Они диверсифицируются
- Управляемость диверсификации
- От сырья до готового продукта
- Кому нужна радикальная диверсификация бизнеса
- Куда бедному автодилеру податься
- Экспортная стратегия на фоне дружбы народов
- Детектор своих
Управляемость диверсификации
— Роман, о трансформации российского рынка сегодня рассказывать вроде бы уже никому не надо. Тем не менее хотелось бы расставить акценты в связи с конкретным вопросом: как все это влияет на управление бизнесом?
— Если посмотреть на глобальные изменения на рынке с точки зрения стратегий компаний, то мы видим, что меняется положение России в мире. Из-за санкций мы начали жить в весьма закрытом, очень ограниченном режиме для многих отраслей, потому что санкции коснулись, и в огромном количестве, коммерческих закупок компаний. Ну и бизнес начал искать возможности не только развития, инвестирования, но и диверсификации.
Из-за ухода большого числа иностранных компаний освободился огромный рынок. Мы видели экономику иностранных игроков до их ухода, они такую прибыль, как в России, не зарабатывали нигде. Кто-то уже назвал наше время «вторыми девяностыми», потому что на рынке появилось большое количество хороших, интересных активов в тех отраслях, где работали эти компании.
— Что такое интересный актив?
— Первое — это рыночная позиция игрока в первой пятерке отрасли по выручке. Можно назвать «Хайнекен», который был продан компании «Арнест». «Арнест» нашел для себя многократную возможность покупки освободившихся активов. Он сначала купил Balls, производителя алюминиевой банки, и это его прямые компетенции, потому что он уже работал с алюминиевой упаковкой, а потом он пошел в вертикальную интеграцию и стал владельцем актива «Хайнекен».
Аналогично поступила компания S8 Capital, которая развивала «Столото» и вдруг начала консолидировать интересные активы совершенно в других рынках. Они инвестировали в покупку лифтовых заводов, в производство шин и другие сегменты. Они пошли в те активы, где есть четкая лидерская позиция компании-производителя, есть уникальные технологии, есть даже высококвалифицированный коллектив с компетенциями.
Почему еще это время уникальное? Случилось сочетание возможностей для тех, кто делал резервы, фондировал свою прибыль, использовать эти резервы для покупки активов с уникальными технологиями, где есть возможность купить долю рынка в своей отрасли, купить прямого конкурента, расширить свой ассортимент, быть представленным в том числе на полках магазинов, быть в закупке своего клиента значительно шире и этим увеличить свою рыночную силу.
В итоге мы видим очень много плюсов для разных отраслей. В том числе потому, что мы увидели свою серьезную импортозависимость.
— Вы считаете это плюсом?
— С точки зрения стратегии бизнеса — безусловно. Мы были по ряду отраслей глубоко зависимы с точки зрения цепочек поставок, зачастую не осознавая этого, и самостоятельно не развивали эти сегменты, потому что в этом не было никакой даже не то что необходимости, но экономического смысла.
Мы покупали сшитый полиэтилен для силовых кабелей, а производители упаковки импортировали EVOH материал, из которого создавали барьерный слой. Мы покупали всю элементную базу и готовые электронные изделия. Понятно, что в электронике мы не скоро добьемся реального, не номинального импортозамещения, но мы уже самостоятельно создаем АРМ — автоматизированные рабочие станции, SOM-модули, базовые станции для телеком-компаний, которые собраны на территории России.
Безусловно, нефтяная промышленность была сильно завязана на иностранные нефтесервисы и теперь испытывает острый дефицит в тех изделиях, на которых построено большое количество систем. Мы не сможем быстро заместить огромное количество номенклатуры в химической промышленности, в медицине и в медицинской технике. Для этого потребуются инвестиции в разработки и десять-двадцать лет реальной работы, без симуляции деятельности. В общем, от нас потребуются сверхусилия, но этот холодный дождь должен был пролиться.
— Что значит реальные усилия по импортозамещению, а не имитация деятельности?
