Управление косвенными расходами

Продолжаем цикл видео-семинаров Зои Александровны Стрелковой - ведущего финансового аналитика ГК "Институт Тренинга - АРБ Про", руководителя направления "Экономика компании". В серии видео-лекций Зоя Александровна рассказывает о финансовых инструментах контроля и повышения эффективности Компании в условиях экономического спада.

Тема сегодняшнего семинара - "Управление косвенными расходами"

Косвенные расходы – отдельный объект контроля

Обидно, когда мы видим, что рентабельность по валовой прибыли выросла, но опережающая динамика косвенных расходов «съела» достигнутое повышение эффективности. .

Оценить, насколько адекватны наши косвенные расходы, достаточно непросто. По определению, это расходы, которые не связаны прямо с каким-либо продуктом или проектом. Как же их померить?

Косвенные расходы являются условно-постоянными, то есть не зависят от динамики или колебаний выручки. Посмотрите, на этом складе светят лампочки, и стоимость электричества одинакова, независимо от того, сколько коробок лежат на стеллажах, и каков объем товарооборота. Расходы на освещение вырастут, если вырастет тариф на электричество, или подорожают лампочки.

Тогда логично, что при увеличении выручки компании косвенные расходы будут отставать, а их доля в выручке – снижаться. Мы можем при формировании годового бюджета принять допустимую величину среднегодового прироста суммы косвенных расходов, которая будет учитывать инфляцию и рост цен на ресурсы, но при этом обеспечивать «отставание» косвенных расходов от выручки. и т.д.

Почему будут расти косвенные расходы?

Во-первых, это постоянный рост цен на все виды ресурсов, включая заработную плату.

Во-вторых, рано или поздно «пропускная способность» бэк-офиса компании будет исчерпана, и потребуется создание новых рабочих мест. Произойдет скачок косвенных расходов, который станет новой точкой отсчета для управления.

Достаточно ли для управления косвенными расходами заложить «сдерживание» роста затрат в годовой бюджет? Некоторые руководители просто занимают жесткую позицию – не утверждают расходы выше определенных сумм. Но это не гарантирует повышения эффективности компании.

Если наши обеспечивающие службы устроены неэффективно, используют устаревшие технологии, то нет смысла искать, как сделать их дешевле.

Прибор, сканирующий штрих-коды, стоит определенных затрат, но зато он, впоследствии, позволяет повысить эффективность сразу нескольких процессов, которые сейчас тормозят из-за большого числа ручных операций.

Управленческая инвентаризация подразделений

Давайте посмотрим на наш офис, как на производство, где нужно произвести модернизацию и внедрить самые эффективные технологии.

Обязательный шаг в управлении косвенными расходами – управленческая инвентаризация подразделений. По каждому из подразделений – центров затрат мы должны не только анализировать расходы, но и периодически задавать вопросы:

1. Что делает это подразделение
2. Для чего это нужно (что будет, если этого не делать)
3. Как измерить результат работы подразделения (не обязательно в денежных показателях)
4. По каким критериям мы можем понять, что подразделение выполняет свои задачи хорошо/ плохо

Вопрос об измерении результатов работы центра затрат очень важен. В отличие от центров дохода или центров прибыли, расходы обеспечивающего центра затрат не всегда можно логично привязать к показателям выручке и прибыли.

Перед вами пример результатов управленческой инвентаризации по 2м подразделениям. Мы четко сформулировали, что они делают, измерили объем их операций и ресурс.

Какие выводы можно сделать по итогам управленческой инвентаризации?

Мы можем осознать, что некоторые подразделения делают работу, которая была нужна раньше, а сейчас по инерции выполняется, хотя и не требуется.

Всем приходилось видеть поливальную машину, которая работает во время проливного дождя – потому что такую задачу ей когда-то поставили. Или дорожные рабочие наносят разметку там, где уже фактически нет дороги – асфальт сошел вместе со снегом.

А в компании часто по инерции делаются многие отчеты, процедуры согласования и контроля, и другие – на первый взгляд незначительные – лишние процессы, которые, тем не менее, увеличивают наши косвенные расходы и, более того, мешают основным, зарабатывающим процессам. Лишние процедуры нужно ликвидировать, и лишние штатные единицы тоже.

По некоторым подразделениям мы, наоборот, можем увидеть дефицит ресурса. И у нас возникнет вопрос: не взять ли в штат этого подразделения «еще одного помощника»

Автоматизация

Автоматизация требует инвестиций, и эффект от нее наступает не сразу. Но персонал – главный источник роста косвенных расходов. Каждый новый сотрудник создает затраты на рабочее место, на кадровых документооборот, на наставничество, на то, чтобы ему, в конце концов, придумать систему мотивации.

Поэтому, если говорить о системном повышении эффективности компании, лучше везде, где возможно, выбирать автоматизацию. Конечно, прежде чем автоматизировать, надо навести порядок.

Вот какие выводы мы сделали по результатам управленческой инвентаризации наших подразделений. Отделу по работе с поставщиками действительно нужна автоматизация, причем срочно. В то же время, мы получим выигрыш в производительности, если повысим качество и дисциплину документооборота и обмена данными между подразделениями.

А по технической поддержке мы не будем спешить добавлять ресурсов. Мы для начала наведем порядок в хозяйстве, которое сейчас обслуживает подразделение. Мы должны должны определить, на каких участках чаще всего возникают проблемы. Возможно, ресурсы нужно добавить именно там.

Динамика выручки на сотрудника

Динамика выручки на сотрудника – также значимый бизнес-индиктатор для управления эффективностью. Мы хотим, чтобы она росла, для этого мы должны постоянно о ней помнить на этапе формирования годового бюджета – закладывать ограничение по численности, и, рассматривая очередную заявку на создание нового рабочего места, мы должны понимать, как это повлияет на показатель «выручку на сотрудника». Мы должны понимать пользу, в том числе экономическую, от каждого рабочего места в компании.

Амортизация

Еще одна часть косвенных расходов, на которую хочу обратить внимание – это амортизация. Амортизация равна стоимости приобретения основного средства, деленной на срок его полезного использования. Что мы можем здесь оптимизировать? Мы должны поработать со стоимостью основных средств, находящихся на балансе компании.

Периодически нужно проводить управленческую инвентаризацию основных средств, имеющихся в компании. Инвентаризация управленческая – значит, мы не только проверяем, есть ли данное основное средство в наличии, но и определяем степень его необходимости и загрузки - можно ли его использовать больше, чем сейчас, или можно ли от него отказаться. Зачем это нужно?

Основные средства создают не только амортизацию, но и множество косвенных расходов, даже если они при этом не используются, или используются мало.

И те основные средства, которые не используются и не будут использоваться в ближайшем будущем, надо реализовать или ликвидировать, чтобы они не занимали место, и не создавали нам непроизводительные косвенные расходы.

В дальнейшем основные средства нужно покупать под конкретные бизнес-задачи, чтобы не превращать компанию в собрание редкостей.