Стратегическое управление: 9 базовых выборов
> Стратегическое управление: 9 базовых выборов
Стратегия

Стратегическое управление: 9 базовых выборов

Стратегическое управление: 9 базовых выборов

На рубеже XIX и XX веков в мире развернулась масштабная дискуссия о роли личности в истории. Европейские, американские и российские деятели культуры, науки и политики активно спорили, пытаясь отыскать ответ на вопрос:

Человек — безликая часть исторического процесса? Или личность способна повернуть жернова истории?

Для команды стратегического консалтинга АРБ Про этот вопрос попросту не существует. Годами мы наблюдаем за жизнью и развитием сотен компаний, пертурбациями в мировой и российской экономиках. И мы видим очень отчетливо, что первое лицо компании, ее ведущие руководители способны переворачивать горы своими решениями. Каким бы маленьким не казался человек со стороны, но одно его решение способно поворачивать реки вспять и превращать горы в равнины.

В жизни любой компании есть решения, которые определяют ее будущее на долгие годы вперед. Качество таких решений, принципы, по которым они принимаются, зависят от управленческой команды, первого лица и того, как хорошо они понимают происходящее в экономике, бизнесе и своем собственном предприятии. Иначе говоря, эти решения — стратегические.

Стратегия для компании

В целом ряде бизнес-культур (например, в Азии) вопрос о том, что будущее компании необходимо планировать на 10-15 лет вперед, но в России это до сих пор может вызывать сомнения и дискуссии. Мы, в свою очередь, можем сказать о ситуации только одно: отказаться от планирования будущего — это как гнать на машине, но смотреть не в лобовое стекло, а только на педали.

Сегодня мы хотим рассказать в том, что такое стратегия и в том, через какие базовые выборы придется пройти любой компании. В путь!

Что такое стратегия

Стратегия — это конструкция из двух элементов. Во-первых, это — результат, к которому мы хотим прийти в финале 10-15 летнего отрезка времени. Этот результат описывается предметно и с оцифровкой. Во-вторых, стратегия — это способ или маршрут, которым мы будем двигаться к поставленной цели. Будем ли мы пробираться через болото, ехать на собачьих упряжках или плыть кораблем. В нашей практике не было ни одного примера, когда у компании менялась цель. Но вот маршрут у большинства игроков меняется ежегодно, начиная с развеселого 2009 года.

И вот для такой ориентации на местности нам понадобится стратегическое управление, деятельность по удержанию в рамках маршрута и эффективного роста в условиях неопределенности.

Базовые выборы

Итак, на пути реализации стратегии любой бизнес сталкивается с перечнем базовых выборов. Откуда они берутся? Мы считаем, что их перечень соответствует принципу необходимой достаточности. И раз столкновение с ними неизбежно, лучше сделать это раньше, чем позже. По большому счету, базовые выборы объединяют под собой развороты в те области, где ожидается рост и повышение спроса. Где такие области концентрируются? Там, где существует самая большая тяга либо в виде чего-то недостающего, либо желаемого потребителем или клиентом в корпоративном секторе. И спрос этот пока не удовлетворен должным образом.

Выбор № 1: С кем строить организацию

И сразу же очень непростой вопрос. У вас не получится построить компанию с людьми, с которыми у вас не совпадают взгляды на фундаментальные вопросы бытия: жизненные ценности, отношение к работе, глобальные цели... В противном случае, вы получите конфликт жизненных приоритетов. Он будет колоссальным по своей силе и не будет подразумевать возможность решить его объективно. Значит, делая базовый выбор, вы должны сформулировать свое отношение к таким вопросам ясным и простым образом. В первую очередь, необходимо найти ответы о жизненной философии и ценностях в самом себе, а уже далее — в своем бизнесе.

Эти решения послужат для вас маяком, который будет привлекать людей, чьи взгляды на жизнь резонируют с вашими. Увы, ценностную структуру бизнеса не получится создать мгновенно, поэтому вам понадобится привлечь правильных людей и уже с ними строить корпоративную культуру. А для того, чтобы завершить это строительство, потребуется минимум 10 лет.

Вы можете спросить: «А почему этот выбор — первый?». Стратегия не реализует себя сама, для ее реализации нужны люди, которые воплотят идеи в реальность. И если оставить этот момент без внимания, то может сложиться патовая ситуация: написанная стратегическая симфония — прекрасна, но музыканты играют ее как бог на душу положит.

Остановимся и на том, какие люди нужны бизнесу. У стратега Стива Джобса, Нилофер Мёрчант, есть забавная формула: Успех = Талант x Цели в степени Культуры. Культура — то, что склеивает компанию в единый организм. А талант — это несколько видов одаренности у одного человека. Нечто выходящее за пределы нормы, несколько оснований, которыми человек может не только пользоваться сам, но и делиться с окружающими людьми. И если у множества таких людей есть цель, вы сразу же увидите потрясающий результат.

