Разбираем две самые популярные модели управления затратами бизнеса
Любой компании нужна модель управления затратами. Именно она поможет выработать «правила игры», чтобы держать расходы под контролем и при этом не лишать компанию источников роста. Зоя Стрелкова (ГК «Институт Тренинга — АРБ Про») помогает ее выбрать.
Объем потребления различных товаров и услуг организациями и людьми в принципе неустойчив, а сейчас может колебаться особенно резко под влиянием политических и эпидемиологических факторов. Компаниям стало труднее планировать выручку. При этом у большинства из них есть существенные постоянные затраты, которые нельзя быстро отбросить, если выручка критически снизилась. К таким затратам относятся содержание офисов, производств, торговых помещений, различных внеоборотных активов и, разумеется, расходы на постоянный персонал.
Многие компании в 2020 году уже испробовали экстренные способы сокращения затрат. Но такая «низкокалорийная диета» может, спасая бизнес сейчас, лишить его перспектив на будущее: возможности запускать новые продукты, повышать качество сервиса, обеспечивать юридическую безопасность и т.д.
Попробуйте примерить на свой бизнес две противоположные модели управления затратами.
Основная часть затрат компании, выбравшей такую модель, должна стать переменной, то есть возникать только в тот момент, когда у нее есть доходы. Классический пример — Uber: у компании нет собственного автопарка и постоянных расходов на его содержание. Расходы на автомобили и водителей появляются только тогда, когда осуществляется перевозка и генерируется выручка.
Когда подобные компании вышли на рынок, классические таксопарки сразу ощутили ценовую конкуренцию и были вынуждены что-то придумывать. Многие решили, что это будет премиальный сервис, который невозможно обеспечить без постоянного штата надежных, хорошо подготовленных сотрудников.
Модель № 1 может работать и в производственной сфере. Крупный российский производитель строительных материалов почти половину выручки получает за счет продукции, выпущенной на заводах других компаний. Управление размещенным производством имеет нюансы. Например, на аутсорсинг отдаются только относительно простые виды продукции, а более наукоемкие материалы производятся на собственных мощностях, чтобы не раскрывать технологические секреты. Разработана система контроля качества у контрактных производителей, чтобы избежать риска для брендов. Модель «с минимальными собственными производственными активами» позволяет компании быстро расти без больших инвестиционных рисков.
Создание и распространение франшизы тоже укладывается в логику этой модели. Отработав ее на нескольких объектах, компания масштабируется, инвестируя не в материальные активы, а в интеллектуальный капитал и управленческие технологии.
Модель «без активов и постоянных затрат» подразумевает, что вы:
● выбираете краткосрочную аренду по необходимости вместо владения
недвижимостью или долгосрочной аренды;
● собираете команды под проект без найма специалистов в штат;
● используете производственный и другие виды аутсорсинга;
● умеете управлять контрактными исполнителями, имеете для этого систему и технологии;
● всегда имеете пул потенциальных исполнителей под разные задачи;
● умеете создавать партнерства с людьми и организациями для решения
конкретных задач.
Работа по модели № 1 несет определенные риски и требует не только компетенций, но и технического обеспечения. Например, все временные специалисты должны работать в общей информационной среде, где виден процесс и результат каждого. Контрактных исполнителей нужно контролировать, а значит, создавать под это стандарты и инструменты.
То есть, прежде чем начать наслаждаться «гибкостью» своих затрат, вам придется основательно вложиться в инфраструктуру для управления сетью неподконтрольных вам исполнителей. Но на рынке уже сейчас достаточно готовых ИT-решений по удаленному контролю, и число тех, кто готов работать с вами на проектной основе, постоянно увеличивается.
Плюс модели «без активов и постоянных затрат» — перспектива «облегченной» структуры затрат, которая предполагает, что они будут расти и падать вместе с деловой активностью компании.
Но эта модель не всем подходит. Наибольшую выгоду от нее получают компании, которые производят относительно простую продукцию или относительно несложный сервис (торговля, службы доставки, такси, простые виды ремонта и т.д). Им будет легко создать пул контрактных поставщиков либо найти достаточное количество временных исполнителей и научить их работать по своим алгоритмам.
Во второй модели компания может иметь активы и постоянные затраты. Но все, чем владеет компания, во что она инвестирует, должно приносить максимальную отдачу. Либо от этого необходимо избавляться.
