Стратегическая мотивация как важный элемент системы управления бизнесом
На сегодняшний день по производительности труда Россия в два-три раза уступает экономикам индустриально развитых стран, показало исследование ЦМАКП. Один из ключевых факторов, способствующих повышению эффективности работников, — мотивация к достижению целей компании. Как же правильно мотивировать сотрудников? Рассказывает Дарья Фильченко, руководитель направления «Стратегический маркетинг высшего управленческого персонала» АРБ Про
Компании практикуют разные системы вознаграждения сотрудников. Это могут быть фиксированные оклады, ежемесячные премии, зависящие от решений руководства, или ежегодное премирование, основанное на достижении финансовых результатов. Также применяются специальные задачи для подразделений и KPI для отдельных специалистов.
Однако действующая система вознаграждения часто вызывает недовольство у собственников и генеральных директоров, поскольку они не видят ожидаемых результатов. Внутреннее ощущение справедливости, основанное на соотношении оплаты труда и производительности, оказывается нарушенным.
Как выстроить работающую систему мотивации?
Для начала определите:
На этом этапе важно не только четко распределить зоны ответственности, задачи и KPI между подразделениями, но и настроить кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями.
Для этого необходимо:
В пример приведу производственную компанию, внедрившую матрицу ответственности для достижения стратегической цели роста прибыли на 10%. Руководство компании разработало ключевые факторы успеха и барьеры достижения, после чего декомпозировало их на действия и задачи конкретных подразделений. Один из ключевых факторов успеха для достижения данной цели — стабильное качество продукции и соответствие ожиданиям потребителя, а барьер — зависимость от импортного сырья и материалов. Служба главного инженера влияет на эту цель через организацию планово-предупредительных работ, своевременную покупку запасных частей и тестирование новых поставщиков запасных частей. Таким образом, у службы главного инженера есть не просто KPI, а KPI, связанный с целями компании.
К примеру, мы предпочитаем использовать комплекс методов: оценка ранее достигнутых результатов и групповой ассессмент-центр. Результаты оцениваем на длительной дистанции — через 1 год, с обоснованием достигнутых/недостигнутых целей. Групповой ассессмент-центр проводим на примере реальной задачи бизнеса. Например, берем новый запуск продукции и планируем загрузку мощности оборудования, моделируем рекламную кампанию, выделяем целевые клиентские группы, разрабатываем уникальное торговое предложение.
Все это сотрудник презентует перед кадровым комитетом.
На выходе получаем комплексную оценку сотрудника: достигнутые результаты в прошлом, способность мыслить будущим в рамках поставленных задач.
Один из подходов к типизации — разделение сотрудников на несколько категорий:
Элита — это высококвалифицированные специалисты, обладающие уникальными навыками и опытом, которые вносят значительный вклад в успех компании. Их необходимо поддерживать и развивать, предоставляя возможности для профессионального роста и участия в стратегических проектах.
Перспективная группа — это сотрудники, которые демонстрируют высокий потенциал и готовность к обучению. Они могут стать будущими лидерами компании, и важно инвестировать в их развитие, предоставляя менторство, обучение и возможности для карьерного роста.
Стабильная группа — это опытные сотрудники, которые хорошо справляются с текущими задачами, но могут не проявлять стремления к развитию или изменениям. Их необходимо поддерживать. Но также важно следить за тем, чтобы они не стали препятствием для внедрения инноваций.
Группа риска — это сотрудники, которые не соответствуют требованиям компании или не проявляют достаточной мотивации. Важно выявить причины их низкой эффективности и, при необходимости, рассмотреть варианты их замены или перевода на другие позиции.
После того как все сотрудники поделены по группам, для каждой из них формируем политику вознаграждения.
Например, для элиты максимальный процент ежегодного увеличения окладной части и уникальный набор льгот. Унифицированного набора льгот для сотрудников нет. Лучше всего работают опросы, когда мы спрашиваем чего хотят люди и даем им это.
Каждые пять лет работы в компании сотрудники получают значимое финансовое вознаграждение в виде денежной премии или подарка. Стоимость подарка одинакова для всех сотрудников независимо от занимаемой должности. Кроме этого, каждый сотрудник получает публичное признание его лояльности к компании перед всем коллективом.
Мотивация за стаж работы служит долгосрочным стимулом, способствующим укреплению приверженности и лояльности. Поэтому при приеме на работу каждый сотрудник информируется о существовании этой программы.
В кодексе корпоративной этики закрепите правило о том, что любое данное руководителем обещание должно быть выполнено. Если руководитель понимает, что по какой-либо причине не может выполнить обещание, он заранее сообщает об этом сотруднику и объясняет причины.