Выбор № 2: Тип компании

В мире существует много миллионов компаний, но если мы попытаемся их классифицировать, то получим четыре основных типа:

  1. Производители технологически несложного продукта;
  2. Производители технически сложного продукта;
  3. Сервисные компании;
  4. Компании профессионального сервиса.

Конечно, существуют и смешения нескольких типов, но для нас принципиально именно их основание. Если вы приняли решение и начали развиваться как компания определенного типа, то вы неизбежно приобретете характеристики для него характерные: у черепахи есть панцирь, а у лягушки нет. Лягушка может прыгать, а черепаха — нет. У каждого типа есть свои плюсы и минусы. Их нужно осознать, чтобы построить стратегию в соответствии со своими основаниями, сильными и слабыми местами. При этом, никто не запрещает бизнесу начать осознанное смещение к другому типу в тот момент, когда он почувствует потолок развития или потребность в расширении.

Почему важно осознавать тип своего бизнеса? Все дело в тех ограничениях и преимуществах, которые он на нас накладывает. Например, ни одна компания первого типа не в состоянии в рамках одного бизнес-периода (1 год) увеличить производство продукта кратно. Сервисная компания в своей выручке зависима от персонала: подготовки, квалификации, ценностей и так далее. В случае, если речь идет о четвертом типе, зависимость от персонала возрастает кратно. Из таких элементов вам необходимо сложить желаемую мозаику.

Выбор № 3: Стратегический концепт

Третий выбор — выбор стратегического концепта. Мы уже говорили о стратегическом плане чуть ранее, а стратегический концепт — это его сжатое ядро, бизнес-идея и базовый способ ее реализации.

Бизнес-идея — цель, ответ на вопрос: Что мы собираемся построить (какой это будет бизнес).

Базовый способ реализации и генерации прибыли — как мы будем реализовывать бизнес-идею.

Генераторы прибыли — это основные элементы бизнеса, на которых формируется основная добавленная стоимость.

Стратегический концепт в своем классическом исполнении занимает две-три страницы формата а4. Его основная цель — дать вам возможность проверить любое принимаемое решение: мы следуем руслу стратегического плана или нас швыряет по открытому морю? Дело в том, что внедрить стратегию сложнее, чем разработать. Поэтому вам и потребуется постоянная карта, по которой можно сверять маршрут в любой момент.

Выбор № 4: каким будет масштаб ведения бизнеса?

Здесь мы столкнемся со следующим списком опций:

Локальный — мульти-локальный — национальный — мультинациональный — глобальный

Россия — огромная страна, поэтому, развиваясь в ней, придется рано или поздно ответить на вопрос: а где мы зарабатываем? Критерием для определения ответа станет структура выручки. Ваша компания генерирует выручку в Брянской области? Вы — локальная компания. А если еще и в Орловской — мульти-локальная.

Конечно, существует значительная разбалансировка. Можно 10-15 лет развиваться исключительно в Москве и области, так как в стране существует экономическая асимметрия. Но если вы хотите развиваться в только, скажем, в Брянской области, то берете на себя экономический риск неприемлемого уровня. Работа на территории такого масштаба гарантирует компании проигрыш на рынке труда. Конечно, и в Брянской области существует множество высококвалифицированных талантливых работников, но сколько их в Сибири? А в Москве и Петербурге? Ограничивая себя, мы уступаем место более проворным компаниям. Не говоря уже о том, что существует множество глубоко депрессивных регионов: инфляция, миграция и прочие радости жизни в них дают о себе знать очень активно. Если ваша компания останется в них, то будет обречена на прозябание.

Также следует брать в расчет и связь с предыдущими выборами. Если вы хотите вырваться на глобальный уровень, оставаясь компанией первого типа, то это — крайне маловероятно. Ведь такие компании растут только на финансовом рычаге. Хотите быстрого роста, перемещайте бизнес в сервисный тип.

Именно поэтому к этому выбору стоит также пристально присмотреться: выход на новый уровень — это очень непросто. И чтобы совершить его с адекватным расходом ресурсов, нужно понимать потенциал спроса, общую ситуацию по регионам и странам, перспективы в них.

И еще одно: национально масштабированная компания не обязательно должна присутствовать во всех субъектах федерации. У вашего продукта может быть региональная специфика спроса и не все регионы обладают потенциалом спроса в будущем. Вам нужны только те регионы, которые обладают максимальным потенциалом в будущем.

Выбор № 5: Скорость развития

Для развития каждая компания выбирает ту скорость, которая подходит ей больше всего. Можно развиваться рывками, можно медленно и в одном темпе, можно разгоняться до максимально возможного предела. Помните о том, что чем выше скорость развития, тем важнее становится система управления.

Предел скорости = предел управляемости.

Для того, чтобы не потеряться в гонке, необходимо ориентироваться на три фактора:

  • Скорость роста экономики (в идеале, рост бизнеса должен превышать скорость роста экономики + отечественная инфляция) То есть, от 14% в год.
  • Скорость роста отрасли (в идеале, аналогичная динамика)
  • Скорость роста самого опасного конкурента.

