Тема сегодняшнего семинара - "Управление налоговыми платежами и процентами по кредитам
Итак, мы победили косвенные расходы, и наша рентабельность по операционной прибыли выросла. Но от роста рентабельности по чистой прибыли нас отделяют еще налоги и проценты по кредитам. Давайте ими займемся.
Кто в компании отвечает за расходы на обслуживание кредитов и займов?
Очевидный, на первый взгляд, ответ – финансовый директор – не совсем верен.
Расходы на обслуживание заемного финансирования состоят из 2х составляющих:
- ставка процента, за которую действительно отвечает финансовый директор
- и размер самого кредита
Почему возникла необходимость привлекать средства, и именно в таком размере? Как правило, ответ на этот вопрос лежит в сфере ответственности нефинансовых менеджеров.
Возможно, мы привлекли кредит на инвестиционные цели, например, на модернизацию производства. Тогда наши технические подразделения несут ответственность за то, чтобы модернизация состоялась как можно быстрее. Производственники отвечают за то, чтобы освоить новое оборудование и дополнительные мощности. А торговые силы отвечают за то, чтобы как можно быстрее загрузить наше производство по полной программе. И тогда у нас будет возможность быстрее погасить кредит, связанный с инвестиционной программой, и сократить расходы на выплату процентов.
Возможно, у нас недостаточная оборачиваемость дебиторской задолженности и товарных запасов, и наш кредит, по сути, финансирует неликвидные активы.
Возможно, кредит привлекли, чтобы восполнить кассовый разрыв, возникший из-за неудачного проекта, который принес убыток вместо прибыли.
Поэтому, если мы хотим снизить расходы на проценты по кредитам, надо в первую очередь искать резервы в операционном управлении и в управлении инвестициям: повышать оборачиваемость активов, ускорять окупаемость инвестиций и повышать рентабельность деятельности
Эти задачи часто находятся за пределами финансового департамента, но финансовый директор – как топ-менеджер, который лучше всех владеет цифрами, должен инициировать и координировать эту работу.
Как минимум, в управленческом балансе должны быть выделены низколиквидные и низкооборачиваемые активы
Например, должна быть выделена просроченная дебиторская задолженность, и безнадежная дебиторская задолженность, если она еще не списана. Если она выделена, мы можем обратить внимание руководителей продаж на эти цифры, чтобы соответствующие менеджеры собрали просроченные долги, в дальнейшем их не допускали, и обеспечивали приток денег в компанию. Мы также показываем динамику этого показателя к предыдущим периодам.
В запасах обязательно должны быть выделены те товары и материалы, которые уже не пригодны к дальнейшей реализации, чтобы обратить внимание руководителей и инициировать работу по их ликвидации.
Также необходимо выделить те товары, состояние которых еще вполне нормальное, но по которым – по каким-то причинам – не было движения за отчетный период. Возможно, торговые силы про них забыли. А мы напомним
Все это – непроизводительные активы, которые снижают ликвидность компании и увеличивают ее кредитную нагрузку.
Если наш учет позволяет видеть активы с детализацией по степени ликвидности, мы сможем повысить ответственность менеджеров за активы, которые они создают. Это также необходимо для системного повышения эффективности
Как же сделать так, чтобы все получилось?
Эффективность невозможно повысить раз и навсегда, это регулярная работа. И это – командная работа.
Финансовый директор может стать главным координатором, но нужно получить поддержку от других участников управленческой команды.
Мы должны учитывать, что у каждого участника управленческой команды компании есть свои сильные стороны и ограничения.
Высшее руководство компании, как правило, владеет уникальной информацией о рынке, о компании в целом, но при этом не знает всех деталей и всех проблем, возникающих в повседневной деятельности компании. В то же время высшие руководители не имеют достаточно времени, чтобы читать большие отчеты и разбираться в массивах данных. Чтобы получать поддержку руководства в борьбе за повышение эффективности, мы должны уметь формировать краткие и информативные отчеты, дающие ответы на вопросы «Что происходит», «почему», «какие потери несет компания» и «что нужно сделать».
Также важно, чтобы внимание руководства к вопросу повышения эффективности было не разовым, а регулярным. Существует закономерность: если руководитель компании раз в неделю мониторит какой-либо показатель, то этот показатель начинает улучшаться. Если руководитель будет еженедельно получать информацию о размере необорачиваемых запасов, об этом скоро станет известно в компании, и необорачиваемые запасы вскоре будут реализованы.
Организовать компактную и удобную для высшего руководителя систему еженедельной отчетности по проблемным точкам компании – это задача, которую мы должны взять на себя в рамках работы по повышению эффективности.
Функциональные руководители, нефинансовые топ-менеджеры тоже должны стать нашими союзниками. Сначала мы должны помочь им увидеть себя, свою функцию в цифрах, потому что они, как правило, сами не имеют такой возможности. Для этого нам нужно разобраться, как устроена их деятельность, адаптировать финансовые отчеты и бюджеты к их специфике, и провести обучение.
Когда все привыкли мыслить цифрами, можно ставить задачи по улучшению определенных показателей, и через цифры контролировать их реализацию.
Вот так может выглядеть организация работы по повышению эффективности в Вашей компании.
Удачи Вам, и хороших динамик!
