«Выход из «слепой зоны»: где компании искать новые генераторы прибыли»

Ваша компания начинает угасать: прибыль падает, конкуренция обостряется. Обычная реакция — еще больше экономить. Но есть другой путь. Зоя Стрелкова (ГК «Институт Тренинга — АРБ Про») — о том, как найти новые генераторы прибыли в привычной бизнес-модели.

Представим ситуацию. Вы — гендиректор компании-производителя стеклопакетов. У этой компании есть два основных генератора прибыли: 

• продукт — прозрачные однокамерные стеклопакеты; 

• клиент — дилер, имеющий свое производство окон и собственные розничные точки, также работающий напрямую с девелоперами и строительными компаниями. Вы хотите повысить прибыль компании. 

Первое, что предстоит для этого сделать, — это взглянуть на свои источники прибыли критически и ответить на три вопроса:

1. Использует ли компания свои генераторы прибыли на полную мощность сейчас?

2. Что будет с актуальными генераторами прибыли через 3–5 лет?

3. Какие потенциальные генераторы прибыли уже есть у компании и могут ли они приносить больше отдачи?

Рассмотрим каждый из вопросов подробнее.

Использует ли компания свои генераторы прибыли на полную мощность сейчас?

Вы можете получить ответ на этот вопрос, сделав такие шаги:

1. Проведите анализ на основе данных управленческого учета.

Выясните: 

• насколько загружено оборудование компании; 

• может ли она нарастить производство, используя резервы существующих мощностей; каких изделий компания производит больше, чем может продать; 

• какие изделия более рентабельны и каких изделий хотелось бы продавать побольше;

• какова структура продаж компании — что покупает каждый клиент. 

Однако управленческий учет не даст вам возможности понять, может ли определенный клиент покупать и другие виды изделий.

2. Поэтому поручите специалистам отдела продаж выяснить как можно больше информации о клиенте.

Вам надо узнать:

• чем еще он занимается; 

• какие активы у него есть; 

• что еще вы можете предложить ему из своего ассортимента. 

3. Чтобы полученные данные не повисли в воздухе, совместите их с результатами анализа рынка.

Для этого оцените, сколько еще потенциальных клиентов есть на тех территориях, которые доступны компании. 

Например, те дилеры, которые занимаются не только квартирами, но и индивидуальным малоэтажным строительством, как правило, продают своим потребителям не только стандартные окна, но и стеклянные ограждения, двери, арки, перегородки. Компания может все это производить, но сейчас не продает, потому что «не видит» потребности своих клиентов.

Что будет с актуальными генераторами прибыли через 3–5 лет?

Сейчас главный продукт вашей компании — прозрачный однокамерный стеклопакет — это наиболее востребованный товар на рынке (то есть структура ассортимента завода адекватна структуре рынка).

Но этот продукт достаточно простой, и у всех заводов он примерно одинаковый. На рынке — жесткая ценовая конкуренция. Часто клиенты меняют поставщика стеклопакетов из-за разницы в несколько рублей на квадратный метр. Из-за этого рентабельность вашей компании постоянно находится под угрозой и напрямую зависит от ценовой политики стекольных заводов.

Дилеры, поставляющие готовые окна физическим лицам и организациям, — многочисленная и «живая» клиентская группа. В ближайшие годы они точно никуда не исчезнут. Но есть ли здесь возможности для роста?

Динамика рынка стеклопакетов напрямую зависит от темпов ввода нового жилья, в первую очередь многоквартирных домов, и активности по ремонту «старого жилья». Прогнозы по этим показателям на ближайшие два года достаточно скромные. Прогнозы по доходам населения — тоже.

Дилеры покупают стеклопакеты, чтобы на них зарабатывать. В первую очередь их интересует цена и возможность отсрочки. Поэтому главный маркетинговый инструмент производителя в борьбе за них — ценовые акции.

С учетом низкой динамики роста рынка и снижения покупательской способности населения ценовая конкуренция будет только обостряться. Кроме того, есть риск, что для повышения собственной рентабельности наиболее успешные дилеры будут создавать собственное производство стеклопакетов. Таким образом, у вас есть все причины опасаться, что отдача от актуальных генераторов прибыли с каждым годом будет снижаться.

Какие потенциальные генераторы прибыли уже есть у компании и могут ли они приносить больше отдачи?

