Ликвидация разрывов: как связать потери бизнеса и боль сотрудников
Цифры в бизнесе — интересный предмет для исследования. С одной стороны, они обещают точность и возможность строгого математического измерения. С другой стороны, за любыми цифрами стоят люди. Проще говоря, как люди работают, такие цифры мы и получаем. Именно поэтому в теме ликвидации разрывов люди оказываются на одном из ведущих мест. В этой статье мы с вами попробуем выяснить то, каким образом боли сотрудников связаны с потерями бизнеса, а также связать эти боли с PIL-подходом. Приступим!
PIL-подход — это авторская разработка компании АРБ Про, которую мы сами активно используем при анализе своего бизнеса. В рамках этого подхода, любая компания обладает:
P (Profit)
Генераторами прибыли, то есть тем, что обеспечивает создание добавленной стоимости: продукты (товары и услуги), клиенты, каналы сбыта, торговые силы.
I (Interruptions)
Разрывы, то есть отсутствие или недостаток деятельности, из-за которого компания не создает генераторы прибыли, не получает от них полную отдачу и несет потери.
L (Losses)
Потери — деятельность, которая оплачена компанией, но не создает ценности для нее и клиента.
Все компании несут потери и не используют свои генераторы прибыли на полную мощность. В PIL-подходе мы занимаемся поиском и ликвидацией разрывов, чтобы максимизировать отдачу от генераторов прибылей. В среднем, на любом рабочем месте можно найти от 9 до 24 видов потерь.
Для того, чтобы с этими потерями бороться, необходимо ликвидировать те самые разрывы. В рамках подхода мы выделяем 4 вида разрывов.
Когда в компании возникает существенная потеря, например, утечка ценных кадров, мы ставим эту проблему в центр схемы, чтобы задать четыре ключевых вопроса: каких ресурсов, каких процессов, какой информации и какой структуры не хватило для того, чтобы не произошел исследуемый разрыв.
Итак, мы с вами освежили в памяти необходимые элементы PIL-подхода. Пришло время поговорить о боли сотрудников.
Потери компании — это боль высших руководителей и руководителей на местах. Но как они узнают о потерях? Первое, что есть у руководителя — финансовая отчетность. В этой череде цифр можно успешно находить признаки потерь. Например, мы можем обратить внимание на те статьи расходов, которые растут быстрее, чем прибыль.
Но в любой компании существуют и нефинансовые отчеты. Помимо директора есть и руководители подразделений и они много всего анализируют. К примеру, рекламации, отток клиентов, упущенные тендеры. Есть воронки продаж, данные по производству (списания, незагруженное оборудование), сроки поставок. Вся эта информация где-то зафиксированная и мы должны пользоваться ей, чтобы находить потери.
Третий способ — «посмотри сам». Личное наблюдение – это инструмент невероятной силы, потому что многие потери и разрывы можно обнаружить только невооруженным взглядом. Следите за будничными трудовыми процессами сотрудников и вы обязательно сможете уловить те моменты, которые не дают прибыли компании расти.
Итак, мы с вами поняли, как искать разрывы с помощью трех независимых способов. Но многие знания — многие печали. Обратив внимание на разрывы, любой руководитель хочет, чтобы сотрудники сами «бережнее относились к запасам», «аккуратнее работали с клиентами». Очень хочется добиться от сотрудников вовлеченности, то есть такого состояния, в котором они стремятся выполнять работу как можно лучше.
Но когда мы хотим, чтобы сотрудники стали волшебными санями из сказки про Емелю — «А ну ка сани, езжайте сами!», мы надеемся на чудо, которое не произойдет. Вовлеченность не рождается сама собой и рассчитывать, что весь коллектив станет сверх самостоятельным — пустая трата времени.
Прежде всего, разберемся с признаками вовлеченного сотрудника:
Как видите, такой подход к вовлеченности дает возможность ее объективного измерения. Но тут мы с вами сталкиваемся со следующей задачей.
Руководитель, осознавший проблему вовлеченности в компании рассказывает сотрудникам о разрывах и вовлеченности. Сотрудники, конечно, прекрасно понимают руководителя и, в теории, им страшно важно все, о чем он говорит. Но все мы люди и даже самые страшные трудоголики, когда им говорят, что нужно что-то сделать, подумают: «А что в этом есть для меня?». Все наши попытки, направленные на ликвидацию потерь и ожидание инициативы от сотрудников, столкнутся с внутренним вопросом сотрудников: «А зачем?». Сотрудники не хотят заниматься вашими потерями, ведь у них есть своя боль.