— Я имею в виду, что многие компании использовали, по сути, номинальное импортозамещение, ставя шильдик «Сделано в России», хотя в реальности их технологии и продукты были от этого далеки. При этом нужно отметить и меры Минпромторга, который совершенствует критерии отнесения промышленной продукции к продукции, произведенной на территории России. Сам курс на локализацию производства абсолютно правильный.
Под экономическим смыслом я имею в виду то, что изначально в структурной карте рынка, где сверху сырье, а внизу клиент, именно клиент принимает решение, по какой цене и какое решение он хочет. И это многое определяет. Если мы говорим про электронные компоненты и оборонку, то, безусловно, у нас есть определенный бюджет, который позволяет, может быть, переплатить в какой-то момент, чтобы получить первое изделие, которое целиком спроектировано, сделано в России, насколько это возможно реализовать технически. И мы понимаем также, что все, кто был в этой цепочке с точки зрения проектирования и производства, теперь могут инвестировать в свое развитие, в НИОКР. Это принципиально важно.
— Вы сказали о резервировании прибыли компаний как условии реализации новых возможностей, которые появились на рынке. Это альтернатива заемному финансированию? И о каком объеме средств идет речь?
— Это необязательно альтернатива внешним источникам финансирования, но это средство накопления. Это вопрос вывода денег из бизнеса и распределения дивидендов. В принципе, каждый устанавливает свои границы резервов, но мы рекомендуем откладывать как минимум 15‒30 процентов прибыли в резервные фонды.
Это три фонда: фонд персонала — та подушка безопасности, которая позволяет компаниям выплачивать ключевым людям зарплату сроком от одного года (а у многих это несколько лет), не имея поступления денежных средств от продажи продукции; фонд инвестиций в расширение производства, в основной бизнес; фонд, который просто аккумулирует средства в определенных финансовых инструментах с хорошей доходностью. Это схема позволяет оставаться конкурентоспособной компанией в рынке и при необходимости инвестировать.
Но хочу подчеркнуть, что даже отсутствие собственных фондов не тормозит те компании, у которых есть стратегия. Им доступно банковское кредитование, и льготы на строительство заводов, строительство собственных сетей и так далее.
Кроме того, у нас действительно отлично работает Фонд развития промышленности в том, что касается финансирования покупки производственного оборудования. Это используют очень многие наши клиенты.
Другая тема — льготное налогообложение: если вы находитесь на территории ОЭЗ, это серьезно помогает инвестировать в развитие производства. Ну и, безусловно, промышленная ипотека и другие инструменты, появившиеся сейчас.
От сырья до готового продукта
— Если говорить о конкретных стратегиях бизнеса, какие из них наиболее актуальны сегодня?
— Безусловно, можно назвать массовым движение компаний по пути вертикальной интеграции, чтобы устранить риск срыва импортных поставок. Речь идет либо о покупке поставщиков, либо об инвестициях в собственное производство. Помимо свободы, когда мы становимся независимы от поставщиков какого-то одного компонента, продукта и контролируем всю цепочку, вертикальная интеграция гарантированно позволяет получить новую рентабельность бизнеса за счет снижения себестоимости.
Например, компания AWT, производитель бытовых фильтров, которая закупала сырье для этих фильтров — каталитический материал, активированный уголь, смолу ионообменную — в США и Европе, полностью локализовала это производство. Они получили более высокую рентабельность и скачок в продажах. А есть компания «Транспак» — один из лидеров на Северо-Западе по производству картона, которая сейчас планирует инвестировать в производство бумаги, своего сырья.
— Обычная бумага — это же не предмет импортозамещения, то есть проект затеяли только ради повышения рентабельности?
— Да, верно. Эта компания методично повышает эффективность производства. Закупив еще в пандемию линию в Китае, за год они с нуля построили производство и теперь максимально его автоматизируют, чтобы снизить нагрузку на фонд оплаты труда и смонтировать еще одну линию, произведенную уже в России. То есть из китайской машины выходит картон прямоугольный, и дальше в нем надо сделать прорези для готовой упаковки с помощью российской машины.