Если ваш бизнес невозможен без владения оборудованием или помещением, тщательно отобранного и подготовленного постоянного штата, то ваша задача — загружать и максимально использовать то, что вами создано и профинансировано. Оборудование должно работать, а машины — ездить без простоев. Во всех помещениях должны происходить процессы, влияющие на генерацию прибыли. Все сотрудники, так же как и «станки», должны быть загружены. Раз уж вы вкладываетесь в активы и постоянные затраты, это должно быть чем-то обосновано.
Например, если у вас есть штатный дизайнер на окладе, вы несете постоянные расходы. За это вы должны получить некий бизнес-результат. Может быть, у вас много задач по дизайну, и специалист постоянно загружен. Все оплаченное компанией время расходуется на решение бизнес-задач. Прибегать к аутсорсу в данном случае будет слишком дорого.
Возможен и другой вариант: ваш дизайнер — суперпрофессионал, поэтому вы не хотите, чтобы он работал на кого-то еще. Тогда постоянные затраты — плата за эксклюзивные права.
Если же дизайнер не в штате, а привлекается под задачи, компании не несет постоянные затраты на оплату его труда. Зато она должна каждый раз четко обрисовывать объем работ и конечный результат. Это может быть сложно, если задачи нестандартные и дизайн выступает важным фактором в конкурентной борьбе на вашем рынке.
Приведу еще один пример. Медицинский центр оказывает выездные услуги, и иметь свои автомобили ему выгодно, так как автопарк позволяет:
● поддерживать высокий уровень сервиса;
● планировать, а также оперативно реагировать на изменения в планах;
● обеспечивать комфорт медицинскому персоналу;
● использовать автомобили как медицинское такси.
Автопарк не загружен на 100%, но зато благодаря ему есть возможность поддерживать высокие стандарты оказания услуг. Это конкурентное преимущество медицинского центра. Постоянные расходы на содержание автопарка оправданы более высокой лояльностью пациентов, ростом повторных заказов и пожизненной ценности (LTV) клиента.
Модель «с максимальной отдачей на активы и постоянные затраты» подразумевает, что вы:
● владеете уникальными активами, которые невозможно взять в аренду;
● работаете по сложной технологии, которую не каждое производство может воспроизвести;
● строите команду из редких специалистов, которая со временем становится лучше и лучше; контролируете загрузку и использование оборудования, помещений, каждого сотрудника в штате;
● смотрите на затраты как на инвестиции, которые должны принести отдачу;
● с помощью активов и штата создаете конкурентное преимущество и дополнительную прибыль для своего бизнеса.
Модель подойдет для компаний с уникальными ресурсами — например, для предприятий добывающей промышленности, медицинских центров со специализацией на сложных проблемах, инжиниринговых компаний, предприятий, разрабатывающих фармпрепараты и другую продукцию, требующую НИОКР и высоких технологий.
Самое ужасное — когда активы и постоянный персонал у вас есть просто потому, что «так сложилось». Например, вы держите дизайнера в штате, но не потому, что для него достаточно задач и они сложные. Просто вы не умеете работать с аутсорсерами и не хотите в этом разбираться. В данном случае часть постоянных расходов на штатного дизайнера — не что иное, как плата за отсутствие компетенции в управлении контрактными исполнителями. У вас может быть незагруженное оборудование или помещение только потому, что когда-то его приобрели, но никто не отвечает за отдачу от этого вложения. Худшая модель из всех — «так сложилось».
Описанные модели управления затратами — это две крайности, между ними возможны и промежуточные варианты. Поэтому очень полезно, имея на руках цифры, «разобрать бизнес на детали». Посмотреть, как и что работает, какие конструкции несущие, а какие — просто существуют.
Для этого ответьте на вопросы:
● На каком оборудовании, силами какого персонала производится продукция, создающая основную часть прибыли?
● Какие активы используются недостаточно?
● Какие разработки не превратились в новые продукты и не начали приносить прибыль?
● Кто из высококвалифицированных сотрудников работает не на пределе своих возможностей, не использует все свои компетенции?
Те элементы активов и персонала, которые не могут быть использованы на полную мощность и владение которыми не создает конкурентного преимущества, — это лишние детали. Их необходимо постепенно убирать.
Рынок аутсорсинга растет. Также расширяется и предложение по ИT-продуктам, которые помогают управлять как собственными, так и контрактными ресурсами. У компаний все больше возможностей сокращать постоянные затраты и в конечном итоге делать бизнес более гибким. Также все больше способов добиваться максимальной отдачи от каждого вложения в свой бизнес. Итак, если вы уж чем-то владеете, то либо используйте это на 100%, либо избавляйтесь.
