Стратегическое планирование в 2022 году
У происходящего сегодня с российской экономикой нет чистого и понятного исторического прототипа. Мы с вами оказались в ситуации выходящей из ряда вон, но даже в таких условиях корабли бизнеса должны продолжать плавание к далекой гавани. На владельцах бизнеса лежит нелегкая доля рулевых, ответственность в формировании будущего в любых условиях. И именно об этом мы и будем говорить сегодня.
Прежде всего, давайте определимся с кругом источников, на которые мы опираемся в своих суждениях. Вся деятельность АРБ Про строится на 29 годах практики и непрерывном участии в процессе разработки стратегий для компаний совершенно разного уровня. Мы стараемся строить все свои суждения и программы на концентрированной практике и последних достижениях научной мысли (предварительно проверяя их в полевых условиях). Такой является и программа «Стратегическое управление в условиях изменений» и те ее элементы, которые мы хотели озвучить сегодня.
Какую позицию может занять бизнес сегодня? Возможно, буддистскую. Можно попросту сесть на берегу реки и ждать. Ждать — это осознанный выбор, но ведь река может высохнуть или поменять русло. Возможно, подойдет оппортунистический вариант: с ревом бросаться на каждую возможность. Но мы считаем, что оба этих подхода не доведут бизнес до добра. Существует фундаментальная особенность человеческого бытия — мы с вами живем во времени. Прошлое нам уже не принадлежит, настоящее пролетает мгновением и тем большую ценность оставляет за собой будущее. Стратегическое планирование — деятельность, которая направлена в это будущее прямиком и настоящего.
Чтобы аккумулировать максимум информации, мы взаимодействуем со всеми партнерами и компаниями, стараемся дотянуться до всех, у кого имеет смысл поинтересоваться об их самочувствии и планах.
Стратегия — это выбор того, каким путем мы пойдем к долгосрочной цели. Он не высасывается из пальца, а опирается на базис: оцифрованную структуру спроса и две категории трендов (долгосрочные и краткосрочные). Например, старение населения касается абсолютно всех. А то, что в легкой промышленности, в производстве тканей все большее место занимают полимеры — это уже тренд локальный. Мы направляем наши компании в область того, что еще ясно не оформилось, но у нас есть понимание, что оно будет работать в перспективе 10 лет.
Перспективная стратегия направляет компанию в область прибылей будущих периодов. И это не спекулятивный подход. Наш подход в том, что честный доказательный бизнес получает свое вознаграждение именно потому, что предлагает ценные вещи. Те, которые людям нужны и те, которые они действительно хотят.
После определения маршрута начинается деятельность. Если мы говорим, что хотим привести бизнес в то или иное состояние через 10 лет, это значит, что вчера, сегодня, завтра мы будем делать то, что к этой цели нас будет продвигать. Самое сложное — это обеспечить непрерывность такой деятельности.
Многие российские компании живут в формате: весь вторник мы решали задачи, приближающие нас к нашей стратегической цели, а оставшуюся неделю отбивались от появившихся проблем и оперативной текучки. Бизнес любит проводить недели, дни и месяцы, оставаясь тем, чем он был и не приближая себя к цели на горизонте. Представьте, что вы — сотрудник компании, который отдает себе отчет: то, что я делаю не сильно нужно людям. Уважающие себя люди не будут оставаться в таком состоянии. Пусть в вашей компании людям будет интересно и важно.
В программе «Стратегическое управление в условиях изменений» мы всегда стараемся выйти на высокий уровень понимания ядра стратегии. Мы называем его «стратегическим концептом». Концепт — это стратегическое изложение самого главного, что компания собирается построить. Он состоит из бизнес-идеи (что мы собираемся построить) и базового способа реализации прибыли (как мы будем реализовывать бизнес-идею).
Недавно один из наших партнеров купил завод и печи, чтобы производить 400 000 пицц в день. У них уже есть несколько тысяч точек в Москве и области. А еще у них есть отдел, который занимается обеспечением и контрактами с такой структурой как «ВкусВилл». На старте стратегии этого, конечно, не было. Но именно это — результат реализации бизнес идеи.