— А почему бы им не закупить китайскую линию и для прорезей — или она дороже?
— Нет, по деньгам китайская машина, может быть, даже дешевле. Дело в логистике и сервисе. Проще найти аналоги в России, так же как сервисные службы, которые будут заниматься монтажом этого оборудования.
Кстати, мы сейчас работаем в нескольких проектах производства упаковочного оборудования для АПК. Там делаются хорошие аналоги итальянских линий. Российские сервисные службы, которые их продавали и монтировали, уже понимают, как сделать оборудование, которое будет работать лучше.
Конкретно могу выделить компанию «Фудтех» — одного из лидеров в ЮФО и ПрФО по поставкам оборудования для мясопереработки. Они еще до СВО локализовали выпуск весов, маркираторов, а сегодня пошли в разработку собственных перерабатывающих линий. Они понимают, что нержавейка в России есть, согнуть правильно лист они смогут. Разместить заказ на электронную начинку они тоже смогут в России, хотя это будет сделано из иностранных компонентов. Но ПО будет написано их собственной командой.
Есть управленческие команды, которые идут в вертикальную интеграцию не «вверх», в сырье, а «вниз», в сторону потребителя. Очень хороший пример — Новосибирский завод резки металла (НЗРМ), который показывает рекордную прибыль в отрасли. Будучи металлотрейдером, они сначала занялись производством металлических изделий и компонентов для многих игроков от Урала до Дальнего Востока.
А потом нашли очень интересную нишу в модульных зданиях. Они делают модули, которыми нефтегазовые и строительные компании оборудуют целые городки для рабочих. Этот продукт актуален даже для рынка ИЖС, потому что построить дом из модулей можно за несколько дней.
— Почему они выбрали именно производство модульных зданий?
— В подобной ситуации всегда очень важно осмотреться: какие варианты дает рынок с точки зрения вертикальной интеграции. Оценить рынок модульных зданий, понять уровень барьеров, конкуренции и самое главное — есть ли у клиентов проблема, что действительно им нужно. Можем ли мы прийти к нашему потребителю, какой-нибудь строительной компании, которая занимается ИЖС, и сказать: давайте вместе разработаем продукты специально под вас. И вот здесь как раз начинается стратегия — когда мы оцениваем рынок, каналы и наши возможности.
Если мы видим, что есть рыночный спрос, мало барьеров для выхода на рынок и понимаем, что здесь мы можем быстро освоить производственные компетенции, то открываются возможности для инвестиций. Команда НЗРМ так и сделала. Мы совместно с ними проанализировали отрасль, посмотрели на историю развития в мире подобных компаний, уровень конкуренции в России, уровень рентабельности в сегментах B2B, B2C, и они приняли решение идти в этот сегмент.
Что они сделали еще? Они автоматизировали производство, сразу внедрили робототехнику, чтобы сварочные, покрасочные операции шли без вовлечения большого числа людей. В итоге они вышли в перспективный для себя сегмент с лучшим уровнем рентабельности, чем у игроков, которые много лет на рынке — таких международных компаний, как «Дорхан», «Контейникс». И сам продукт они сделали лучше по своим пользовательским характеристикам — прочности, объему оснащения, простоте сборки. И заказ они выполняют быстрее всех.
— Какую роль в стратегии НЗРМ сыграли события 2022 года?
— СВО на их бизнес почти не повлияла, за исключением, может быть, колебаний цен на рынке и сложностей с поставкой оборудования. НЗРМ работает исключительно в рыночном сегменте.
— У них сильная управленческая команда?
— Вы правы, это команда, которая, в общем-то, находится внутри группы F1. И возглавляет ее лидер с выдающимися управленческими компетенциями, с видением, пониманием, как нужно развивать этот сегмент. Знаете, на самом деле, в чем там секрет успеха? Они не демпингуют даже в металлотрейдинге. Как это ни странно. Они продают все по очень хорошей цене, которая позволяет им держать уровень рентабельности, необходимый для развития инвестиций.
— Как им это удается?