Объем потребления различных товаров и услуг организациями и людьми в принципе неустойчив, а сейчас может колебаться особенно резко под влиянием политических и эпидемиологических факторов. Компаниям стало труднее планировать выручку. При этом у большинства из них есть существенные постоянные затраты, которые нельзя быстро отбросить, если выручка критически снизилась. К таким затратам относятся содержание офисов, производств, торговых помещений, различных внеоборотных активов и, разумеется, расходы на постоянный персонал.
Многие компании в 2020 году уже испробовали экстренные способы сокращения затрат. Но такая «низкокалорийная диета» может, спасая бизнес сейчас, лишить его перспектив на будущее: возможности запускать новые продукты, повышать качество сервиса, обеспечивать юридическую безопасность и т.д.
Попробуйте примерить на свой бизнес две противоположные модели управления затратами.
Модель № 1. Бизнес без активов и постоянных затрат
Основная часть затрат компании, выбравшей такую модель, должна стать переменной, то есть возникать только в тот момент, когда у нее есть доходы. Классический пример — Uber: у компании нет собственного автопарка и постоянных расходов на его содержание. Расходы на автомобили и водителей появляются только тогда, когда осуществляется перевозка и генерируется выручка.
Когда подобные компании вышли на рынок, классические таксопарки сразу ощутили ценовую конкуренцию и были вынуждены что-то придумывать. Многие решили, что это будет премиальный сервис, который невозможно обеспечить без постоянного штата надежных, хорошо подготовленных сотрудников.
Модель № 1 может работать и в производственной сфере. Крупный российский производитель строительных материалов почти половину выручки получает за счет продукции, выпущенной на заводах других компаний. Управление размещенным производством имеет нюансы. Например, на аутсорсинг отдаются только относительно простые виды продукции, а более наукоемкие материалы производятся на собственных мощностях, чтобы не раскрывать технологические секреты. Разработана система контроля качества у контрактных производителей, чтобы избежать риска для брендов. Модель «с минимальными собственными производственными активами» позволяет компании быстро расти без больших инвестиционных рисков.
Создание и распространение франшизы тоже укладывается в логику этой модели. Отработав ее на нескольких объектах, компания масштабируется, инвестируя не в материальные активы, а в интеллектуальный капитал и управленческие технологии.
Модель «без активов и постоянных затрат» подразумевает, что вы:
● выбираете краткосрочную аренду по необходимости вместо владения
недвижимостью или долгосрочной аренды;
● собираете команды под проект без найма специалистов в штат;
● используете производственный и другие виды аутсорсинга;
● умеете управлять контрактными исполнителями, имеете для этого систему и технологии;
● всегда имеете пул потенциальных исполнителей под разные задачи;
● умеете создавать партнерства с людьми и организациями для решения
конкретных задач.
Работа по модели № 1 несет определенные риски и требует не только компетенций, но и технического обеспечения. Например, все временные специалисты должны работать в общей информационной среде, где виден процесс и результат каждого. Контрактных исполнителей нужно контролировать, а значит, создавать под это стандарты и инструменты.
То есть, прежде чем начать наслаждаться «гибкостью» своих затрат, вам придется основательно вложиться в инфраструктуру для управления сетью неподконтрольных вам исполнителей. Но на рынке уже сейчас достаточно готовых ИT-решений по удаленному контролю, и число тех, кто готов работать с вами на проектной основе, постоянно увеличивается.
Плюс модели «без активов и постоянных затрат» — перспектива «облегченной» структуры затрат, которая предполагает, что они будут расти и падать вместе с деловой активностью компании.
Но эта модель не всем подходит. Наибольшую выгоду от нее получают компании, которые производят относительно простую продукцию или относительно несложный сервис (торговля, службы доставки, такси, простые виды ремонта и т.д). Им будет легко создать пул контрактных поставщиков либо найти достаточное количество временных исполнителей и научить их работать по своим алгоритмам.
Модель № 2. Бизнес с максимальной отдачей на активы и постоянные затраты
Во второй модели компания может иметь активы и постоянные затраты. Но все, чем владеет компания, во что она инвестирует, должно приносить максимальную отдачу. Либо от этого необходимо избавляться.
