Стратегия для тех, кто в рынке
Стратегия - одно из частых в управленческом лексиконе слов и, как это бывает с часто употребляемыми словами, понимается по-разному. В подходе, который разделяю я,
стратегия - это о том, как построить стабильный растущий бизнес на том, что ты умеешь.
1) стратегия - про рост: если вы хотите ограничится удержанием доли рынка, если ваш лозунг «была бы прибыль без просроченной дебиторки и все», если вы не инвестируете, - стратегия для вас, вероятно, избыточна. Для достижения целей в таком формате достаточно радара, улавливающего изменения вокруг и эффективного операционного управления.
2) стратегия - про стабильный рост, то есть рост на хорошей рентабельности активов и продаж, вдолгую, без шальных или неприкрытых рисков. Если ваш бизнес про то как словить момент и быстро снять сливки, - это другой жанр. Впрочем, если бизнес вдохновлен серфингом - лови волну, - нацелен на систематический поиск разнообразных быстрых заработков, то это уже повод создать стратегию - сформулировать, например, управленческие компетенции и подход к управлению рисками, поиску и отбору быстрых вариантов «сделать деньги».
3) стратегия про то, как на технологических и управленческих компетенциях заработать доступ к ресурсам, а не наоборот. Если у вас денег «достаточно», госзаказ на предсказуемых условиях почти гарантирован, и ваша задача сводится к распределению имеющегося ресурса, то для управления таким бизнесом инструментарий стратегического управления окажется «мимо».
4) Наконец, стратегия - это алгоритм, инструментарий выбора в условиях конкуренции, разнообразия возможностей или же отсутствия однозначно «лучшего» варианта действий. Если выбора нет или он черно-белый - «дать или не дать», «входить в проект или не входить», - стратегия окажется неполезной. Стратегическое управление - это про пятьдесят оттенков серого, про то как найти и сформулировать несколько альтернатив развития своих компетенций или достижения большой цели. Обоснование какой-то цели или программы действий в безальтернативном режиме на моем языке называется пропагандой. Стратегия же - это обоснование выбора.
Сначала к зеркалу...
Допустим, некто на все четыре идеи сказал «да, это про меня» и захотел это воплотить. Назначаем стратегическую сессию? Нет. Сначала - к зеркалу.
Чем на общем фоне выделяются компании, которые строят стабильный, растущий бизнес в конкурентной среде, опираясь преимущественно на развитие компетенций, и у которых это получается? Если взять российские и мировые компании, включая 800+ из деловой сети консалтинговой компании "АРБ Про", то главное, что есть у них, это:
- главный акционер-лидер, которые не зря доверяет своей интуиции, - проверено, чаще не подводит, - для которого корпоративная миссия - дело жизни,
- короткий, но внушительный список «в чем мы номер 1» - что-то в ассортименте или методах работы, что эта компания сделала впервые, не так как все и
- скорее длинный список «в чем мы менялись, какие стереотипы в себе разрушили».
Способность начинать делать что-то не так как все, менять привычную практику в ответ на тренды и слабые сигналы с рынка - это характеристики компании, без которых стабильного роста не получится. Воспитываем, развиваем в себе эти свойства, прежде чем браться за стратегию.
Стратегический ход
Примеры подобных стратегически новых ходов за последние годы? Вот один. Поставщик инструмента и расходников для производств придумал услугу с добавленной стоимостью: не просто сгружать на склад, а разносить инструмент и расходники по цехам и ячейкам. На первый взгляд интересное решение не добавило клиенту ценности. Его клиенты - металлообрабатывающее и сборочное производства - сочли, что дополнительные затраты на услугу не принесут ощутимой пользы.
Этот поставщик проявил настойчивость и сообразительность и нашел еще более дорогое, но более ценное для клиентов решение: он «влез» на их территорию, предложил свою схему объединенной внутренней логистики инструмента, моющих средств и расходников, графика их замены, расставил вендинговые автоматы и теперь даже прорабатывает, как можно автоматизировать вреальном времени их учет в приложении, которое будет совмещено с внутренней учетной системой компании.
Его клиент получил рост операционной рентабельности цехов на 2-4%. Заметную часть инвестиций в вендинг и переписывание системы учета поставщик взял на себя, инструмент и расходники отгружал клиенту по стандартной цене, а дополнительный доход брал как процент от зафиксированной выгоды клиента.
Более того, реализовав несколько подобных проектов, этот поставщик получил базу данных для отработки новых решений и прогнозирования различных ситуаций, оттачивания логистики, контроля и т.д. Что это было? Наш поставщик от продажи «просто» товара перешел к оказанию услуги с оплатой от долгосрочного результата (удовлетворенности) своего клиента.
По-прежнему многие поставщики, равно как производственные предприятия, фабрики-кухни, ремонтные предприятия и т.п., кому я показываю этот пример, говорят «У нас так не получится». Но в итоге вполне себе «традиционная» компания успешно освоила и привнесла в отрасль новую бизнес-модель и теперь:
- перестала жаловаться на ценовое давление и уход крупных клиентов, а получила несколько стабильных крупных контрактов на хорошей рентабельности.
- перестала сетовать на «маргинальную молодежь» и добилась роста за счет развития непрофильных для себя компетенций в ИТ, привлекая как раз тех молодых специалистов, которых в рынке много и которые идут на эту работу с интересом.
- получила возможность масштабироваться, минимально вкладываясь в активы (новые клиенты, видя референс, уже готовы сами инвестировать в цеховой вендинг и апгрейд учета), а поток данных об использовании инструмента позволил развить экспертизу в своем основном продукте и усилить переговорную позицию перед поставщиками
- приобрела союзников, принеся пользу не только самому клиенту, но и другим компаниям, например, тем, кто обслуживает производственное оборудование, проектирует и поставляет специальную оснастку, управляет внутри- и межцеховой логистикой комплектующих и готовой продукции
Последние два пункта - это легкая форма так называемой модели экспоненциального роста, - явления последнего десятилетия, также известного под именем «уберизация»: компания добивается кратного роста операционной производительности по сравнению с «традиционными» бизнес-моделями за счет цифровых технологий и создания цепочки зарабатывающих возможностей для других компаний.
Аналогичные примеры - энергосервисные контракты, аутсорсинг услуг контактных центров и обработки данных, поставки сравнительно капиталоемкого (дорогого в установке), но эффективного в эксплуатации оборудования и т.д. В строительстве и девелопменте в той же логике мир уже давно перешел, а мы пробуем (где не запрещено) контракты design-build и CMR.
Примерьте подобную контрактную логику на свой бизнес. Уверен, получится. После этого задайтесь вопросом - что необходимо изменить в нашей бизнес-модели, чтобы и мы, и клиент, и его поставщики, а еще клиенты нашего клиента и даже масса пока еще посторонних бизнесов получили от нас ощутимую пользу. И тогда «цепочка поставок», где каждый, толкаясь локтями, пытается увернуться от ценового давления, трансформируется в экосистему, в которой всех объединяет синергия общего стратегического вектора.
АРБ Про поддержит Вас и Вашу компанию в движении по этому вектору.