Что может «болеть» у сотрудников? Неуверенность в завтрашнем дне, нехватка финансов, многозадачность, бюрократия — сотрудники могут жаловаться на очень многие вещи. Строго говоря, боли сотрудника можно разделить на две категории:
Если у человека сложная ситуация в семье – это его личная боль. И вы можете иметь определенную политику внутри компании, которая будет помогать вашим сотрудникам решать их личные боли. Это не затраты, а инвестиции «в долгую», способ заработать лояльность.
Но для того, чтобы работать с потерями, необходимо взяться за боли профессиональные. Профессиональная боль – это когда неудобно работать. Это бюрократия, неудобный график и так далее. И они, естественно, влияют на финансовый результат компании напрямую.
Традиционные способы повышения вовлеченности
Существует целый ряд традиционных способов повышения вовлеченности, которые используются в больших компаниях:
Этот набор кажется весьма солидным и на практике способен кардинально изменить атмосферу в компании. Но главное «но» заключается в том, что он не слишком хорошо справляется с теми самыми болями.
Теперь мы с вами подошли к самому главному вопросу: как связать «боль» сотрудника и потери компании?
Наша задача заключается в том, чтобы разговорить сотрудника, используя схему, а потом найти для его утверждений доказательную базу (ведь мы не можем полагаться на голословные утверждения). Благодаря этому мы можем приступить к непосредственному подсчету потерь, которые приносит компании та или иная «боль». А когда результат будет готов и мы сможем открыто рассказать обо всем процессе, можно приступить к самому главному: начать приучать сотрудников культуре обратной связи, фиксации своих «болей» и доказательной базы, которая позволит им подтвердить факт того или иного разрыва.
Такое отношение позволит сотрудникам постепенно усвоить: их мнение важно, говорить о «плохом» — это не стыдно и не зазорно, а улучшение компании — это общее дело всех людей, работающих в ней.
PIL-подход
PIL-подход — это авторская разработка компании АРБ Про, которую мы сами активно используем при анализе своего бизнеса. В рамках этого подхода, любая компания обладает:
P (Profit)
Генераторами прибыли, то есть тем, что обеспечивает создание добавленной стоимости: продукты (товары и услуги), клиенты, каналы сбыта, торговые силы.
I (Interruptions)
Разрывы, то есть отсутствие или недостаток деятельности, из-за которого компания не создает генераторы прибыли, не получает от них полную отдачу и несет потери.
L (Losses)
Потери — деятельность, которая оплачена компанией, но не создает ценности для нее и клиента.
Все компании несут потери и не используют свои генераторы прибыли на полную мощность. В PIL-подходе мы занимаемся поиском и ликвидацией разрывов, чтобы максимизировать отдачу от генераторов прибылей. В среднем, на любом рабочем месте можно найти от 9 до 24 видов потерь.
Для того, чтобы с этими потерями бороться, необходимо ликвидировать те самые разрывы. В рамках подхода мы выделяем 4 вида разрывов.
Когда в компании возникает существенная потеря, например, утечка ценных кадров, мы ставим эту проблему в центр схемы, чтобы задать четыре ключевых вопроса: каких ресурсов, каких процессов, какой информации и какой структуры не хватило для того, чтобы не произошел исследуемый разрыв.
Итак, мы с вами освежили в памяти необходимые элементы PIL-подхода. Пришло время поговорить о боли сотрудников.
Потери компании. Как руководители узнают о потерях?
Потери компании — это боль высших руководителей и руководителей на местах. Но как они узнают о потерях? Первое, что есть у руководителя — финансовая отчетность. В этой череде цифр можно успешно находить признаки потерь. Например, мы можем обратить внимание на те статьи расходов, которые растут быстрее, чем прибыль.
Но в любой компании существуют и нефинансовые отчеты. Помимо директора есть и руководители подразделений и они много всего анализируют. К примеру, рекламации, отток клиентов, упущенные тендеры. Есть воронки продаж, данные по производству (списания, незагруженное оборудование), сроки поставок. Вся эта информация где-то зафиксированная и мы должны пользоваться ей, чтобы находить потери.
Третий способ — «посмотри сам». Личное наблюдение – это инструмент невероятной силы, потому что многие потери и разрывы можно обнаружить только невооруженным взглядом. Следите за будничными трудовыми процессами сотрудников и вы обязательно сможете уловить те моменты, которые не дают прибыли компании расти.
Многие знания – многие печали: чего хотят руководители?
Итак, мы с вами поняли, как искать разрывы с помощью трех независимых способов. Но многие знания — многие печали. Обратив внимание на разрывы, любой руководитель хочет, чтобы сотрудники сами «бережнее относились к запасам», «аккуратнее работали с клиентами». Очень хочется добиться от сотрудников вовлеченности, то есть такого состояния, в котором они стремятся выполнять работу как можно лучше.