Когда сотрудники видят, что их коллеги и руководство последовательно выполняют свои обещания, это укрепляет уверенность в их надежности и честности.
Если вы сейчас недовольны системой мотивации персонала, то пришла пора внедрять стратегическую мотивацию персонала. Вы наверняка заметили, что она состоит не только из количественных параметров вознаграждения — оклад, премия, надбавка, льгота, компенсация, — но из ряда культурных изменений, которые важно внедрить, чтобы получить заинтересованную и увлеченную команду единомышленников.
Посмотрим на торговую компанию, внедрившую стратегическую мотивацию, и что в ней изменилось. Разработка системы мотивации заняла 6 месяцев, предварительный аудит показал, что культурные изменения требуют более длительного внедрения и вовлечения первых лиц. Через 1 год после реализации программы по стратегической мотивации персонала увеличилась производительность труда на 30%, средний стаж работы в компании стал 6 лет, а был 4,8 года. Индекс удовлетворенности персонала вырос на 10 пунктов.
ВЫВОДЫ:
Реалии сегодняшнего дня таковы, что владельцы бизнеса постоянно сталкиваются с новыми вызовами: растущая конкуренция, ралли зарплат в сочетании с острой нехваткой кадров побуждают к глубокому анализу всех аспектов работы с персоналом.
Для собственников крайне важно разделить ответственность за достижение целей компании с командой. Это создает естественное стремление делиться не только процессом, но и результатами совместных усилий.
Без продуманной системы мотивации не обойтись – именно она становится драйвером роста и устойчивости бизнеса. АРБ ПРО разрабатывает индивидуальные стратегии мотивации, которые превращают сотрудников в вовлечённых единомышленников. С их подходом ваша компания получит не просто инструменты поощрения, а работающую систему для достижения стратегических целей.
Компании практикуют разные системы вознаграждения сотрудников. Это могут быть фиксированные оклады, ежемесячные премии, зависящие от решений руководства, или ежегодное премирование, основанное на достижении финансовых результатов. Также применяются специальные задачи для подразделений и KPI для отдельных специалистов.
Однако действующая система вознаграждения часто вызывает недовольство у собственников и генеральных директоров, поскольку они не видят ожидаемых результатов. Внутреннее ощущение справедливости, основанное на соотношении оплаты труда и производительности, оказывается нарушенным.
Как выстроить работающую систему мотивации?
Создайте матрицу ответственности
Для того чтобы сделать этот шаг, у вас должна быть стратегия. Обозначьте стратегические цели и роль каждого подразделения/сотрудника в движении к ним.Для начала определите:
- Ключевые факторы успеха (КФУ) — то, на чем стоит сосредоточиться в первую очередь для достижения целей бизнеса. Например, высокопрофессиональный коллектив, укрепление позиции бренда на рынке, скорость доставки продукта клиенту.
- Барьеры — это ограничения, которые мешают двигаться к желаемому результату. Например, стоимость сырья и комплектующих, отсутствие необходимых технологий, скорость запуска проекта.
На этом этапе важно не только четко распределить зоны ответственности, задачи и KPI между подразделениями, но и настроить кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями.
Для этого необходимо:
- Организовать регулярные встречи с разной частотностью и разными целями: еженедельные для оперативного обмена информацией, ежемесячные — для целевого.
- Прописать правила взаимодействия, сроки и содержание каждой типовой встречи.
- По результатам встречи формировать набор задач.
В пример приведу производственную компанию, внедрившую матрицу ответственности для достижения стратегической цели роста прибыли на 10%. Руководство компании разработало ключевые факторы успеха и барьеры достижения, после чего декомпозировало их на действия и задачи конкретных подразделений. Один из ключевых факторов успеха для достижения данной цели — стабильное качество продукции и соответствие ожиданиям потребителя, а барьер — зависимость от импортного сырья и материалов. Служба главного инженера влияет на эту цель через организацию планово-предупредительных работ, своевременную покупку запасных частей и тестирование новых поставщиков запасных частей. Таким образом, у службы главного инженера есть не просто KPI, а KPI, связанный с целями компании.
Оцените команду
Выявите сильные компетенции команды и навыки, которые необходимо развить, для достижения поставленных целей.К примеру, мы предпочитаем использовать комплекс методов: оценка ранее достигнутых результатов и групповой ассессмент-центр. Результаты оцениваем на длительной дистанции — через 1 год, с обоснованием достигнутых/недостигнутых целей. Групповой ассессмент-центр проводим на примере реальной задачи бизнеса. Например, берем новый запуск продукции и планируем загрузку мощности оборудования, моделируем рекламную кампанию, выделяем целевые клиентские группы, разрабатываем уникальное торговое предложение.