— Они дают клиентам лучшие ценности. Они говорят: вот смотри, мы не будем падать по цене, но мы тебе поставим точно в тот срок, о котором условились. У нас будет нулевой процент брака, будет лучшая упаковка и так далее. И они нашли своих клиентов и вышли из этой ценовой гонки.
Говоря о вертикальной интеграции бизнеса, некоторые продвигаются в обе стороны, «вверх» и «вниз», в рамках своей продуктовой группы, как компания «Сладкая жизнь», один из крупнейших дистрибуторов продуктов питания.
— Я их помню еще в девяностые годы, это была оптовая продовольственная компания в Нижнем Новгороде. А что они делают сегодня?
— Они построили вертикальную структуру — от контрактного производства продуктов питания и создания своих торговых марок до дистрибуции, в том числе других брендов, и розницы, которую они развивают по франшизе. Розничная сеть включает четыре формата, число торговых точек уже больше, чем у «Вкусвилла». И еще у них очень мощные онлайн-активы — B2B-маркетплейсы по продаже продуктов питания для небольших сетевых объектов розничной торговли. То есть они строят большой замкнутый цикл.
Кому нужна радикальная диверсификация бизнеса
— В каких случаях компании предпочитают вертикальной интеграции развитие по горизонтали?
— Вот пример самарской компании «Продмаш», которая занимается дорожной мебелью — это все, что выше верхнего слоя дороги: ограждения, барьеры, столбы, остановки, заборы и так далее. Они поняли, что строить свою структуру, которая занимается установкой этой дорожной мебели и строительством дорог, они не хотят, потому что рынок очень тяжелый, много банкротов, много дебиторки, то есть тех, кто взялся строить дорогу и по каким-то финансовым причинам не смог это сделать. И они пошли в диверсификацию.
Они создали новую компанию «ПМ-Композит» — по производству изделий из композита — и делают одни из лучших кухонных моек под своим брендом и с определенным дизайном. В частности, они посмотрели, как хозяйки пользуется раковиной, поняли, что не все сковородки пролезают в четыре угла, потому что ручка мешает, и подумали: давайте сделаем пятый угол. А давайте сделаем такую мойку, которая не расколется от перепада температуры или от того, что туда положили тяжелый предмет.
По большому счету они приобрели компетенции в композитах. Причем, как и НЗРМ, они внедрили сразу максимальный объем автоматизации. Куда они еще пошли? В рынок упаковки для логистики. Еще они вышли в производство автокомпонентов из композита, делали поставки КамАЗу. Протестировали себя в строительных материалах. Но пока сосредоточились там, где нашли особую боль клиента и где смогли сделать что-то особенное — в мойках и на рынке упаковки.
— Есть ли разница в управленческих компетенциях, необходимых для осуществления этих двух разных стратегий — НЗРМ и «Продмаша»?
— Давайте смотреть. НЗРМ набрал новую производственную команду, потому что действующий бизнес сохраняется, это ни в коем случае не дойная корова, это бизнес, который требует внимания, инвестиций и развития. Новая команда занимается производством продукта, его продвижением и так далее. Но административно-хозяйственный аппарат, включая блок HR, юридическую поддержку, здесь используется общий для всей группы. Здесь типичная ошибка может быть в том, чтобы дать старой команде развивать новый проект. Такое возможно лишь в том случае, если старая команда заранее подготовила «вторых пилотов», которые могут подхватить этот бизнес без угрозы потери управления. Ну и бывает, что люди, проработавшие десять-пятнадцать лет в одной компании, горят желанием стать профессионалами в чем-то другом.
Насколько я знаю, в «Продмаше» часть людей перешли в новый бизнес именно с производственными компетенциями, то есть им предложили это, и они с энтузиазмом откликнулись. Но команда, которая занимается продажами, развитием продуктового направления, безусловно, новая.
Есть другой пример — игрока, который провел диверсификацию на фоне перехода бизнеса от одного поколения к другому. В Костроме есть один из лучших с точки зрения качества и заданных характеристик производитель входных дверей — «Полимерстройсервис». И вот, когда основатель компании скоропостижно ушел из жизни, его сын разработал новую стратегию и создал новое производство — мебельное.
