«Неопределенность растет. Оперативно пересмотрите эти пункты стратегии»
> Публикации
Стратегия
Опубликовано в

РБК Pro

«Неопределенность растет. Оперативно пересмотрите эти пункты стратегии»

«Неопределенность растет. Оперативно пересмотрите эти пункты стратегии»

Последствия стресс-тестов, вызванных пандемией, специальной военной операцией и мобилизацией, учащиеся многих управленцев задумались о пересмотре стратегии развития. Какие факторы учитывать при пересмотре, рассказывает Роман Копосов, замдиректора «АРБ Про»

Управление цепочками поставок и доступ к ключевым технологиям

Практически все производственные и дистрибьюторские компании в 2022 году столкнулись со сложностями, связанными с ограничением поставок импортных товаров, сырья и комплектующих. В Россию запрещен ввоз электронных компонентов (Intel, Nvidia, ARM и пр.), систем автоматизации производства (Siemens, Emerson Electric, ABB), промышленной химии и производственного оборудования. Этот наносит чувствительный удар по таким сферам, как ВПК, аэрокосмическое приборостроение, авиационная промышленность, обслуживание и ремонт производственного оборудования. Практически все импортные товары выросли в цене, а сроки их доставки увеличились в 3-4 раза.

Что делать:

  • Создайте перечень альтернативных поставщиков для наиболее критичных продуктов и сервисов. Ваш отдел снабжения должен находиться в постоянном поиске иностранных вендоров и отечественных производителей, которые смогли создать доступные аналоги ушедших продуктов и сервисов. Российские игроки химической отрасли закупали большой объем компонентов, компаундов, и технических лаков у ограниченного числа поставщиков: DOW, Borealis, Dupont и других. Отказ этих компаний от поставок привел к остановке производств и поиску альтернативных поставщиков в ЮВА. В такой ситуации не должно быть моно поставщиков
  • Зарегистрируйте компании, которые смогут выполнять закупки на территории ЕС, США и других “недружественных” стран. Так, после ухода из России компании Autodesk архитектурные и проектные компании не могут устанавливать и обновлять важные для них программы - в частности, AutoCAD. Некоторые из них нашли выход из ситуации - они создали независимые подразделения, через которые закупают лицензии и официально используют иностранное ПО. Например, при старте февральских событий крупный поставщик электроники для аэрокосмической отрасли смог продолжить поставки только после того, как зарегистрировал юрлица на Тайване. Это помогло продолжить закупки и поставки.
  • Рассмотрите возможность покупки производителей компонентов или открытия совместных предприятий с ними. Объединение компетенций и знаний поможет ускорить процесс разработки аналогов иностранных продуктов.
  • Перестройте логистические маршруты с учетом санкций и изменени в таможенных процедурах. Сделайте выбор в пользу операторов, которые 24 часа в сутки и семь дней в неделю взаимодействуют с иностранными таможенными органами, обладают всей информацией о режимах работы пунктов пропуска на границах и могут привлекать к транспортировке иностранный автопарк с иностранными водителями.

Управление цепочками поставки

Перераспределение спроса

Отечественные компании могут перехватить клиентов ушедших иностранных. Это уже активно делают IT-компании и производители потребительских товаров. IT-компании разрабатывают аналоги недоступных более зарубежных решений и программ. Производители занимают места крупных иностранных брендов на полках магазинов - особенно это заметно в сферах производства безалкогольных и алкогольных напитков, а также бытовой химии и т.д. К примеру, Coca-Cola частично отказалась от привычных брендов и потеряла узнаваемость. Этим быстро воспользовались другие производители - например, “Аквалайф” (“Напитки из Черноголовки”). Британская компания Lush ушла из России, и совладелец ее российского подразделения Дмитрий Азаров задумал запустить новый проект в том же сегменте. Согласно данным “Коммерсанта”, речь может идти о сети магазинов и производстве косметики в Подмосковье под брендом Relish.