Итак, наш партнер построил завод, запустил его — производство работает. Но еще в базовом способе мы уже фиксируем основные элементы бизнес-модели (способы получения прибыли). Наш пример с пиццей предполагает, что сейчас существует возможность участия в проекте в формате партнерской сети, а на следующем этапе компания собирается выйти на продажу франшизы.
В ходе семинара «Стратегическое управление в условиях изменений» мы разбираем уйму интересных примеров, подобных этому, которые ваша команда может переложить на свой контекст.
Наверняка вы знаете, что происходит с информацией, когда она передается от одного человека к другому и далее по цепочке. Чем дальше эта цепочка уходит, тем сложнее узнать хотя бы толику из начального содержания. Часть теряется, часть искажается, часть дополняется. Очень хорошо, если в процессе получения значимой информации и в процессе обсуждения стратегии будет задействована вся управленческая команда. Вместе с теми, кто будет ее реализовывать на практике.
Что вы собираетесь построить? Вам необходимы те активы, которые развернут бизнес в сторону прогнозируемого спроса, где еще не создалась критическая масса компаний, которые его удовлетворяют. Именно поэтому мы уделяем так много времени информации. Многие из вас вкурсе, что создание Информационной Основы Деятельности — это главная функция управления. Информация нужна для любого решения в достоверном и дистиллированном виде.
Давайте доведем рубрику советов до абсурда: как гарантированно сесть/не сесть на мель? Представим всю ситуацию в формате антитез.
Все, о чем идет речь, будет работать со сформированной управленческой командой, которая умеет проявлять инициативу. А с 96 года мы говорим, что компания, которая хочет развиваться, должна непрерывно резервировать: резервировать время (за счет опережения и параллельных процессов), информацию (за счет постоянного обучения и стажировок), финансы и материальные ресурсы. С 2011 года стало очевидно, что даже в те моменты, когда все кажется спокойным, на бизнес-периоде вы обязательно получите события, которые полностью отсутствуют в вашем прогнозе и карте рисков. Сейчас эта мысль стала еще более актуальной. Поверьте, даже на нашей сегодняшней елке висят еще далеко не все игрушки. Именно поэтому резервы нужны для того, чтобы не быть застигнутыми врасплох ничем.
Итак, мы видим, что целый ряд бизнесов все еще находится в росте, но понимаем, что каждому бизнесу нужно увидеть развилки стратегических альтернатив, которые могут возникнуть. В чем же специфика текущего периода? В Екатеринбурге есть завод СЗТТ (трансформаторов тока). У них есть стенд, позволяющий проверять устойчивость сухих трансформаторов к очень высоким разрядам. И все производители в стране везли к ним свои трансформаторы на проверку. Происходящее сейчас — это наиболее эффективный в истории России испытательный стенд для любого бизнеса.
Вот мы сейчас на этом стенде и нам плохо. Мы понимаем, где нам больно, что не выдерживает, где может возникнуть течь. Это — базис, чтобы начать деятельность, не опираясь на догадки. Давайте будем реалистами — ситуация может стать еще более сложной. Значит, можно не дожидаться самого плохого сценария развития событий, а готовиться к нему сейчас.
Но мы хотим внести в эту картину и толику философского оптимизма. Все в этом мире начинается и заканчивается. Поверьте, наблюдаемое нами сегодня — тоже завершится. Представление о том, что будет после кризиса — это стоящая попытка, которая позволит вам понять, как выстрелить первым, когда улягутся обломки и облака пыли. Те территории, которые присоединились к санкциям — это 51% российского ВВП. Остальные 49% в санкциях не участвуют. И даже если барьер останется таким же непроницаемым долгое время, у нас все еще остается вторая часть. И мы либо должны думать о расширении внутри РФ, либо целиться в оставшиеся 49%.