— Мебельный рынок сегодня очень динамичный, что же в этой стратегии такого оригинального?
— Тут качества молодого предпринимателя как стратега проявились прежде всего в том, что он увидел: у старого бизнеса слишком много ограничений. В дверном производстве большое количество сложных процессов, начиная с замера, что даже для клиента создает дополнительную нагрузку. Очень много индивидуальных заказов: клиент может заказать вход для кошки, может попросить одну половину двери сделать стеклянной, или выбрать деревянную резную дверь с раскраской.
Бизнес сложно управляемый, потому что его невозможно автоматизировать. Не говоря уж о так называемом потребительском терроризме, когда клиент начинает придираться уже к микроскопическим царапинам или опозданию замерщика на две минуты. И при этом дверь — продукт, который покупают один раз в жизни, он сильно привязан к вводу многоквартирных домов.
Анализируя свои компетенции, Вадим Груничев — новый владелец бизнеса — понял, что у него хороший столярный цех, осталось купить мебельный станок. И они, не приобретая какую-то суперкоманду мебельную, создали продукт в плоской упаковке, как у ИКЕА, но, по моей оценке, лучше. Они назвали свой продукт «КВИК КЛИК», когда при сборке не нужно даже шурупов, ребенок сможет собрать. С точки зрения производства благодаря автоматизированному оборудованию людей можно быстро обучить.
— Получается, что им потребовалось купить один станок, чтобы выйти на новый растущий рынок с абсолютно новым продуктом?
— По сути, они инвестируют в производственное оборудование и в компетенцию людей. Нашли человека, который разрабатывает эту мебель, и собрали команду, которая снимает видеоконтент, ребята действительно крутые. Важно, что в это вовлечен сам владелец бизнеса, он в социальных сетях продвигает свой товар.
В результате они преуспели в продажах, не отвлекая ресурсы от основного бизнеса. При этом сделали продукт мирового уровня, который продает себя сам и не требует сверхусилий в управлении каналом продажи. В общем, так рождается новая экономика.
Куда бедному автодилеру податься
— В одном из прогнозов на 2024 год для рынка автодилеров говорилось, что треть игроков обанкротится из-за прекращения поставок западных брендов. Интересно, есть ли для этих компаний возможность диверсификации в своей отрасли или им придется радикально менять рынок?
— В общем, это и есть главный вопрос, который сейчас на повестке очень многих компаний. Боюсь, что автодилерским центрам повезло меньше других, потому что на рынке сложилась ситуация, когда спрос есть, а продукта нет. А сами они не обладают компетенцией производственников. Вообще, в автобизнесе те, кто производит, сами не продают, и наоборот. Те автодилеры, кто купил, допустим, производственные активы Volkswagen Group, Hyundai в Калужской области, могут рассчитывать только на поддержку наших восточных партнеров, чтобы сделать отверточную сборку с минимальным уровнем локализации.
Но и сами китайцы не торопятся сюда идти в локализацию компонентов. Параллельный импорт есть, но это точечные заказы. Остается один АвтоВАЗ. В общем, у автодилеров появляется отличная возможность для диверсификации. Большая часть из таких компаний в 2022 году смогла осмотреться максимально широко по рынкам, понять, какие есть рыночные возможности, активы, инвестиционные идеи, в том числе венчурных проектов.
Примеры есть, возьмите такую структуру, как «Авилон», который диверсифицировался и давно развивает бизнес в АПКсекторе. Они вовремя пошли в рынок продуктов питания.
— Идти в тепличное хозяйство бывшему автодилеру, по-вашему, не рискованно? Рынок-то конкурентный, а компетенций, как вы сами заметили, пока мало.
