Опережающая аналитика: как растет морковь?

Представьте, что вы посадили морковь.

Она растет под землей, но вы не видите, что там происходит. Зеленый хвостик трепещется на ветру, значит процесс идет. Но хватает ли питательных веществ и влаги в почве? Ждать ли богатого урожая? Или грядку уже пора засеять заново?

Поговорим об опережающей аналитике, помогающей понять, «как растет морковь» задолго до того, как корнеплоды выдернули из земли. Несколько ключевых, на наш взгляд, составляющих опережающей аналитики:

1. Регулярное внимание руководителя к задаче

В одной компании никак не решалась проблема с просроченной дебиторкой. В какой-то момент руководитель включил табличку с дебиторкой, разложенной по срокам давности и причинам просрочки, в повестку еженедельного совещания с топами. Ничего не предпринимал: ни KPI, ни штрафов. Просто каждую неделю вместе со своей командой смотрели на цифру просрочки и на дебиторку, которая может стать просроченной. Чудо, через некоторое время проблема исчезла!

Если в какой-то части бизнеса долго не решается проблема, регулярно вытаскивайте ее на всеобщее обозрение. Любимый спорт руководителей — яркие эмоциональные разовые акции. Пришел, увидел, пошумел. А потом все переключились и забыли.

 

2. Детальный контроль сложной задачи на старте

Поставьте задачу, обрисуйте образ результата, дайте сотруднику возможность проявить себя. Если задача проста, настройте процесс так, чтобы у сотрудника не возникало вопроса, в какую сторону и какой ногой сделать следующий шаг. 

В данном случае опережающая аналитика — контроль количества «микродействий» на старте и экспресс-оценка результатов. 

Это позволит:

• убедиться, что сотрудник действительно взялся за задачу;

• своевременно скорректировать задачу, если это необходимо;

• вовремя оказать помощь, если что-то забуксовало;

• довести работу до состояния, когда можно контролировать результаты, а не процесс.

3. Разделение внешних, объективных обстоятельств и внутренних достижений и недоработок

Чаще всего измеряют отклонение суммы денег, потраченной на проект по факту, от плана. Но это не спасает от «бюджет освоен, объект не достроен».

Поэтому главная опережающая аналитика по проекту — отклонения по срокам выполнения работ и ценам.

Можно ли предсказать скачки цен? Скорее всего, нет. Но можно изучить тренды на основе данных прошлого, а также провести анализ тенденций развития поставщиков: создаются ли избыточные мощности, консолидируется ли рынок и так далее.

Напоследок немного экзотики: показатели, которые рекомендуются в англоязычных источниках, но мало где в российских компаниях сейчас считаются. Может быть, нам тоже стоит задуматься?

Время и скорость
Группа показателей «Lead Time», можно перевести как «время выполнения» или «время задержки». Например, «Average Lead Time to Injury» — время реакции на несчастный случай, «Average Order Lead Time» — среднее время выполнения заказа.

Что дают такие показатели? Во-первых, отслеживаем собственный прогресс, становимся ли мы быстрее. Во-вторых, полезен сам процесс измерения: можно увидеть, где теряются секунды и дни. В деталях спрятан черт, поэтому в попытке измерить среднее время можно опережающим образом выловить массу разноразмерных чертенят.

Процент «без косяков»

Группа показателей «процент чего-то, выполненного как следует». Например, «% Milestones on Time» — доля вовремя завершенных этапов проекта. Или процент заданий, выполненных вовремя. Процент собранных без ошибок заказов. И, конечно же, процент всевозможных внутренних заявок и обращений, которые были улажены в требуемый срок.

Что дают такие показатели? Понимание, какие резервы есть у компании в части оптимизации процессов. Богатый материал для поиска узких мест и слабых исполнителей. Почему важно искать то, что вам не нравится мы писали тут.

Не прожить нам в мире этом без потерь?

Показатели потерь в финансовой отчетности, как правило, прячутся в «прочее разное внереализационное». Рекомендуем вытащить на приборную панель все показатели потерь компании.

Например, «% Rework Costs to Total Costs» — доля стоимости переделок в суммарных затратах. Было бы интересно измерить ее не на производстве, где все достаточно прозрачно, а для офисных процессов. Например, сколько раз исполнителям приходилось «все переделывать» из-за того, что с заказчика плохо сняли запрос и основательно не продумали концепцию.

Кадры решают все

У российского бизнеса много хронических болезней, и одна из них — огромный разрыв между топами и всеми остальными сотрудниками. Компания в таком положении не может развиваться.

Можно поставить себе задачу по увеличению «% Senior Jobs Appointed Internally» — процент топовых должностей, заполненных из кадрового резерва, и целенаправленно этот кадровый резерв создавать.

Сюда же «% Succession Plans for Key Jobs in Place» — процент ключевых рабочих мест, по которым есть план преемственности. Вообще план развития «вторых пилотов» — штука полезная во многих отношениях. Этим мы снижаем человекозависимость и добавляем интерес к жизни и работе тем, кто сейчас достаточно честно трудится под сильными руководителями, но не видит своей перспективы в компании. 

Отклонения по ценам, срокам и способам работы в ходе проекта неизбежны.

Но любую неприятность можно пережить, если подготовиться к ней заранее. Для этого нужна опережающая аналитика:

• как можно раньше скорректировать план проекта;

• подготовить своего «заказчика» к неприятным известиям;

• начать искать  резервы, чтобы пережить убыточный проект без потери основного бизнеса.