Все это должны делать люди. Люди — это капитал, источник активов. У многих руководителей было ожидание, что сейчас на рынок труда выйдет колоссальное количество специалистов в связи с уходом многих компаний. Мы искренне просим вам не надеяться на это. Всем нам пришла пора думать о людях как о самой важной части бизнеса. Человек живет один раз и ваш сотрудник — это не ресурс. Пока у вас нет понимания того, насколько важны люди, вы транслируете это представление вовне.
И вот еще что... ситуация неопределенности — это полная свобода. Она пугает, но она же составляет одну из ключевых человеческих потребностей. И поэтому мы хотим дать вам еще один совет: бизнесу нужны люди, которые будут в состоянии поставить цели и превращать неопределенность в прибыль. Мотив — это причина постановки целей и любой человек действует в результате целого ряда мотивов.
Задумайтесь о системе мотивации, нацеленной на инициативное поведение. Задумайтесь о специальных видах мотивации, потому что именно локальные решения людей могут изменить ситуацию в компании. Задумайтесь о стратегической мотивации: факторах, которые будут побуждать людей двигаться к цели в долгосрочной перспективе. Попробуем удивить вас еще раз. Компании, в которых существует система стратегической мотивации, имеют нулевую текучесть кадров.
Давайте как следует призадумаемся над сказанным. Не для того, чтобы ждать внезапного озарения, но чтобы собрать свои силы и подготовиться к рывку. Как бы удивительно это не звучало, но сегодня — это, кажется, лучший момент для стратегического планирования. Потому что без него шансы компании к выживанию будут стремительно приближаться к нулевой отметке.
Чего ждать от семинара «Стратегическое управление в условиях изменений» во всем хаосе происходящего? Прежде всего, спокойствия и рассудительности. А еще:
А узнать о программе больше можно здесь. До встречи!
Откуда дровишки?
Прежде всего, давайте определимся с кругом источников, на которые мы опираемся в своих суждениях. Вся деятельность АРБ Про строится на 29 годах практики и непрерывном участии в процессе разработки стратегий для компаний совершенно разного уровня. Мы стараемся строить все свои суждения и программы на концентрированной практике и последних достижениях научной мысли (предварительно проверяя их в полевых условиях). Такой является и программа «Стратегическое управление в условиях изменений» и те ее элементы, которые мы хотели озвучить сегодня.
Какую позицию может занять бизнес сегодня? Возможно, буддистскую. Можно попросту сесть на берегу реки и ждать. Ждать — это осознанный выбор, но ведь река может высохнуть или поменять русло. Возможно, подойдет оппортунистический вариант: с ревом бросаться на каждую возможность. Но мы считаем, что оба этих подхода не доведут бизнес до добра. Существует фундаментальная особенность человеческого бытия — мы с вами живем во времени. Прошлое нам уже не принадлежит, настоящее пролетает мгновением и тем большую ценность оставляет за собой будущее. Стратегическое планирование — деятельность, которая направлена в это будущее прямиком и настоящего.
Чтобы аккумулировать максимум информации, мы взаимодействуем со всеми партнерами и компаниями, стараемся дотянуться до всех, у кого имеет смысл поинтересоваться об их самочувствии и планах.
Зачем стратегия?
Стратегия — это выбор того, каким путем мы пойдем к долгосрочной цели. Он не высасывается из пальца, а опирается на базис: оцифрованную структуру спроса и две категории трендов (долгосрочные и краткосрочные). Например, старение населения касается абсолютно всех. А то, что в легкой промышленности, в производстве тканей все большее место занимают полимеры — это уже тренд локальный. Мы направляем наши компании в область того, что еще ясно не оформилось, но у нас есть понимание, что оно будет работать в перспективе 10 лет.
Перспективная стратегия направляет компанию в область прибылей будущих периодов. И это не спекулятивный подход. Наш подход в том, что честный доказательный бизнес получает свое вознаграждение именно потому, что предлагает ценные вещи. Те, которые людям нужны и те, которые они действительно хотят.
Как идти?