Учитывайте эти факторы, чтобы разработать тот темп, который оптимально подойдет вашей компании и будет согласовываться с предыдущими выборами.

Выбор № 6: Базовая структура бизнеса

Базовая структура бизнеса — сложный выбор. И речь, конечно, идет не об организационной структуре. Давайте разберем пример:

Предположим, у вас была прачечная. Потом открылась вторая, неподалеку. Затем их количество выросло до двухста. Потом до двух тысяч. Все они имеют территориальное структурирование и вся эта структура в целом называется синергичной. Почему? Во всех бизнес-структурах будет использоваться одна и та же технология, один и тот же штат и посещать ее будет один и тот же тип клиента. Плюс подобной структуры в том, что она может легко распространять позитивный опыт на всю свою ширину.

А теперь, давайте присовокупим к прачечным мобильные зверинцы. Ваша экспертиза в прачечных будет совершенно неприменима к этому направлению. Вместо синергичной структуры мы получаем конгломерат. То есть, ваш бизнес управляется из одного центра, но действует на разных рынках.

Третья структура — холдинговая. Она образуется тогда, когда у вас в портфеле появляются бизнесы, на которые вы не тратите ресурс, держа их на акционерном контроле.

У каждого из этих вариантов есть свои закономерности. И, конечно, существуют смеси из нескольких типов. Для нас принципиально только то, что руководитель делает выбор в пользу любой из этих моделей, исходя из того, как бизнес развивался до этого.

Выбор № 7: Клиентский сектор

Итак, пришла пора говорить о выборе клиентского сектора. Спрос делится по четырем ключевым основаниям. Три из них вам, наверняка, знакомы:

  • B2B = корпоративный спрос
  • B2C = спрос домохозяйств
  • B2S = государственный спрос
  • B2NGO = негосударственных организаций. (Гринпис и аналогичные организации)

У каждого из этих секторов существует колоссальная специфика: региональная, национальная и так далее. Например, в России существует огромный B2S спрос. В большинстве случаев, компании стоит полагаться на несколько секторов сразу. Но нужно также четко понимать, какие результаты это принесет вашему бизнесу. Какие-то сектора могут мирно сосуществовать вместе, а какие-то станут непримиримыми соперниками.

Выбор № 8: Управление капиталом бренда

Когда мы думаем о бренде, которым обладает компания, то должны ориентироваться сразу на несколько пунктов. Ведь речь не идет только об абстрактном понятии «бренда», узнаваемости товара и рекламе. Для того, чтобы эффективно управлять этим капиталом, необходимо четко понимать всю структуру:

  • Корпоративный бренд
  • Бренд работодателя
  • Продуктовые бренды
  • Франшизы
  • CTM/PL

Мы рекомендуем обратить внимание на то, что корпоративный бренд и бренд работодателя — разные сущности. Бренд работодателя — это представление о вашей компании в глазах потенциальных сотрудников, их желание/нежелание работать именно у вас. Именно его сейчас нужно растить, причесывать, чтобы он вызывал максимальную симпатию и желание делать что-то доброе у большого количества талантливых людей.

Выбор № 9: Воплощение корпоративной культуры

Наконец, мы добрались до варианта воплощения корпоративной культуры. Корпоративная культура — это то, как компания живет. На этот счет у нас также есть полезная формула:

Корпоративная культура = История + Философия + Стандарты поведения и деятельности

И если у вас возникает желание воскликнуть: «Ну какая история! Какая философия! Это же программа обучения первого курса исторического факультета!» — мы попросим вас как следует задуматься над этим пунктом.

История есть у любой компании и любого руководителя. Просто не все мы это осознаем. Философия есть у каждого человека и каждого бизнеса, но не все приходят к желанию ее четко артикулировать. Стандарты поведения вырабатываются автоматически, если не влиять на это извне. Вопрос лишь в том, будете ли вы заниматься этим или пустите процесс на самотек.

Научиться делать выбор

Перед вами — список из 9 ключевых выборов, неизбежных при реализации и построении стратегии. Абсолютно любая компания проходит через них на том или ином этапе своего жизненного цикла, но многие вопросы остаются закрытыми: корпоративная культура и бренд формируются спонтанно, структуру подсказывает обстановка и так далее. Мы же предлагаем всегда отдавать себе отчет в своих действиях, контролировать ситуацию и принимать решения от избытка, а не от недостатка информации.

Каждый из этих вопросов — элемент программы «Стратегическое планирование в условиях изменений», существующей уже более 20 лет. За это время мы научили руководство более 1000 компаний принимать стратегические решения. И если вы хотите сознательно делать выбор, формировать четкое видение будущего и двигаться к нему, то нам есть, что вам предложить. Просто прочитайте о содержании программы здесь.