Все это сотрудник презентует перед кадровым комитетом.
На выходе получаем комплексную оценку сотрудника: достигнутые результаты в прошлом, способность мыслить будущим в рамках поставленных задач.
Типизируйте сотрудников
Выделите ключевые группы сотрудников. Типизация сотрудников может основываться на различных критериях, таких как уровень компетенций, опыт работы, потенциал для роста и соответствие корпоративным ценностям.Один из подходов к типизации — разделение сотрудников на несколько категорий:
Элита — это высококвалифицированные специалисты, обладающие уникальными навыками и опытом, которые вносят значительный вклад в успех компании. Их необходимо поддерживать и развивать, предоставляя возможности для профессионального роста и участия в стратегических проектах.
Перспективная группа — это сотрудники, которые демонстрируют высокий потенциал и готовность к обучению. Они могут стать будущими лидерами компании, и важно инвестировать в их развитие, предоставляя менторство, обучение и возможности для карьерного роста.
Стабильная группа — это опытные сотрудники, которые хорошо справляются с текущими задачами, но могут не проявлять стремления к развитию или изменениям. Их необходимо поддерживать. Но также важно следить за тем, чтобы они не стали препятствием для внедрения инноваций.
Группа риска — это сотрудники, которые не соответствуют требованиям компании или не проявляют достаточной мотивации. Важно выявить причины их низкой эффективности и, при необходимости, рассмотреть варианты их замены или перевода на другие позиции.
После того как все сотрудники поделены по группам, для каждой из них формируем политику вознаграждения.
Например, для элиты максимальный процент ежегодного увеличения окладной части и уникальный набор льгот. Унифицированного набора льгот для сотрудников нет. Лучше всего работают опросы, когда мы спрашиваем чего хотят люди и даем им это.
Предлагайте бонус за выслугу лет
Для всех сотрудников компании, независимо от занимаемой должности, предусмотрена программа поощрения за выслугу лет. Чем дольше человек трудится в команде, тем выше его привилегии.Каждые пять лет работы в компании сотрудники получают значимое финансовое вознаграждение в виде денежной премии или подарка. Стоимость подарка одинакова для всех сотрудников независимо от занимаемой должности. Кроме этого, каждый сотрудник получает публичное признание его лояльности к компании перед всем коллективом.
Мотивация за стаж работы служит долгосрочным стимулом, способствующим укреплению приверженности и лояльности. Поэтому при приеме на работу каждый сотрудник информируется о существовании этой программы.
Сформируйте доверительную среду
Доверие в команде — это высоколиквидная валюта, которая играет ключевую роль в успешной работе.В кодексе корпоративной этики закрепите правило о том, что любое данное руководителем обещание должно быть выполнено. Если руководитель понимает, что по какой-либо причине не может выполнить обещание, он заранее сообщает об этом сотруднику и объясняет причины.
Когда сотрудники видят, что их коллеги и руководство последовательно выполняют свои обещания, это укрепляет уверенность в их надежности и честности.
Если вы сейчас недовольны системой мотивации персонала, то пришла пора внедрять стратегическую мотивацию персонала. Вы наверняка заметили, что она состоит не только из количественных параметров вознаграждения — оклад, премия, надбавка, льгота, компенсация, — но из ряда культурных изменений, которые важно внедрить, чтобы получить заинтересованную и увлеченную команду единомышленников.
Посмотрим на торговую компанию, внедрившую стратегическую мотивацию, и что в ней изменилось. Разработка системы мотивации заняла 6 месяцев, предварительный аудит показал, что культурные изменения требуют более длительного внедрения и вовлечения первых лиц. Через 1 год после реализации программы по стратегической мотивации персонала увеличилась производительность труда на 30%, средний стаж работы в компании стал 6 лет, а был 4,8 года. Индекс удовлетворенности персонала вырос на 10 пунктов.
ВЫВОДЫ:
Реалии сегодняшнего дня таковы, что владельцы бизнеса постоянно сталкиваются с новыми вызовами: растущая конкуренция, ралли зарплат в сочетании с острой нехваткой кадров побуждают к глубокому анализу всех аспектов работы с персоналом.
Для собственников крайне важно разделить ответственность за достижение целей компании с командой. Это создает естественное стремление делиться не только процессом, но и результатами совместных усилий.
Без продуманной системы мотивации не обойтись – именно она становится драйвером роста и устойчивости бизнеса. АРБ ПРО разрабатывает индивидуальные стратегии мотивации, которые превращают сотрудников в вовлечённых единомышленников. С их подходом ваша компания получит не просто инструменты поощрения, а работающую систему для достижения стратегических целей.
