Сокращение персонала - это потеря для компании
О сокращениях персонала в компаниях и о роли HR-подразделений, в текущей экономической обстановке, Евгений Доценко, тренер–консультант, руководитель направления HR–консалтинг ГК "Институт Тренинга — АРБ Про" рассказал корреспонденту "Делового Петербурга".
– Первое, что делают многие компании в кризис – сокращают персонал. Есть ли этому шагу альтернатива и в каких случаях без сокращения не обойтись
– Во всех случаях есть альтернатива. Более того, в нынешней ситуации сложно сократить людей без потерь для бизнеса. Сегодня мы в другом статусе, чем в 2008 году. Тогда «жира» было много. Все следующие годы, 2009-2013 гг., компании, говоря на языке фитнеса, «сушились», избавлялись от избыточного, неэффективного штата. Крупные государственные компании не исключение. Этот процесс проходил не агрессивными способами, а за счет естественного выбытия. То есть ушел человек, после него вакансию не закрывают. Поэтому сейчас просто так уволить не получится. «Жира» (неэффевтиных) осталось мало, поэтому сокращение персонала – это чаще всего жертва, потеря для компании.
– Но реально же уже сокращают.
– Это только те, у кого еще остался какой-то запас. В большинстве компаний это не так. Для части бизнеса, у кого производительность труда уже приличная, сокращать персонал уже невозможно. Другое дело, если производительность низкая – тогда сокращать есть кого. Или если бизнес за последний год-полтора набрал лишних работников. Как правило, так «набрали» в расчете на то, что все в экономике будет хорошо, и брали, так сказать, на вырост, строили красивые планы на 2014-й год. Вот таким бизнесам придется сокращать людей. Пожалуй, это единственная внятная ситуация, в которой обидно, досадно, но придется увольнять.
– В остальных случаях - нет?
– Всему голова отчет о прибыли и убытках. Это то, на что придется смотреть в следующем году всем. Только в том случае, когда достигаются граничные с точки зрения жизнеобеспечения компании показатели по year today уровню прибыли, нужно действовать. Есть два варианта: либо акционеры каким-то образом добывают недостающие деньги из других мест, либо режут «косты». Альтернатива – сначала искать в других местах. А искать есть где. Даже в любом среднем бизнесе есть эластичные маркетинговые расходы. Что это значит? Там, где изменение расхода не приводит к значимому ухудшению базового показателя в этом бизнесе. Например, есть коммерческие расходы, которые напрямую связаны с ведением бизнеса. Если их урезать, это приведет к падению продаж, и дальше спираль закручивается. Это не очень хорошо. А есть те расходы, которые мало влияют. Ну, мы откажемся от чего-то ну очень красивого. Например, есть мощная программа лояльности для клиентов. Мы можем ее сократить, «усушить», и ничего страшного не случится. Это альтернатива для всех бизнесов - найти резервы для оптимизации. Я бы рекомендовал это всем компаниям, которые понимают, что за последние 6 лет повысили эффективность производительности труда.
– Есть бизнесы, которые не понимают про себя?
– Это вопрос качества аналитики и бизнес-отчетности, я имею в виду управленческую отчетность. Те, кто сейчас не имеет валидной осмысленной управленческой отчетности, окажется в зоне очень высокого риска. Ведь если я не вижу с нужной периодичностью и адекватно, что происходит, то как действовать? Хотя очевидно, что отчетность - вещь приблизительная. Точная отчетность может быть только посмертной. Если у первых лиц есть данные управленческой отчетности, которые позволяет быстро видеть, то тогда у бизнеса есть шанс.
На Ваш вопрос: «Есть ли бизнесы, которые не понимают?», я отвечу так: за последние годы уже гораздо лучше понимают, сегодня встретить компанию, в которой что-то делают с закрытыми глазами почти невозможно.
– Многие сегодня говорят про аналитику, как вы относитесь к HR аналитике?