Если ваш бизнес невозможен без владения оборудованием или помещением, тщательно отобранного и подготовленного постоянного штата, то ваша задача — загружать и максимально использовать то, что вами создано и профинансировано. Оборудование должно работать, а машины — ездить без простоев. Во всех помещениях должны происходить процессы, влияющие на генерацию прибыли. Все сотрудники, так же как и «станки», должны быть загружены. Раз уж вы вкладываетесь в активы и постоянные затраты, это должно быть чем-то обосновано.
Например, если у вас есть штатный дизайнер на окладе, вы несете постоянные расходы. За это вы должны получить некий бизнес-результат. Может быть, у вас много задач по дизайну, и специалист постоянно загружен. Все оплаченное компанией время расходуется на решение бизнес-задач. Прибегать к аутсорсу в данном случае будет слишком дорого.
Возможен и другой вариант: ваш дизайнер — суперпрофессионал, поэтому вы не хотите, чтобы он работал на кого-то еще. Тогда постоянные затраты — плата за эксклюзивные права.
Если же дизайнер не в штате, а привлекается под задачи, компании не несет постоянные затраты на оплату его труда. Зато она должна каждый раз четко обрисовывать объем работ и конечный результат. Это может быть сложно, если задачи нестандартные и дизайн выступает важным фактором в конкурентной борьбе на вашем рынке.
Приведу еще один пример. Медицинский центр оказывает выездные услуги, и иметь свои автомобили ему выгодно, так как автопарк позволяет:
● поддерживать высокий уровень сервиса;
● планировать, а также оперативно реагировать на изменения в планах;
● обеспечивать комфорт медицинскому персоналу;
● использовать автомобили как медицинское такси.
Автопарк не загружен на 100%, но зато благодаря ему есть возможность поддерживать высокие стандарты оказания услуг. Это конкурентное преимущество медицинского центра. Постоянные расходы на содержание автопарка оправданы более высокой лояльностью пациентов, ростом повторных заказов и пожизненной ценности (LTV) клиента.
Модель «с максимальной отдачей на активы и постоянные затраты» подразумевает, что вы:
● владеете уникальными активами, которые невозможно взять в аренду;
● работаете по сложной технологии, которую не каждое производство может воспроизвести;
● строите команду из редких специалистов, которая со временем становится лучше и лучше; контролируете загрузку и использование оборудования, помещений, каждого сотрудника в штате;
● смотрите на затраты как на инвестиции, которые должны принести отдачу;
● с помощью активов и штата создаете конкурентное преимущество и дополнительную прибыль для своего бизнеса.
Модель подойдет для компаний с уникальными ресурсами — например, для предприятий добывающей промышленности, медицинских центров со специализацией на сложных проблемах, инжиниринговых компаний, предприятий, разрабатывающих фармпрепараты и другую продукцию, требующую НИОКР и высоких технологий.
Самое ужасное — когда активы и постоянный персонал у вас есть просто потому, что «так сложилось». Например, вы держите дизайнера в штате, но не потому, что для него достаточно задач и они сложные. Просто вы не умеете работать с аутсорсерами и не хотите в этом разбираться. В данном случае часть постоянных расходов на штатного дизайнера — не что иное, как плата за отсутствие компетенции в управлении контрактными исполнителями. У вас может быть незагруженное оборудование или помещение только потому, что когда-то его приобрели, но никто не отвечает за отдачу от этого вложения. Худшая модель из всех — «так сложилось».
С чего начать путь к своей идеальной модели управления затратами
Описанные модели управления затратами — это две крайности, между ними возможны и промежуточные варианты. Поэтому очень полезно, имея на руках цифры, «разобрать бизнес на детали». Посмотреть, как и что работает, какие конструкции несущие, а какие — просто существуют.
Для этого ответьте на вопросы:
● На каком оборудовании, силами какого персонала производится продукция, создающая основную часть прибыли?
● Какие активы используются недостаточно?
● Какие разработки не превратились в новые продукты и не начали приносить прибыль?
● Кто из высококвалифицированных сотрудников работает не на пределе своих возможностей, не использует все свои компетенции?
Те элементы активов и персонала, которые не могут быть использованы на полную мощность и владение которыми не создает конкурентного преимущества, — это лишние детали. Их необходимо постепенно убирать.
Рынок аутсорсинга растет. Также расширяется и предложение по ИT-продуктам, которые помогают управлять как собственными, так и контрактными ресурсами. У компаний все больше возможностей сокращать постоянные затраты и в конечном итоге делать бизнес более гибким. Также все больше способов добиваться максимальной отдачи от каждого вложения в свой бизнес. Итак, если вы уж чем-то владеете, то либо используйте это на 100%, либо избавляйтесь.