— На рынке есть разные активы, например банкротные. И там, несмотря на нюансы, порой можно найти бриллиант и в плане людей, которые остаются в компании, и потенциала производства. Часть инвесторов выкупают просто недвижимость — для них это тоже интересный актив превращенный в производство, в торговый центр и любой другой объект, даже вуз. У нас есть клиент, который сейчас в процессе создания вуза в регионе, он приобрел довольно старый и обесценившийся актив, вложился в него, провел редевелопмент, серьезный ремонт и понял, что может пойти на частный рынок обучения людей.
Что касается нехватки тех или иных компетенций, то существует еще такая форма бизнеса, как совместное предприятие. Такой проект запускает сейчас Надежда Копытина из компании «Лёдово», производителя пресервов из морепродуктов. Она начинает производство инновационной упаковки, позволяющей готовить в микроволновке за пять-шесть минут вкусный стейк или филе рыбы. Технологию она нашла в Германии и теперь планирует локализовать ее в России.
Тема совместного предприятия очень перспективная, можно взять на себя не производственную часть, а инвестиции, допустим, в разработки, сбыт и так далее. В Европе подобные партнерства существуют довольно давно. Кстати, европейские компании, несмотря ни на что, готовы участвовать в таких проектах и в России, делиться своей интеллектуальной собственностью. То есть быть не инвесторами, но теми, кто расскажет, как нужно организовывать производственную линию. И случай «Лёдово» не единственный.
Экспортная стратегия на фоне дружбы народов
— Возможны ли для российского бизнеса стратегические прорывы на внешних рынках?
— Если говорить про экспорт, то, во-первых, стратегии разделились по двум направлениям — в так называемых недружественных и дружественных странах. В отношении недружественных стран произошел настоящий ценностный конфликт, например, в IT-секторе, предопределивший дальнейшую стратегию компаний. Стратегия здесь — это выбор, какой из рынков в приоритете, на что мы хотим делать ставку в ближайшее время. Компании были вынуждены отвечать на вопрос, могут ли наши иностранные партнеры желать нам зла. Те, кто отвечал на него «да», выбирали все-таки свою родину, понимая, что будут ограничения, но это приоритет. Те, кто отвечал иначе и ставил в приоритет развитие в мире, перекочевали туда.
Из тех, кто сделал Россию приоритетным направлением и развивает российские сервисы, могу назвать компанию из Йошкар-Олы ispring. Ее основатель и директор Юрий Усков, активно развивал международный бизнес и нужно отметь огромный вклад команды в развитие IT кластера и образовательных учреждений в своем родном городе.
Их продукт — специализированные сервисы для создания курсов для корпоративного обучения, которые продавались по всему миру.
Пример противоположного решения — компания из «MIro» из Перми. Их разработчики создали тоже очень функциональны инструмент, который используется в маркетинге и других задачах для взаимодействия удаленных команд. И мировой рынок приносил им явно больше денег, чем российский. Потому команда перебазировалась в США.
Впрочем, для тех, кто остался в России, на самом деле двери мирового рынка не закрылись. Это нужно понять, потому что ситуация с СВО так или иначе стабилизируется. Это во-первых.
А во-вторых, сегодня для них доступны стратегии выхода в дружественные страны — в Турцию, Саудовскую Аравию, ОАЭ, Индонезию, Китай, Индию. Один наш клиент, компания «Скаут» один из российских лидеров в создании решений для мониторинга транспорта и телеметрии, то есть они отслеживают нарушения скоростного режима, движения автомобилей, корпоративных автомобилей в первую очередь, слив топлива и так далее, открыл для себя новое направление.
Это умное освещение для производственных предприятий, то есть включение света именно там, где есть люди. Довольно серьезная интеллектуальная система. Они получили резиденцию в Турции, в местном бизнес-инкубаторе. И получение иностранного резидентства, и локализация там двух сборочных площадок дает возможность выхода на весь мир.
— То есть Турция — это не рынок, а место прописки?
— И то и другое. «Скаут» там уже продает свои системы. Правда, им пришлось провести исследование, огромное количество интервью для того, чтобы понять местную культуру, психологию клиентов, потому что, понятно, турки — они другие. То же самое в Арабских Эмиратах, Китае и Индии. Это совершенно разные культуры со своими подходами. Поэтому, по сути, этот проект ведет основатель компании.
