Слишком эффективные, чтобы выжить: почему KPI убивают бизнес
KPI — эффективный способ связать личные интересы сотрудника и цели компании. Правильно подобранные KPI могут кратно повысить прибыль компании. Например, производственная компания установила для торговых сил KPI по коммерческой, а не маржинальной прибыли. Коммерческая прибыль — это то, что остаётся, если из выручки вычесть не только себестоимость, но и все прямые расходы на продажу (скидки, рекламу, доставку). До этого менеджеры могли не обращать внимания на то, что во время оплаченной компанией маркетинговой акции в магазинах нет акционного товара, а после внедрения KPI такие вещи стали бить напрямую по их карманам. Изменились подходы к работе — через полгода прибыль компании заметно выросла.
KPI заставляют сотрудника сфокусироваться на конкретных вещах. Но есть риск, что другие важные вещи выпадут из сферы его внимания.
В 2024 году производственная компания получила меньше прибыли, чем планировала.
В 2025 году руководство приняло меры, в том числе внедрило для менеджеров по продажам KPI «рентабельность продаж по валовой прибыли». Причём, чтобы получить полноценный бонус, менеджер должен был осуществить все сделки с наценкой не ниже нормы. Заказы с рентабельностью ниже нормы практически не приносили вознаграждения.
Менеджеры стали упорнее отстаивать свои цены, давать меньше скидок. Сначала было неплохо, но на рынке наметился спад. Конкуренты проявляли гибкость — и компания начала терять заказы.
Заказы стали маржинальнее, но их стало меньше, и общая сумма валовой прибыли сократилась. Постоянные затраты компании остались на прежнем уровне — и прибыль компании ещё больше упала.
Когда рынок падает, производственной компании важно сохранить загрузку, чтобы не упасть ниже точки безубыточности и не растерять кадры. В таких условиях следует брать все заказы с положительной наценкой, а торговые силы ориентировать на максимизацию абсолютного значения валовой прибыли.
Рост загрузки производства приведёт к тому, что на каждый заказ будет приходиться меньше постоянных затрат — и заказы, несмотря на уступки в цене, могут оказаться даже прибыльнее, чем раньше.
Впрочем, рентабельность по валовой прибыли всё равно нужно держать на контроле, чтобы менеджеры не расслабились и не начали раздавать скидки без оснований.
В 2023–2024 годах периодически случался острый дефицит транспорта, который приводил к заметному росту стоимости перевозок. Некоторые компании установили норму «доля транспортных расходов в выручке» и сделали её основным KPI департамента логистики.
Чтобы получить бонус, логисты применяли все варианты экономии — в том числе консолидировали отправки, чтобы машины уходили с полной загрузкой. Сроки доставки заказов клиентам увеличились. Это вызвало недовольство — вплоть до отказа от того, что не доставили вовремя. Логисты выполняли KPI и получали бонус, а компания теряла клиентов.
Доставка в обещанный срок — важная часть предложения компании клиентам. Нельзя управлять одним элементом отдельно от всего остального и забывать, что главная задача — максимизация прибыли компании в целом.
При этом у обслуживающих подразделений должен быть KPI, стимулирующий поиск вариантов снижения затрат и потерь. Например, логисты обязаны предлагать рабочие варианты снижения стоимости доставки — их KPI — количество и качество предложений. Но окончательное решение — везём ли мы дорого, но быстро, или экономим за счёт увеличения сроков — должно быть за тем, кто отвечает за итоговую прибыль.
В 2025 году обострилась проблема просрочки платежей. Бизнес не может работать без денег, поэтому компания ужесточила требования к менеджерам и сделала основным KPI выполнение плана по поступлению денег. Невыполнение плана приводит к невыплате бонуса.
Менеджеры сфокусировались на том, что приносит «быстрые, надёжные деньги», то есть на самом ходовом ассортименте.
При этом у компании были планы по развитию новых продуктов с более сложным циклом продаж, который включал передачу клиенту образцов для испытаний, получение результатов, отгрузку пробных партий — и только потом полноценные поставки. От начала работы менеджера с потенциальным клиентом до поступления значимой выручки могли пройти месяцы. Такие сделки стали неинтересны менеджерам, которые пытались выполнять KPI по поступлению денег. Продажи нового продукта остановились.
KPI на привлечение денег, несомненно, необходимы, но не должны быть единственным, что интересует менеджера.
Стоит ввести хотя бы на полгода дополнительный KPI по выполнению определённых действий. Например, учитывать количество проведённых демонстраций или полученных результатов испытаний у клиентов. Тем, кто особенно активен в продвижении нового продукта, выплачивать дополнительные бонусы. Это инвестиции, которые окупятся, когда клиенты «распробуют» продукт и начнутся регулярные продажи.
Невыполнение плана по продвижению новых продуктов должно приводить к недополучению существенной части бонуса.
