Ваш бизнес обречен: как это понять и что делать
Сжечь за собой мосты и открыть новую компанию? Или создать новое направление в действующем бизнесе? Как понять, что пришло время выбирать одно из двух, и кого взять на борт в новом бизнесе, рассказывает Роман Копосов.
Кризис и ограничения, связанные с пандемией, сильно ударили по ряду компаний. Осознание того, насколько продукт или сервис действительно важны для клиентов, вкупе с неспособностью управленческой команды быстро адаптироваться к изменениям, заставили многих предпринимателей задуматься об актуальности текущей бизнес-модели, работы на занимаемом рынке и в занимаемой нише.
Проверьте свой бизнес и рынок по чек-листу.
Если вы ответили «да» более трех раз, значит, пришло время определиться, готовы ли вы развивать новые направления.
Рынок видеопроката середины 90-х годов. Американский предприниматель Рид Хастингс продает свою ИТ-компанию Pure Atria и создает Netflix, чтобы предоставлять услуги проката DVD через доставку почтой по абонементу. Рид первый предлагает клиентам доступ к большой библиотеке фильмов за $4 в неделю. В 2007 году Netflix переходит в онлайн. Уже через четыре года компания запускает собственное производство фильмов и оригинального контента. История иллюстрируют все стадии трансформации бизнеса.
Трансформация из офлайн-компании в онлайн-сервис избавила Netflix от таких рисков, как потеря и поломка дисков. Команда компании вовремя рассмотрела перспективы дистрибуции фильмов через интернет и изменила правила игры на рынке. BlockBuster в 2010 году запустил процесс банкротства.
Согласно данным отчета CB Insights «Топ-20 причин неудач стартапов» (Top 20 Reasons Startups Fail), 42% стартапов проваливаются из-за неверной оценки перспектив продукта или сервиса. Проще говоря, продукт или сервис оказываются не нужны рынку. Результаты тестирования и оценки должны стать основой для выбора нового курса, а данные, полученные после подтверждения гипотез, — сформировать веру будущей команды в проект.
Поэтому проверяем себя по следующим пунктам.
1. Новая идея позволяет капитализировать накопленный опыт, компетенции, активы и деловую сеть
Важно, чтобы она позволяла уйти от рисков и ограничений в масштабировании, с которыми вы сталкивались в прошлом.
2. Вы хорошо понимаете неудовлетворенные потребности целевой аудитории и точно знаете, что сможете их закрыть
Проведите глубинные интервью, количественные исследования и составьте карту пути пользователя. Инсайты из исследований помогут подтвердить гипотезы и найти нишевые сегменты рынка.
3. Вы оценили рынок, потенциал роста, платежеспособный спрос и свои возможности создать контрастный продукт, который будет лучше существующих по ряду характеристик
Здесь принципиально использовать платные источники и базы данных. Результаты исследований должны дать четкие ответы на вопросы:
● Есть ли на рынке деньги?
● Каков его потенциал роста?
● В какой регион нужно выходить в первую очередь?
4. Вы можете предложить продукт (решение), который будет лучше, чем у конкурентов по ряду характеристик, и ниже по цене
Несколько лет назад на московский рынок окон вышел игрок, который предложил установку пластиковых окон без замера. Компания собрала большую базу данных замеров оконных проемов и первой на рынке придумала новую услугу. Конкуренты не смогли быстро предложить ту же услугу по более дешевой цене.
Многие предприниматели и инвесторы спорят о том, что же главное при запуске стартапа: люди или бизнес-идея? Мой опыт показывает, что люди.
Вот ключевые шаги при подготовке команды.
1. Найдите единомышленников внутри действующего бизнеса
Выберите сотрудников, которые постоянно расширяют компетенции, улучшают результаты и готовы брать на себя ответственность. Именно они станут опорой в будущем проекте. Кроме того, вы можете создать внутри компании «Фабрику идей» (так делают «Газпромнефть», «Сбер» и X5 Retail Group), которая будет стимулировать персонал выходить с инициативами по сокращению затрат и улучшению клиентского опыта. Для этого понадобится:
● платформа — отдельный портал, через который каждый сотрудник сможет подать идею;
● команда, которая будет оценивать идеи, — это инженеры, экономисты и другие специалисты, которые смогут разглядеть в идее потенциал и в будущем помочь с ее реализацией;
● инструменты, с помощью которых авторы смогут протестировать свою идею: бюджет на тестирование, возможность поставить новый проект в приоритет, полномочия использовать ресурсы компании, возможность получить поддержку от опытных сотрудников из разных департаментов.