Что делать:

  • Соберите статистику по импорту (доступна у специализированных исследовательских компаний), в которой указаны объемы поставок, цены и конечные клиенты ушедших иностранных компаний. Если у вашего отдела продаж и развития будет такая статистика, вы сможете перехватить часть клиентов.
  • Проанализируйте сможет ли ваш продукт/решение заменить или превзойти иностранные аналоги.
  • Стучитесь в двери, которые раньше были закрыты. Крупные клиенты в вашей отрасли могут находиться в поиске достойной замены товарам иностранных компаний. Например, попасть на полки “Леруа Мерлен”сейчас значительно легче, чем было раньше.

Правильное распределение спроса

Экспорт

Санкционные ограничения заставили многие компании из нефтегазового сектора, металлургии, АПК и других сфер пересмотреть экспортную политику. Сейчас большая часть из них переориентируется на страны Ближнего Востока и Азии. Производственным компаниям, которые экспортируют 30-40% своей продукции, принципиально важно рассмотреть покупку или создание активов в нейтральных странах. Таким путем уже пошли крупнейший алкогольный производитель “Белуга”, купивший водочный завод в Черногории, и производитель мотоциклов Урал, который перенес производство в Казахстан.

Что делать:

  • Соберите актуальную информацию о рынке выбранного региона и потенциальным конкурентам на нем. Оцените, насколько ваш продукт конкурентоспособен и есть ли на него платежеспособный спрос.
  • Выясните, какие свойства продуктов и сервисов критичны для иностранных партнеров.
  • Изучите менталитет жителей выбранной страны и то, как они принимают решения о покупке. Для этого расширяйте сеть деловых контактов, открывайте собственные офисы и нанимайте местных работников.
  • Обращайтесь в “Российский экспортный центр” и к другим консалтерам, которые знают специфику выбранного рынка. Благодаря их поддержке вы можете в несколько раз ускорить процесс выхода на потенциальных клиентов и будущих партнёров.

Транспортировка товаров

Персонал

Постоянная череда кризисов вызвала у большинства команд не просто стресс, а отчаяние. Лидер команды должен транслировать уверенность и демонстрировать стойкость в неспокойное время. При этом команда, которая включена в процесс разработки стратегии, должна детально проработать образ будущего бизнеса.

Что делать:

  • Вовлеките в процесс стратегического планирования как можно больше руководителей компании. Командная работа дает очень сильный мотивирующий заряд. Рассмотрите в стратегии несколько временных горизонтов и составьте максимально подробный план действий на ближайшие 6-12 месяцев. Каждый участник стратегической сессии должен иметь четкое представление о том, чем он и его команда будут заниматься на следующий день после завершения стратегической сессии.
  • Пересмотрите систему мотивации ключевых руководителей. Лидеры проектов должны с самого начала понимать, как компания планирует вознаградить их за реализацию амбициозных задач.
  • Регулярно проводите стратегические cессии, чтобы отслеживать прогресс команды по проектам и при необходимости корректировать свои действия. Делайте это еженедельно или хотя бы раз в месяц.

Лидер команды

Карта рисков

Российские управленцы всегда недооценивали работу с рисками. По нашей оценке, всего 5% компаний создают расширенную карту рисков. 2020-2022 годы заставили многих вспомнить об этом инструменте.

Что делать:

  • Составьте карту рисков. Оцените вероятность тех или иных событий, и то, как их наступление повлияет на финансовые показатели компании
  • Продумайте разные схемы действий на случай, если ваши гипотезы по поводу продукта или потенциальных клиентов не сработают.
  • Подготовьте план на случай ухода из компании ключевых сотрудников - особенно из департаментов исследований и разработки, продаж и производства. Поставьте ключевым сотрудникам задачу подготовить “вторых пилотов”, а, которые в случае необходимости смогут полностью взять на себя их функционал.

Карта рисков

Стратегия не может быть статичной и не учитывать изменения во внешней среде. Поэтому как минимум раз в год команда должна сверять намеченный план развития и достигнутые результаты, переоценивать риски и возможности. При этом в эпоху перемен топ-менеджменту принципиально важно найти цель, к которой вся команда будет стремиться в долгосрочной перспективе.