Управление рисками в компании реального сектора

Наблюдение человека, управляющего своим коллективом и повидавшего изнутри несколько сотен компаний в разных ситуациях: порой слишком много энергии приходится тратить на разрешение непредвиденных ситуаций, на разруливание последствий, когда что-то случилось не так, как все рассчитывали. Каким образом мы можем сделать наше будущее более управляемым, а компанию – более защищенной, приспособленной к неизбежным разворотам и упущениям?

Почему мы говорим о рисках в бизнесе

В жизни лично я вижу три подхода к рискам. Первый: «авось пронесет, всего не предусмотришь». Прост в администрировании, не портит заранее настроения (цитата одного из коллег-управленцев), но вряд ли поможет, если вы пытаетесь удлинить период планирования, например, под сезон, проект или инвестиции.

Второй принцип: «решаем проблемы по мере их поступления» (цитируя другого руководителя: «точно что-то будет хуже, чем я надеюсь») — аналогично. Этот руководитель инжиниринговой компании предусмотрительно держит (читай: морозит) депозит под процент ниже инфляции на случай кассового разрыва заказчика, капризов подрядчиков или внеплановой переделки.

Если мы управляем бизнесом всерьез и надолго, то разумно не закрывать на риски глаза, а управлять ими без всякого фатализма. Это и есть третий подход. Делюсь инструментом, которым пользуется и который рекомендует компания «АРБ Про», — карта рисков. 

Что такое риск в бизнесе

Риск — это вероятное в будущем (не происшедшее на момент принятия решения) событие с неблагоприятными для компании последствиями. Управление рисками — это, скорее, не отдельное направление менеджмента, а срез, область компетенций, которая в той или иной мере присутствует во всей управленческой деятельности — и в развитии клиентских отношений, и в управлении продажами, и в стратегическом планировании. По сути, речь идет о компетенции влияния на будущее своего бизнеса, подчиняя себе обстоятельства и опережая в этом конкурентов, клиентов, поставщиков.

Зачем управлять рисками? У разных бизнесов разная мотивация. Страховые компании на рисках зарабатывают. Тут все серьезно. И наш метод — не для них. Наш метод скорее для тех, для кого управление рисками — это способ минимизировать потери. Например, одним из ключевых факторов успеха обувной компании является попадание поставками аккурат в первый снег. Цена опоздания высока: люди купят сапоги у конкурента, так что размещенный еще летом заказ зимней обуви осядет на стоках. Для третьих риски — это досадные недоразумения или следствия неоптимальностей, и в таких компаниях на риски смотрят обычно, когда уже «все произошло».

Как может выглядеть управление рисками

Риск обычно оценивается через вероятность и величину последствий. Чтобы такая оценка стала полезной для принятия управленческих решений, нужен более детальный взгляд на происхождение рисков, цепочку причин-следствий и цену вопроса: с чем бороться или от чего защищаться, и стоит ли?

Примеры некорректной работы с рисками.

• Стоит ли тратить ресурсы на прогнозирование продаж конкурентов и оценку запроса потенциальных клиентов, создавая дополнительные места в службе маркетинга? Не проще ли сосредоточиться на лидерстве продукта, доведя его до совершенства по паре основных характеристик, чтобы товар начал продавать себя сам? 
• Имеет ли смысл резервировать миллион на случай внезапной дебиторской задолженности или переноса срока приемки со стороны клиента? Не разумнее ли договориться с банком об овердрафте на такой случай?
• Обоснованно ли превращать каждое производство в подобие сложного самолета, инвестируя в дорогостоящую систему безопасности и дублирование чуть ли не каждой функции? Не будет ли правильнее потратиться на это экономно, «в пределах разумного», и застраховать оставшиеся риски аварий, перебоев или брака?
• Пример из практики договоров между небольшой компанией и нанимаемым со стороны ценным руководителем, цена которого для работодателя выглядит «кусачей». До какой степени детализации надо доводить договор, пытаясь предусмотреть всевозможные нестандартные ситуации — от досрочного ухода до раскрытия информации и делегирования полномочий? Ведь заранее ясно, что договором всего не предусмотришь, а когда неоднозначная ситуация все-таки наступит, не факт, что ее получится разрешить, опираясь на десятки хитрых пунктов о взаимных обязательствах в договоре. 
• Пример обувной компании. Точный прогноз первого снега, очевидно, по весне (время утверждения производственного плана) не купишь ни за какие деньги. И в этом случае управление рисками переходит в сферу, например, отработки логистики с целью минимизации времени попадания на полку, если первый снег случится намного раньше запланированной даты поставки.

Таким образом, ставя задачу по управлению рисками, мы должны ответить на вопрос: планируем ли мы вкладываться в предотвращение возможного неблагоприятного развития событий или же смириться с риском, вложившись в минимизацию последствий, если случится неприятность? Или — третий вариант — ни во что не вкладываться, а просто застраховать активы и ответственность?

В любом случае, думаю, потребуется углубиться в детали, выстроить причинно-следственную цепочку вероятного развития событий и определить степень нашего влияния на него. Обоснование управленческих решений и форм договора в условиях неопределенности на основе таких цепочек — это первая «фишка» подхода «АРБ Про» к управлению бизнесом. Понятная, необременительная, строго «от фактов» технология — как и какие риски учитывать, какие ситуации игнорировать — вторая «фишка» подхода «АРБ Про».