– Это жизненно необходимо. Это всегда было нужно. Сегодня развитие IT-систем дает дополнительные возможности. Я не буду говорить про big data. Мы придем к big data в HR, но пока дай Бог разобраться с базовыми вещами - это навык №1 для HR. В 2013 году весной мне удалось побывать на конференции в Индии, это был World HR Congress, там было около 1500 человек. На этом конгрессе выступала директор по персоналу одной уранодобывающей компании. Она сказала, вспоминая всем известные 7 навыков Стивена Кови, о 9-ти навыках эффективного HR. И первый среди них – know your numbers (знайте ваши цифры), потому что, даже если вы большой молодец в HR, но у вас нет цифр - вам не с чем идти к лицам, принимающим решения. Вас не будут слушать без них. Если вы не подготовились и пришли на заседание, где финансовый директор спросит: «Кстати, сколько у нас сейчас сотрудников?», - и вы не скажете ему точно на момент сегодняшнего утра – всё, вы свободны. Это принципиальная вещь. В условиях, когда мы повышаем эффективность, риски всегда растут, как ни странно, потому что хрупкая система получается.
– Какие уроки из кризиса 2008 г. можно извлечь, чтобы опередить сегодняшний кризис? И насколько нынешняя ситуация отличается от той.
– Отличия все известны. У компаний мало прямых резервов. Ситуация сегодня еще хуже. В частности, у нас рынок труда падающий десятилетиями, то есть ситуация на рынке не улучшилась, она ухудшилась. Наши возможности по замещению персонала стали хуже. В 2008 году был период, около полугода, когда возникла иллюзия, что сейчас из «умирающего бизнеса» появятся качественные люди и мы их тут подхватим. Сейчас точно не появятся. Более того, если вы посмотрите аналитику Head Hunter, то индекс растет, то есть количество резюме растет по отношению к количеству вакансий. С одной стороны, люди хотят поменять работу, а с другой стороны - безработицы нет. Это те, кто хочет улучшить ситуацию. Риск здесь простой. Если мы начнем судорожные движения или не будем контролировать ситуацию качества, то лучшие люди от нас могут уйти, а останутся худшие. В этой турбулентности у нас есть риск потерять лучших людей - это первое. И второе. Если дойдет до сокращения, то очень внимательно нужно смотреть на то, чтобы лучших людей всё-таки сохранить.
– По поводу понять, где лучшие, где худшие: то есть до этого момента определения, кто лучший, кто худший, уже должна была существовать система, которая определяет?
– С одной стороны, да. Но с другой стороны, что в последние годы определяет лучших? Первое - это hard skills (профессиональные навыки, например умение чертить), то есть нам нужны профессионалы, которые могут профессионально на высоком уровне выполнять работу. Второе, наоборот, - soft skills (например, навыки управления), то есть базовые личностные компетенции. Сегодня, в условиях высокой турбулентности, могут быть нужны люди, которые умеют действовать в условиях нарастающей неопределенности. Слово «умеют», в данном случае обозначает именно базовые особенности личности. Соответственно, нам нужны профессионалы с hard skills, которые могут делать правильные вещи, а с другой стороны нам нужны люди-потенциалы, которые могут быстро адаптироваться, более того, выигрывать в этих условиях, - это обладатели soft skills. Люди, обладающие таким набором качеств, - лучшие. Это понимание есть у линейных управленцев. Конечно, HR-специалист может помочь в оценке потенциала, но все-таки большей информацией об этом обладают линейные руководители. Если дойдет до сокращения штата, например всем подразделениям дают разнарядку - 15% сокращения. «Отдай, не греши»! Руководители на местах по этим двум вещам: hard и soft начнут сами определять, кто уходит, а кто остается. И здесь задача HR - подстраховать, чтобы они не сократили «золотой резерв» компании, человека, который в будущем принесет пользу.
– Какова сейчас роль HR в антикризисном управлении? Она растет? Падает?