После определения маршрута начинается деятельность. Если мы говорим, что хотим привести бизнес в то или иное состояние через 10 лет, это значит, что вчера, сегодня, завтра мы будем делать то, что к этой цели нас будет продвигать. Самое сложное — это обеспечить непрерывность такой деятельности.
Многие российские компании живут в формате: весь вторник мы решали задачи, приближающие нас к нашей стратегической цели, а оставшуюся неделю отбивались от появившихся проблем и оперативной текучки. Бизнес любит проводить недели, дни и месяцы, оставаясь тем, чем он был и не приближая себя к цели на горизонте. Представьте, что вы — сотрудник компании, который отдает себе отчет: то, что я делаю не сильно нужно людям. Уважающие себя люди не будут оставаться в таком состоянии. Пусть в вашей компании людям будет интересно и важно.
Сколько ядер у стратегии?
В программе «Стратегическое управление в условиях изменений» мы всегда стараемся выйти на высокий уровень понимания ядра стратегии. Мы называем его «стратегическим концептом». Концепт — это стратегическое изложение самого главного, что компания собирается построить. Он состоит из бизнес-идеи (что мы собираемся построить) и базового способа реализации прибыли (как мы будем реализовывать бизнес-идею).
Недавно один из наших партнеров купил завод и печи, чтобы производить 400 000 пицц в день. У них уже есть несколько тысяч точек в Москве и области. А еще у них есть отдел, который занимается обеспечением и контрактами с такой структурой как «ВкусВилл». На старте стратегии этого, конечно, не было. Но именно это — результат реализации бизнес идеи.
Итак, наш партнер построил завод, запустил его — производство работает. Но еще в базовом способе мы уже фиксируем основные элементы бизнес-модели (способы получения прибыли). Наш пример с пиццей предполагает, что сейчас существует возможность участия в проекте в формате партнерской сети, а на следующем этапе компания собирается выйти на продажу франшизы.
В ходе семинара «Стратегическое управление в условиях изменений» мы разбираем уйму интересных примеров, подобных этому, которые ваша команда может переложить на свой контекст.
Почему важна информация?
Наверняка вы знаете, что происходит с информацией, когда она передается от одного человека к другому и далее по цепочке. Чем дальше эта цепочка уходит, тем сложнее узнать хотя бы толику из начального содержания. Часть теряется, часть искажается, часть дополняется. Очень хорошо, если в процессе получения значимой информации и в процессе обсуждения стратегии будет задействована вся управленческая команда. Вместе с теми, кто будет ее реализовывать на практике.
Что вы собираетесь построить? Вам необходимы те активы, которые развернут бизнес в сторону прогнозируемого спроса, где еще не создалась критическая масса компаний, которые его удовлетворяют. Именно поэтому мы уделяем так много времени информации. Многие из вас вкурсе, что создание Информационной Основы Деятельности — это главная функция управления. Информация нужна для любого решения в достоверном и дистиллированном виде.
Как сесть на мель?
Давайте доведем рубрику советов до абсурда: как гарантированно сесть/не сесть на мель? Представим всю ситуацию в формате антитез.
- Компания инвестирует/не инвестирует ресурсы (или инвестирует нерегулярно) в экономически выверенных и пробных направлениях
- У компании есть/нет стратегии
- Управленческая команда /не сформирована, отсутствует «скамья запасных» по ключевым функциям
- Компания создает/не создает резервы всех видов (4)
Все, о чем идет речь, будет работать со сформированной управленческой командой, которая умеет проявлять инициативу. А с 96 года мы говорим, что компания, которая хочет развиваться, должна непрерывно резервировать: резервировать время (за счет опережения и параллельных процессов), информацию (за счет постоянного обучения и стажировок), финансы и материальные ресурсы. С 2011 года стало очевидно, что даже в те моменты, когда все кажется спокойным, на бизнес-периоде вы обязательно получите события, которые полностью отсутствуют в вашем прогнозе и карте рисков. Сейчас эта мысль стала еще более актуальной. Поверьте, даже на нашей сегодняшней елке висят еще далеко не все игрушки. Именно поэтому резервы нужны для того, чтобы не быть застигнутыми врасплох ничем.