Но когда мы хотим, чтобы сотрудники стали волшебными санями из сказки про Емелю — «А ну ка сани, езжайте сами!», мы надеемся на чудо, которое не произойдет. Вовлеченность не рождается сама собой и рассчитывать, что весь коллектив станет сверх самостоятельным — пустая трата времени.
Прежде всего, разберемся с признаками вовлеченного сотрудника:
- Рекомендует компанию в качестве работодателя;
- Искренне советует продукт компании;
- Прилагает дополнительные усилия для достижения результата;
- Выполняет действия, выходящие за рамки своего функционала, в том числе: замечает, где компания несет потери, предлагает идеи по их минимизации и предотвращению.
Как видите, такой подход к вовлеченности дает возможность ее объективного измерения. Но тут мы с вами сталкиваемся со следующей задачей.
Что думают сотрудники?
Руководитель, осознавший проблему вовлеченности в компании рассказывает сотрудникам о разрывах и вовлеченности. Сотрудники, конечно, прекрасно понимают руководителя и, в теории, им страшно важно все, о чем он говорит. Но все мы люди и даже самые страшные трудоголики, когда им говорят, что нужно что-то сделать, подумают: «А что в этом есть для меня?». Все наши попытки, направленные на ликвидацию потерь и ожидание инициативы от сотрудников, столкнутся с внутренним вопросом сотрудников: «А зачем?». Сотрудники не хотят заниматься вашими потерями, ведь у них есть своя боль.
В чем боль сотрудников?
Что может «болеть» у сотрудников? Неуверенность в завтрашнем дне, нехватка финансов, многозадачность, бюрократия — сотрудники могут жаловаться на очень многие вещи. Строго говоря, боли сотрудника можно разделить на две категории:
Если у человека сложная ситуация в семье – это его личная боль. И вы можете иметь определенную политику внутри компании, которая будет помогать вашим сотрудникам решать их личные боли. Это не затраты, а инвестиции «в долгую», способ заработать лояльность.
Но для того, чтобы работать с потерями, необходимо взяться за боли профессиональные. Профессиональная боль – это когда неудобно работать. Это бюрократия, неудобный график и так далее. И они, естественно, влияют на финансовый результат компании напрямую.
Традиционные способы повышения вовлеченности
Существует целый ряд традиционных способов повышения вовлеченности, которые используются в больших компаниях:
- Формирование планов обучения и мотивационных пакетов с учетом пожеланий сотрудников;
- Помощь в решении личных проблем;
- Командообразующие мероприятия;
- Профессиональные и творческие конкурсы внутри компании;
- Спонсирование инициативы;
- Правильный пример со стороны руководства;
- Поощрение скрытого сообщения о проблемах со стороны сотрудников;
- Привлечение рядовых сотрудников к обсуждениям и мозговым штурмам.
Этот набор кажется весьма солидным и на практике способен кардинально изменить атмосферу в компании. Но главное «но» заключается в том, что он не слишком хорошо справляется с теми самыми болями.
В поисках боли
Мы уже разобрались с тем фактом, что у сотрудника может быть огромное количество профессиональных болей, которые будет невозможно разглядеть в финансовой отчетности компании. Давайте теперь поговорим о том, почему эти проблемы существуют?Теперь мы с вами подошли к самому главному вопросу: как связать «боль» сотрудника и потери компании?
Связываем боль и потери, повышаем вовлеченность
Для того, чтобы достичь финальной цели нашего путешествия, достаточно начать использовать простейшую схему:Наша задача заключается в том, чтобы разговорить сотрудника, используя схему, а потом найти для его утверждений доказательную базу (ведь мы не можем полагаться на голословные утверждения). Благодаря этому мы можем приступить к непосредственному подсчету потерь, которые приносит компании та или иная «боль». А когда результат будет готов и мы сможем открыто рассказать обо всем процессе, можно приступить к самому главному: начать приучать сотрудников культуре обратной связи, фиксации своих «болей» и доказательной базы, которая позволит им подтвердить факт того или иного разрыва.
Такое отношение позволит сотрудникам постепенно усвоить: их мнение важно, говорить о «плохом» — это не стыдно и не зазорно, а улучшение компании — это общее дело всех людей, работающих в ней.
Итог
Уверены, что использование этого простейшего алгоритма и основ PIL-подхода помогут вам сделать ваш бизнес более чутким по отношению к его главному капиталу — людям. И тогда ваши сотрудники еще не один раз скажут вам спасибо. Удачи!