В этом пункте важно не забыть об инвест-бюджете для тестирования гипотез.
2. Проведите работу с теми, кто пока не созрел для изменений
Люди должны осознать, что изменения неизбежны, а старый бизнес — это труп дохлой лошади на тающем айсберге, который быстро окажется на «кладбище». Заранее соберите факты — результаты тестов, исследований и рыночное обоснование. Вселить в людей веру в проект также поможет демонстрация быстрых побед — например, первых продаж и обратной связи от клиентов.
Проведите для ключевых руководителей и инициативных членов команды собрание. Донесите до них пользу создания нового направления. Используйте всю собранную информацию, чтобы сомневающиеся пришли к осознанию необходимости изменений. Если вы все сделали правильно, у команды сформируется желание действовать.
3. Постарайтесь не допустить противоборства между действующими руководителями
Многие могут воспринимать новое направление как донорское, так как чаще всего такие проекты инвертируются из доходов основного бизнеса. Донесите до руководителей идею, что старт нового направления важен для дальнейшей устойчивости компании, так как на основном рынке происходит стагнация и падение спроса. Вовлеките руководителей в проект.
4. Не «навешивайте» дополнительные задачи на сотрудников, которые уже перегружены
Даже при огромном желании разорваться не получится. Поэтому оцените, потянет ли исполнитель несколько задач и не снизится ли при этом качество его работы. Если опасения есть, освободите человека от прежнего функционала в старом бизнесе. Пусть преемник подхватит его дела.
Кроме твердой уверенности в том, как и куда двигаться, у вас должны быть два плана — основной и запасной. Вы и команда должны быть готовы к тому, что ряд гипотез относительно будущего не сработает и придется переключаться на другие бизнес-идеи и способы монетизации. Включите в план разделы:
● задачи по развитию проекта — желательно разбить большую задачу на 5–6 шагов, где будут прописаны этапы, исполнители и образ итогового результата;
● даты контрольных точек — когда все участники команды будут собираться вместе и оценивать промежуточные результаты;
● метрики — показатели, по которым вы поймете, что задача будет выполнена (количество звонков, заявок, рост конверсии и т.д.);
● барьеры — с самого начала обозначьте возможные проблемы и сложности, которые нужно преодолеть;
● ресурсы — что понадобится исполнителям для решения задачи.
Если вы структурируете ваш план действий по этим пунктам во время группового обсуждения проекта, то получите высокий уровень детализации и вовлеченности команды. Каждый будет понимать, что он делает, когда и какого результата от него ждут.
Исследователи Федеральной политехнической школы Лозанны (EPFL) подсчитали, что 73% стартапов вынуждены проходить стадию pivot, когда базовая гипотеза не оправдала себя и необходимо изменить продукт/бизнес-модель или переключиться на новую категорию клиентов. Многие игроки, среди которых YouTube, Twitter, Instagram, прошли эту стадию.
Если после 2–3 месяцев тестирования новой идеи вы так и не смогли монетизировать ваше предложение и найти реальный клиентский спрос, то пора переключиться. Иначе вы потеряете не только время и деньги, но и энтузиазм команды.
Кризис и ограничения, связанные с пандемией, сильно ударили по ряду компаний. Осознание того, насколько продукт или сервис действительно важны для клиентов, вкупе с неспособностью управленческой команды быстро адаптироваться к изменениям, заставили многих предпринимателей задуматься об актуальности текущей бизнес-модели, работы на занимаемом рынке и в занимаемой нише.
Как понять, что у вашего бизнеса нет будущего
Проверьте свой бизнес и рынок по чек-листу.
- Ваш рынок падает более трех лет подряд.