2025–2026 годы — сложное время для большинства российских компаний. Учёт, контроль, ответственность за финансовый результат критически важны. Но время от времени нужно действовать по обстоятельствам, выходить за рамки установленных нормативов. Если компания не будет достаточно гибкой — она проиграет, потому что не сможет использовать рыночные возможности, развивать свой продукт и удерживать клиентов.
KPI заставляют сотрудника сфокусироваться на конкретных вещах. Но есть риск, что другие важные вещи выпадут из сферы его внимания.
Пример 1. Наценка VS прибыль
Ситуация:
В 2024 году производственная компания получила меньше прибыли, чем планировала.
В 2025 году руководство приняло меры, в том числе внедрило для менеджеров по продажам KPI «рентабельность продаж по валовой прибыли». Причём, чтобы получить полноценный бонус, менеджер должен был осуществить все сделки с наценкой не ниже нормы. Заказы с рентабельностью ниже нормы практически не приносили вознаграждения.
К чему это привело:
Менеджеры стали упорнее отстаивать свои цены, давать меньше скидок. Сначала было неплохо, но на рынке наметился спад. Конкуренты проявляли гибкость — и компания начала терять заказы.
Заказы стали маржинальнее, но их стало меньше, и общая сумма валовой прибыли сократилась. Постоянные затраты компании остались на прежнем уровне — и прибыль компании ещё больше упала.
Как следовало сделать:
Когда рынок падает, производственной компании важно сохранить загрузку, чтобы не упасть ниже точки безубыточности и не растерять кадры. В таких условиях следует брать все заказы с положительной наценкой, а торговые силы ориентировать на максимизацию абсолютного значения валовой прибыли.
Рост загрузки производства приведёт к тому, что на каждый заказ будет приходиться меньше постоянных затрат — и заказы, несмотря на уступки в цене, могут оказаться даже прибыльнее, чем раньше.
Впрочем, рентабельность по валовой прибыли всё равно нужно держать на контроле, чтобы менеджеры не расслабились и не начали раздавать скидки без оснований.
Пример 2. Экономия VS лояльность клиентов
Ситуация:
В 2023–2024 годах периодически случался острый дефицит транспорта, который приводил к заметному росту стоимости перевозок. Некоторые компании установили норму «доля транспортных расходов в выручке» и сделали её основным KPI департамента логистики.
К чему это привело:
Чтобы получить бонус, логисты применяли все варианты экономии — в том числе консолидировали отправки, чтобы машины уходили с полной загрузкой. Сроки доставки заказов клиентам увеличились. Это вызвало недовольство — вплоть до отказа от того, что не доставили вовремя. Логисты выполняли KPI и получали бонус, а компания теряла клиентов.
Как следовало сделать:
Доставка в обещанный срок — важная часть предложения компании клиентам. Нельзя управлять одним элементом отдельно от всего остального и забывать, что главная задача — максимизация прибыли компании в целом.
При этом у обслуживающих подразделений должен быть KPI, стимулирующий поиск вариантов снижения затрат и потерь. Например, логисты обязаны предлагать рабочие варианты снижения стоимости доставки — их KPI — количество и качество предложений. Но окончательное решение — везём ли мы дорого, но быстро, или экономим за счёт увеличения сроков — должно быть за тем, кто отвечает за итоговую прибыль.
Пример 3. План VS развитие
Ситуация:
В 2025 году обострилась проблема просрочки платежей. Бизнес не может работать без денег, поэтому компания ужесточила требования к менеджерам и сделала основным KPI выполнение плана по поступлению денег. Невыполнение плана приводит к невыплате бонуса.
К чему это привело:
Менеджеры сфокусировались на том, что приносит «быстрые, надёжные деньги», то есть на самом ходовом ассортименте.
При этом у компании были планы по развитию новых продуктов с более сложным циклом продаж, который включал передачу клиенту образцов для испытаний, получение результатов, отгрузку пробных партий — и только потом полноценные поставки. От начала работы менеджера с потенциальным клиентом до поступления значимой выручки могли пройти месяцы. Такие сделки стали неинтересны менеджерам, которые пытались выполнять KPI по поступлению денег. Продажи нового продукта остановились.
Как следовало сделать:
KPI на привлечение денег, несомненно, необходимы, но не должны быть единственным, что интересует менеджера.
Стоит ввести хотя бы на полгода дополнительный KPI по выполнению определённых действий. Например, учитывать количество проведённых демонстраций или полученных результатов испытаний у клиентов. Тем, кто особенно активен в продвижении нового продукта, выплачивать дополнительные бонусы. Это инвестиции, которые окупятся, когда клиенты «распробуют» продукт и начнутся регулярные продажи.
Невыполнение плана по продвижению новых продуктов должно приводить к недополучению существенной части бонуса.
2025–2026 годы — сложное время для большинства российских компаний. Учёт, контроль, ответственность за финансовый результат критически важны. Но время от времени нужно действовать по обстоятельствам, выходить за рамки установленных нормативов. Если компания не будет достаточно гибкой — она проиграет, потому что не сможет использовать рыночные возможности, развивать свой продукт и удерживать клиентов.