Как планировать в ситуации полной неопределенности?
Итак, мы видим, что целый ряд бизнесов все еще находится в росте, но понимаем, что каждому бизнесу нужно увидеть развилки стратегических альтернатив, которые могут возникнуть. В чем же специфика текущего периода? В Екатеринбурге есть завод СЗТТ (трансформаторов тока). У них есть стенд, позволяющий проверять устойчивость сухих трансформаторов к очень высоким разрядам. И все производители в стране везли к ним свои трансформаторы на проверку. Происходящее сейчас — это наиболее эффективный в истории России испытательный стенд для любого бизнеса.
Вот мы сейчас на этом стенде и нам плохо. Мы понимаем, где нам больно, что не выдерживает, где может возникнуть течь. Это — базис, чтобы начать деятельность, не опираясь на догадки. Давайте будем реалистами — ситуация может стать еще более сложной. Значит, можно не дожидаться самого плохого сценария развития событий, а готовиться к нему сейчас.
Но мы хотим внести в эту картину и толику философского оптимизма. Все в этом мире начинается и заканчивается. Поверьте, наблюдаемое нами сегодня — тоже завершится. Представление о том, что будет после кризиса — это стоящая попытка, которая позволит вам понять, как выстрелить первым, когда улягутся обломки и облака пыли. Те территории, которые присоединились к санкциям — это 51% российского ВВП. Остальные 49% в санкциях не участвуют. И даже если барьер останется таким же непроницаемым долгое время, у нас все еще остается вторая часть. И мы либо должны думать о расширении внутри РФ, либо целиться в оставшиеся 49%.
Но кто сделает шаг?
Все это должны делать люди. Люди — это капитал, источник активов. У многих руководителей было ожидание, что сейчас на рынок труда выйдет колоссальное количество специалистов в связи с уходом многих компаний. Мы искренне просим вам не надеяться на это. Всем нам пришла пора думать о людях как о самой важной части бизнеса. Человек живет один раз и ваш сотрудник — это не ресурс. Пока у вас нет понимания того, насколько важны люди, вы транслируете это представление вовне.
Свобода для всех даром!
И вот еще что... ситуация неопределенности — это полная свобода. Она пугает, но она же составляет одну из ключевых человеческих потребностей. И поэтому мы хотим дать вам еще один совет: бизнесу нужны люди, которые будут в состоянии поставить цели и превращать неопределенность в прибыль. Мотив — это причина постановки целей и любой человек действует в результате целого ряда мотивов.
Задумайтесь о системе мотивации, нацеленной на инициативное поведение. Задумайтесь о специальных видах мотивации, потому что именно локальные решения людей могут изменить ситуацию в компании. Задумайтесь о стратегической мотивации: факторах, которые будут побуждать людей двигаться к цели в долгосрочной перспективе. Попробуем удивить вас еще раз. Компании, в которых существует система стратегической мотивации, имеют нулевую текучесть кадров.
Куда ж нам плыть?
Давайте как следует призадумаемся над сказанным. Не для того, чтобы ждать внезапного озарения, но чтобы собрать свои силы и подготовиться к рывку. Как бы удивительно это не звучало, но сегодня — это, кажется, лучший момент для стратегического планирования. Потому что без него шансы компании к выживанию будут стремительно приближаться к нулевой отметке.
Чего ждать от семинара «Стратегическое управление в условиях изменений» во всем хаосе происходящего? Прежде всего, спокойствия и рассудительности. А еще:
- Ревизии элементов стратегий компаний разных отраслей и разных масштабов и приложение этого к своей компании.
- Описание процесса стратегического управления вашей компанией и инструментов стратегического управления
- Рассмотрения актуального состояния бизнеса с помощью апробированных моделей и критериев
- Принятие проектов решений по росту эффективности Компании с помощью инструментов стратегического управления.
А узнать о программе больше можно здесь. До встречи!