Дело в том, что в России спрос на телеметрию для корпоративного транспорта давно достиг 90 процентов насыщения, а тренд, на умные системы освещения пока только формируется. Поэтому он понял, что выходить с новым продуктом есть смысл сразу на мировой рынок, соответственно, решение должно быть конкурентоспособным в глобальном масштабе. Этот замысел и приведен в действие.
Необычную модель бизнеса на экспортом рынке реализует бренд Blue Sleep, который стал одним из лидеров в России по продаже матрасов и постельных принадлежностей, не имея ни своего производства, ни своей розницы, в отличие от «Асконы» и «Орматека». Они построили B2C-каналы, работая через социальные сети, и, создав внутри себя большое маркетинговое агентство, стали законодателем мод именно в этом сегменте рынка. И ту же модель они сейчас перемещают в Индонезию и страны Юго-Восточной Азии. То есть даже без локализации производства, но с маркетинговой компетенцией, пониманием местного рынка, его запросов.
— Это контрактное производство на местах?
— Да, это называется моделью без активов, light asset.
— А почему они экспортом занялись, здесь рынок уже насыщен?
— Здесь рынок есть, и они вышли в хорошие показатели операционной рентабельности, но им хочется развития. Они просто приняли решение о развитии на более крупных рынках.
Детектор своих
— Существуют ли стратегические решения «завтрашнего дня», то есть те, которых еще нет в арсенале компаний, но которые вы бы рекомендовали?
— Мы с 2014 года занимаемся искусственным интеллектом и еще тогда обещали, что технология станет доступна. Вуаля! 2023 год, по сути, ознаменовал собой огромное распространение нейросетей, которые стали условно бесплатными для большого числа применений. И какая-то трансформация произошла в ряде процессов. Там, где нужно сгенерировать текст, описание, условно говоря, продукции, где нужно сгенерировать картинку, будущий прототип и поставить задачу дизайнеру. Где огромное количество функций, например общение с клиентами.
Голос в чате можно целиком перевести на нейропомощника. Мы даем ему корпоративную информацию, например про нашу продукцию, про клиентский сервис, и алгоритм общения с клиентами. И с нашими клиентами теперь общается ИИ. Мы в нашей компании у большого числа наших клиентов сами проверили ИИ на личностном тестировании кандидатов.
— Это очень интересно, расскажите подробнее, пожалуйста.
— Мы сначала протестировали лучших сотрудников, которые работают десять-пятнадцать лет на определенных должностях. Был выделен условный ген, которые нас всех объединяет. И первое, что мы теперь делаем при отборе кандидатов, — мы отбираем похожих личностно на наших лучших сотрудников. Потом проверяем все остальное — интеллект, профессиональные навыки.
По сути, это клонирование персонала, но при этом, безусловно, остаются определенные личностные особенности, харизма именно этого человека, потому что невозможно быть на сто процентов похожим на других. В итоге наем у нас очень сильно трансформировался, потому что ты сразу, как только тестируешь сотрудника, лишаешься стереотипов.
— Стереотипов относительно чего?
— Относительно базовых установок в образовании, стажировках, опыта работы. У нас, в принципе, стереотипов было немного, но мы предпочитали набирать людей из Высшей школы экономики, Высшей школы менеджмента. А тут ИИ подсказывает людей с другим бэкграундом, но это максимально похожие на вас люди.
— Хорошо, а как вы этот свой ген выводили?
— Это как раз работа ИИ. Тест EtaProfile предоставил наш партнер компания «Сибирские интеграционные системы», разработчик нейросетей для HR-целей. Они проработали огромное количество тестов и выбрали именно те вопросы, которые дают наиболее значимый ответ, определяющий личность. В чем преимущество тестирования нейросети перед классическими личностными тестами? За десять минут уже все понятно. Это высвободило огромное количество энергии, времени на поиск тех людей, которые наши.
