать этот этап стоит с внимательного изучения издержек в сфере логистики. Практика ведущих компаний, таких, например, как «Байер», показывает, что именно здесь зачастую кроются многие проблемы, связанные с излишними тратами бизнеса; причем к сокращению трат не стоит подходить методом механического снижения всех расходов в этой области – скорее всего стоит исключить из логистической цепочки «лишние» этапы и поработать над повышением технологичности.
5. Проводим проверки. Для оценки снижения затрат бизнесу нужен независимый мониторинг естественной убыли, возможных недостач, технологических потерь e.t.c.
6. Анализируем. Любой результат, включая отрицательный, должен внимательно перепроверяться для сокращения дальнейших расходов. Начинать анализ следует с самых, казалось бы, очевидных вещей: цен на комплектующие (ингредиенты), производительности оборудования, энергопотребления. «Не отказывайтесь от простых решений, благодаря которым можно добиться ощутимого результата при минимальных тратах». (с) Этим мудрым советом мы и закончим на сегодня наш список.
Как видим, оптимизация затрат – процесс сложный, кропотливый и многоплановый. Действительно, количество мероприятий и связанных с ними активностей, а также необходимость анализировать огромный массив данных может слегка озадачить, но стоит помнить, что игра здесь однозначно стоит свеч. Кроме того, уже в процессе сбора информации появляется масса интересных нюансов и возможностей, которые указывают, как можно сократить затраты – например, найти новые тарифы или привлечь альтернативных партнеров. Главное же – такой выверенный, скрупулезный анализ даст вам полную картину расходов бизнеса, а значит – и возможность управлять ими максимально эффективно.