- Маржинальность бизнеса постоянно снижается (при этом снижение маржи идет у большинства игроков). Продукт теряет ценность и уникальность. Ваше предложение быстро копируют конкуренты, и клиенты готовы быстро переключиться на более дешевый аналог.
- Вы можете работать только в одном-двух каналах сбыта и для ограниченного числа клиентов (особенно из госсектора).
- Вы сильно зависите от одного или двух ключевых клиентов, которые приносят вам более 30% выручки. Яркий индикатор того, что вы в зоне рисков, — падение выручки на 20–30% во время COVID-19.
- Ваш бизнес сильно зависит от рыночных трендов, стоимости сырья и технологических инноваций.
- Вы уже давно работаете в этом бизнесе и устали от него. Вас больше не вдохновляют задачи и команда. Вы реализовали ваши амбиции и достигли всех целей, которые ставили перед собой на самом старте.
Если вы ответили «да» более трех раз, значит, пришло время определиться, готовы ли вы развивать новые направления.
Рынок видеопроката середины 90-х годов. Американский предприниматель Рид Хастингс продает свою ИТ-компанию Pure Atria и создает Netflix, чтобы предоставлять услуги проката DVD через доставку почтой по абонементу. Рид первый предлагает клиентам доступ к большой библиотеке фильмов за $4 в неделю. В 2007 году Netflix переходит в онлайн. Уже через четыре года компания запускает собственное производство фильмов и оригинального контента. История иллюстрируют все стадии трансформации бизнеса.
- Выход из действующего бизнеса — продажа ИТ-компании.
- Запуск нового направления — онлайн-дистрибуции контента. Этот шаг позволил Netflix обойти ключевого конкурента — BlockBuster. На тот момент это был лидер рынка аренды DVD c сетью из 9 тыс. магазинов.
- Открытие собственного производства фильмов — возможность за счет оригинального контента расширить аудиторию клиентов и снизить зависимость от других поставщиков.
Трансформация из офлайн-компании в онлайн-сервис избавила Netflix от таких рисков, как потеря и поломка дисков. Команда компании вовремя рассмотрела перспективы дистрибуции фильмов через интернет и изменила правила игры на рынке. BlockBuster в 2010 году запустил процесс банкротства.
Проверяем жизнеспособность идеи
Согласно данным отчета CB Insights «Топ-20 причин неудач стартапов» (Top 20 Reasons Startups Fail), 42% стартапов проваливаются из-за неверной оценки перспектив продукта или сервиса. Проще говоря, продукт или сервис оказываются не нужны рынку. Результаты тестирования и оценки должны стать основой для выбора нового курса, а данные, полученные после подтверждения гипотез, — сформировать веру будущей команды в проект.
Поэтому проверяем себя по следующим пунктам.
1. Новая идея позволяет капитализировать накопленный опыт, компетенции, активы и деловую сеть
Важно, чтобы она позволяла уйти от рисков и ограничений в масштабировании, с которыми вы сталкивались в прошлом.
2. Вы хорошо понимаете неудовлетворенные потребности целевой аудитории и точно знаете, что сможете их закрыть
Проведите глубинные интервью, количественные исследования и составьте карту пути пользователя. Инсайты из исследований помогут подтвердить гипотезы и найти нишевые сегменты рынка.
3. Вы оценили рынок, потенциал роста, платежеспособный спрос и свои возможности создать контрастный продукт, который будет лучше существующих по ряду характеристик
Здесь принципиально использовать платные источники и базы данных. Результаты исследований должны дать четкие ответы на вопросы:
● Есть ли на рынке деньги?
● Каков его потенциал роста?
● В какой регион нужно выходить в первую очередь?
4. Вы можете предложить продукт (решение), который будет лучше, чем у конкурентов по ряду характеристик, и ниже по цене
Несколько лет назад на московский рынок окон вышел игрок, который предложил установку пластиковых окон без замера. Компания собрала большую базу данных замеров оконных проемов и первой на рынке придумала новую услугу. Конкуренты не смогли быстро предложить ту же услугу по более дешевой цене.
Собираем команду
Многие предприниматели и инвесторы спорят о том, что же главное при запуске стартапа: люди или бизнес-идея? Мой опыт показывает, что люди.