Этот продукт не имеет аналогов в мире. Давайте не будем брать нашу компанию, возьмем нефтедобывающую компанию У которой в отдаленном нефтегазовом месторождении находится довольно большой актив по добыче, и нужно сделать так, чтобы люди не уезжали с вахты, не пили, а вели нормальную производственную деятельность, и возвращались на вахту потом. Нетривиальная задача для эйчаров.
Понятно, что нужно искать определенный тип людей — способных учиться и приобретать профессиональные навыки, работать на софт-скиллах, то есть навыках коммуникации, эмпатии и так далее. В «Сибирских интеграционных системах» разработали для такой задачи систему, протестировав эталонных сотрудников. И проблема была решена.
При этом сама компания-разработчик, несмотря на события 2022 года, не лишилась ни одного сотрудника. У них невероятно низкий процент текучести кадров. И высокий процент лояльных людей, которые делают сверхтяжелые проекты. За счет чего? За счет того, что они в первую очередь провели этот отбор для себя.
— Это как детектор лжи, только наоборот?
— Я бы назвал это детектором своих. Это детектор ценностей, хотя там нет такого, чтобы обсудить с кандидатом, какие ценности ему близки. К слову, это тоже результат диверсификации бизнеса. Основной продукт компании — ПО для управления дорожным строительством и ситуационного мониторинга строительства крупных инфраструктурных объектов.
В их системе видны все крупные инвестпроекты и ход строительства этих проектов, это такой операционный и ситуационный контроль: статус проектов, продвижение, задержки, и вся документация. Очевидно, в стратегии они выходят в другие перспективные ниши, и одна из них — тестирование людей. И я думаю, что они там произведут скоро революцию.
— С точки зрения стратегии что означает ИИ для компании?
— Это означает, что в каждом бизнес-процессе — в создании продукта, в исследованиях, в поиске информации — сейчас просматривается возможность использования нейросети: для генерации контента, для взаимодействия со внешней средой, с клиентами, для взаимодействия друг с другом.
— Возможно, в тестировании людей ИИ преуспел, но что касается создания текстов и картинок, у нас в редакции есть сомнения, тоже основанные на нашем собственном опыте.
— В этом вы не уникальны, и это, скорее всего, связано с недостатком навыков в постановке задачи для ИИ. Огромное число людей попробовало сделать определенную инструкцию для ИИ, но этому тоже нужно обучаться. Сегодня существует Университет ИИ, где есть курс, обучающий управленцев на их управленческом языке, как пользоваться ИИ, я и сам там учусь. И здесь вопрос, возвращаясь к стратегиям, как раз в том, что нас без знаний ИИ в будущее не пустят. А пункт номер два — это то, что останутся те компании, которые используют ИИ, а остальные уйдут с рынка. Так же, как в свое время произошло с интернетом. Это не революция, не трансформация, а это просто базовая характеристика.
Сегодня многие компании смотрят на робототехнику очень открыто, а почему? Потому что, ну, извините, людей нет. Практически все наши производственные клиенты заводят максимальный уровень автоматизации. Виртуально дополненная реальность становится стандартом в обучении техническим навыкам большого числа специалистов.
Недавно я был центре обучения «Сетевой компании» в Татарстане. Они занимаются ремонтом сетей под высоким напряжением, то есть не останавливая снабжение потребителей. Этой уникальной технологии они научились в США, привезли ее в Россию и обучают российских инженеров из разных компаний, включая лидера рынка «Россети». Сначала учат теоретическим навыкам, затем в виртуальной реальности и только после этого — на полигоне. И вот теперь весь рынок смотрит на эту татарскую компанию, понимая, что она инновационный лидер. Мало того, что они предлагают своим клиентам лучший сервис, но они еще и эффективно обучают этому других.
— Как они нашли эту технологию?
— Они изучили весь мировой опыт — российский, китайский, европейский, японский и американский. И оказалось, что в США другой принцип построения сетей, у них нет практики, когда одно предприятие запитано сразу нескольким источникам. Поэтому работы под напряжением — это стандарт, которому американцы научили наших ребят.