– На самом деле, она никак не связана с кризисом. Разговор на капитанском мостике идет всегда. Если HR может его поддержать, знает бизнес, знает цифры, работает на бизнес-задачу, то все будет нормально. И диалог с HR обостриться, как и требования к нему. А если этого диалога не было, кризис лишь отодвинет HR еще дальше на вторые-третьи роли.
– По поводу безработицы. Меня потрясло заявление министра труда, который сказал, что в стране безработицы не будет, поскольку есть 2 миллиона вакансий.
– А на практике это правда. У нас нарастающий абсолютный дефицит персонала. И то, что в прошлом году кто-то из наших топ-руководителей говорил, что к 2025 году у нас абсолютный дефицит в 18 млн. пар рабочих рук. В условиях кризиса, конечно, сокращения идут, но в реальности и рабочие места есть. Я не вижу оснований для большого всплеска безработицы. Всем не хватало до сих пор.
– В кризис 2008 г. были популярны универсальные работники. А в этот раз?
– Универсальные работники всегда популярны, это очевидно. Просто потому что они универсально востребованы. Последние годы показали, что есть запрос на hard skills во всех областях деятельности, спрос на конкретных профессионалов в конкретных областях будет всегда. Если есть спрос на финансового аналитика, который работает с недвижимостью, то он останется, а если говорить про универсальность, то она связана с потенциалом. Те, кто прожил 2 предыдущие волны кризиса, уже хорошо подготовлены. Они будут востребованы.
– Чего ждать от 2015 года? Какие HR-тренды?
– Говорить о трендах - дело неблагодарное. Каждый видит свои, но в реальности ситуация на рынке не поменялось. Конечно, длинные тренды никуда не денутся. Например, депопуляция и дефицит на рынке труда. Соответственно, спрос на качественный персонал останется. Кризис только обострит его.
Есть длинный тренд, связанный с нарастающей самозанятостью, аутсорсингом. В России миллион занятых фрилансеров. К примеру, GetTaxi, «Везёт» и др. - это форма организации самозанятости. Это позволяет человеку не быть безработным, но в то же время это дает ему свободу. Это для всех выгодно. В роли фрилансера, как ни странно, человек чувствует себя защищённым, в этой роли он не зависит от одного работодателя. С другой стороны, аутсорсинг дает защищенность работодателю - он не несет постоянных расходов, связанных с этим сотрудником. Мы считаем, что сеть фрилансеров понемногу будет нарастать. Вопрос, насколько мы будем готовы использовать этот тренд как работодатели.
Еще один тренд - скорость смены компетенций и связанные с этим тренды в области обучения взрослых. От того, что будет кризис, никуда не денется. Он будут процветать. Как и все остальные. Вузы уже не успевают готовить нужных специалистов. Компаниям необходимо учить самим, причем искать экспресс-форматы. Этот тренд сохранится. Третий тренд - сохранение запроса на личный потенциал, на лидеров, потому что турбулентность, потому что нужны драйверы бизнеса. Четвертый тренд – сохранение спроса на повышение производительности - скучнейшая задача, но от нее никуда не деться в условиях, когда небольшие сетевые структуры начинают отвоевывать доли на рынке.
Может измениться только одно – наша реакция на форму поведения работника. Ведь работник становится сетевым существом.
– Усиливающееся влияние государства на бизнес - тренд?
– Без комментариев. Влияние усиливается, это очевидно.
– Пару лет назад было такое же сильное влияние? Его рассматривали как тренд?
– Его всегда рассматривали. Это влияние было либо монетизировано: социальный налог, система давления на ФОТ и пр., либо рос контроль. Учитывая, что у государства есть понятный интерес переложить на бизнес часть своих обязательств, оно будет последовательно это делать, здесь ничего не изменится. Это игра «горячий камень». В этот момент кто-то проигрывает. Это не стратегия «выигрыш-выигрыш», к сожалению. Дальше возникает вопрос тех неформальных механизмов, которые включает бизнес, чтобы отреагировать на давление.