Вот ключевые шаги при подготовке команды.
1. Найдите единомышленников внутри действующего бизнеса
Выберите сотрудников, которые постоянно расширяют компетенции, улучшают результаты и готовы брать на себя ответственность. Именно они станут опорой в будущем проекте. Кроме того, вы можете создать внутри компании «Фабрику идей» (так делают «Газпромнефть», «Сбер» и X5 Retail Group), которая будет стимулировать персонал выходить с инициативами по сокращению затрат и улучшению клиентского опыта. Для этого понадобится:
● платформа — отдельный портал, через который каждый сотрудник сможет подать идею;
● команда, которая будет оценивать идеи, — это инженеры, экономисты и другие специалисты, которые смогут разглядеть в идее потенциал и в будущем помочь с ее реализацией;
● инструменты, с помощью которых авторы смогут протестировать свою идею: бюджет на тестирование, возможность поставить новый проект в приоритет, полномочия использовать ресурсы компании, возможность получить поддержку от опытных сотрудников из разных департаментов.
В этом пункте важно не забыть об инвест-бюджете для тестирования гипотез.
2. Проведите работу с теми, кто пока не созрел для изменений
Люди должны осознать, что изменения неизбежны, а старый бизнес — это труп дохлой лошади на тающем айсберге, который быстро окажется на «кладбище». Заранее соберите факты — результаты тестов, исследований и рыночное обоснование. Вселить в людей веру в проект также поможет демонстрация быстрых побед — например, первых продаж и обратной связи от клиентов.
Проведите для ключевых руководителей и инициативных членов команды собрание. Донесите до них пользу создания нового направления. Используйте всю собранную информацию, чтобы сомневающиеся пришли к осознанию необходимости изменений. Если вы все сделали правильно, у команды сформируется желание действовать.
3. Постарайтесь не допустить противоборства между действующими руководителями
Многие могут воспринимать новое направление как донорское, так как чаще всего такие проекты инвертируются из доходов основного бизнеса. Донесите до руководителей идею, что старт нового направления важен для дальнейшей устойчивости компании, так как на основном рынке происходит стагнация и падение спроса. Вовлеките руководителей в проект.
4. Не «навешивайте» дополнительные задачи на сотрудников, которые уже перегружены
Даже при огромном желании разорваться не получится. Поэтому оцените, потянет ли исполнитель несколько задач и не снизится ли при этом качество его работы. Если опасения есть, освободите человека от прежнего функционала в старом бизнесе. Пусть преемник подхватит его дела.
Продумываем план действий
Кроме твердой уверенности в том, как и куда двигаться, у вас должны быть два плана — основной и запасной. Вы и команда должны быть готовы к тому, что ряд гипотез относительно будущего не сработает и придется переключаться на другие бизнес-идеи и способы монетизации. Включите в план разделы:
● задачи по развитию проекта — желательно разбить большую задачу на 5–6 шагов, где будут прописаны этапы, исполнители и образ итогового результата;
● даты контрольных точек — когда все участники команды будут собираться вместе и оценивать промежуточные результаты;
● метрики — показатели, по которым вы поймете, что задача будет выполнена (количество звонков, заявок, рост конверсии и т.д.);
● барьеры — с самого начала обозначьте возможные проблемы и сложности, которые нужно преодолеть;
● ресурсы — что понадобится исполнителям для решения задачи.
Если вы структурируете ваш план действий по этим пунктам во время группового обсуждения проекта, то получите высокий уровень детализации и вовлеченности команды. Каждый будет понимать, что он делает, когда и какого результата от него ждут.
Исследователи Федеральной политехнической школы Лозанны (EPFL) подсчитали, что 73% стартапов вынуждены проходить стадию pivot, когда базовая гипотеза не оправдала себя и необходимо изменить продукт/бизнес-модель или переключиться на новую категорию клиентов. Многие игроки, среди которых YouTube, Twitter, Instagram, прошли эту стадию.
Если после 2–3 месяцев тестирования новой идеи вы так и не смогли монетизировать ваше предложение и найти реальный клиентский спрос, то пора переключиться. Иначе вы потеряете не только время и деньги, но и энтузиазм команды.