Как создать карту рисков

Управление рисками имеет что-то общее с путешествием. Сначала планирование, потом оперативное принятие решений на месте, исходя из того, куда нас занесло или куда мы сознательно зашли. Поэтому мы, как и многие в бизнесе, называем наш инструмент картой рисков. 

Итоговый документ из тех, которые расположены на стене в кабинете руководителя, исчерчены маркером и увешаны стикерами. Это может быть «карта» или дерево, а может быть более сухой табличный файл, в котором по строкам перечислены риски, а в колонках — их атрибуты, оцифровка и действия.

Последовательность шагов при создании карты рисков может выглядеть так.

1. Составляем перечень рисков

Распространенная практика, когда список генерируется в режиме мозгового штурма, а затем ранжируется на основе опыта и субъективных опасений руководителей, не подойдет! Мы предлагаем создавать перечень рисков через диагностику экономики и управленческой практики компании с привязкой к фактической структуре выручки, затрат, капитала и активов, организационной структуре компании. Например, перечислить наиболее значимые факторы прибыли (выручки, затрат) и затем выйти на перечень всего, что не позволяет точно спланировать или оценить действие каждого из них.

2. Выявляем причинно-следственные связи и возможные цепочки развития событий от риска к последствиям

1. В практике большинства компаний, особенно говоря о рисках в части эффективности договоров или о неожиданных рыночных событиях, цепочку причин и следствий обычно достаточно уложить в два звена: обозначить причины возникновения риска и обстоятельства, которые могут спровоцировать эти причины. Оно же — тест на корректность формулировок. Например, уже упомянутой обувной компании правильнее говорить о риске непопадания на полку в день первого снега, чем о риске первого снега. А вот причиной этого может стать невозможность ускорения доставки, запредельная дороговизна авиадоставки, отсутствие раннего резервного стока вблизи ключевого региона сбыта и так далее.
2. Обозначить на основе оцифрованного опыта и экспертной оценки вероятности возникновения причины риска и, отдельно, самого риска. Мы сторонники использования экспертной шкалы, например: весьма вероятно, «так себе» вероятно, маловероятно, исключительно маловероятно. Для удобства можно каждой оценке придать свое значение, например, 60%, 30%, 9% (почти 10%), 1%, но не пытаться оценивать вероятности по 100- или даже 10-балльной шкале. 

3. Оцениваем в денежном выражении последствия рисков

1. Прямые потери (измеримые);
2. Упущенную выгоду. Это величина скорее экспертная или гипотетическая. Мы считаем принципиальным принимать ее во внимание, но для чистоты картины не смешивать, не суммировать с потерями, которые могут быть измерены вполне однозначно.

Ряд компаний предпочитают указывать средний диапазон потерь, некоторые ограничиваются качественными формулировками, такими как: «значительные», «менее значительные». В результате мы получаем возможность проранжировать риски по условной вероятности наступления и по величине последствий.

Далее — расстановка приоритетов. Критерий опять же зависит от ваших задач: есть компании, которые обозначают красным цветом одновременно высоковероятные и сильно убыточные риски. Другие отдают приоритет тем, которые быстрее всего могут быть устранены.

4. Определяем действия или линию поведения по каждому из отобранных на предыдущем шаге рисков

Для каждого из рисков рекомендуется проработать три группы действий — обычно одно-три в каждой группе (не больше).

1. Что сделать, чтобы предупредить неблагоприятный поворот событий (например, вы можете решить, что не детально прописанный договор, а отношения с менеджерами закупки у клиентов — лучший способ предупредить возникновение просроченной задолженности).
2. Что делать, чтобы минимизировать последствия, если неприятность все-таки произойдет (сделать дружелюбный звонок виновнику просроченного платежа, проверить календарь наших оплат и, например, запланировать овердрафт).
3. Каких действий избегать, даже если это первое, что просится в голову (например, исключить автоматическую стоп-отгрузку клиенту категории А и Б, не входить в госзаказ в случае появления «супер-предложения» по личным каналам).

Это принципиальные шаги в систематизации управления рисками для компании из реального сектора (то есть нефинансовой, неблаготворительной, негосударственной организации). Есть ли нюансы? Да. Много. Особенно, если вы компания «неточечная» — с несколькими бизнес-направлениями, вертикально-интегрированная, ведете проектный бизнес в длинном финансовом цикле.

Что это даст? Не факт, конечно, что карта рисков — именно то, чего не хватало вашей компании для успешного роста на рынке с падающей платежеспособностью и все более беспомощной правовой системой. Все же мы знаем компании, которым этот метод управления рисками сильно прибавил управляемости, уберег от неприятностей, помог снять сомнения и принять инвестиционные решения.

Помимо этого, карта рисков — хороший инструмент подготовки делегирования ответственности от первого лица компании, подготовки масштабирования: открытия нового направления, входа на новую территорию или запуска нового продукта в проектном режиме. По сути, разовая отработка карты рисков позволит выявить трудноконтролируемые затраты и малоуправляемые ситуации и, таким образом, избежать тиражирования неоптимальностей, снизить неопределенность там, где это возможно.