У вас есть техническая возможность изготавливать достаточно сложные изделия. Например, стеклопакеты с нестандартными свойствами: 

• сложной геометрией; 

• многофункциональными стеклами; 

• узором, армированием и так далее. 

Однако сейчас вы этого не делаете, поэтому дорогостоящее заводское оборудование не загружено на полную мощность и не окупает себя.

Почему? Дело в том, что сложившаяся система продаж ориентирована на актуальные генераторы прибыли — «простой» стеклопакет и дилеров. Дилеры покупают у вас только те продукты, которые понимают, как продавать. И они крайне редко приносят заказы на нечто необычное.

 А выхода на архитекторов или прямых заказчиков с технически сложными запросами у вас нет. В отделе продаж нет менеджеров, которые могут находить объекты на стадии проектирования и «заходить» в них. 

То есть у вас нет клиентской базы и системы сбыта под такой потенциальный генератор прибыли, как стеклопакеты с нестандартными свойствами.

А ведь именно этот генератор прибыли мог бы вывести вашу компанию из-под действия сразу двух негативных трендов: замедления темпов строительства и ввода жилья, роста ценовой конкуренции. В сложных архитектурных объектах другой базис конкуренции — не только скидки. Например, для тех, кто строит сложный объект, важно получить все решения из одних рук, чтобы не получилось, что конструкции от разных разработчиков и производителей не стыкуются между собой. Важными становятся вопросы гарантии, а также полной стоимости владения объектом на будущее.

После того как вы получите ответы на все три вопроса, дальнейшие действия могут показаться очевидными.

Но вы можете бездействовать еще годы, пока рентабельность бизнеса окончательно не упадет. Ведь у вас есть понятный процесс и сложившаяся структура затрат. Независимая дилерская сеть не требует высоких затрат на систему продаж. С большинством дилеров отношения долгосрочные. Менеджеры по продажам в основном принимают «входящие» заявки, от них требуется только их качественная обработка. Затраты на маркетинговые кампании, на исследование спроса, даже на командировки — минимальны. Поэтому, несмотря на низкую рентабельность контрактов, экономика в целом «сходится».

Лебедь, рак и щука

Новая деятельность по развитию потенциальных генераторов прибыли потребует вложений — как минимум вам придется потратиться на наем новых сотрудников и продвижение товаров, направленное на новые клиентские группы, а также на покупку дополнительного оборудования.

Чтобы спланировать эти инвестиции, все подразделения компании должны плотно взаимодействовать между собой, а организовать это не так-то просто.

У каждого подразделения есть своя область ответственности и свои цифры, которыми оно оперирует.

• Финансисты видят, что сейчас сложные нестандартные изделия продаются редко, их текущий вклад в прибыль минимальный. Включение в бюджет новых затрат не кажется им целесообразным. Они могли бы «найти деньги», но не понимают — ради чего.

• Менеджеры по продажам, напрямую работающие с дилерами, заняты выполнением плана и отстаиванием приемлемого уровня цен. Они знают практически все про текущую ситуацию, но не могут посвящать много времени анализу и прогнозам за пределами своих «горящих» задач. 

• Отдел маркетинга оперирует трендами и прогнозами по рынку, но при этом может не знать рентабельности отдельных изделий и клиентов. Соответственно, не может достоверно оценить последствия рыночных трендов для экономики компании.

Только руководитель способен собрать всех «в одной комнате», чтобы вместе посмотреть цифры и одновременно увидеть одни и те же прогнозы, осознать ситуацию и прийти к согласованному решению. К сожалению, такая практика по-прежнему встречается в российских компаниях достаточно редко. В большинстве компаний каждое подразделение взаимодействует с руководителем по своим вопросам «один на один». И многие моменты, важные для будущего бизнеса, оказываются как бы в «слепой зоне» — никто их не анализирует и никто за них не отвечает. 

Задача руководителя — регулярно и детально анализировать генераторы прибыли, привлекая к этому все функциональные подразделения; сопоставлять все показатели — продуктовые, клиентские и финансовые, факты и прогнозы. Тогда он сможет вовремя разглядеть резервы и новые направления роста.

Никакие генераторы прибыли не будут работать вечно. Продукт может устареть или попасть под законодательные ограничения. Клиентская группа может перестать существовать, например, в результате консолидации рынка крупными игроками. Поэтому вам стоит подумать над тем, как получать максимальную отдачу от генераторов прибыли, пока они работают, и инвестировать в то, что будет приносить прибыль в будущем.