Распределение зон ответственности
Давайте пойдем от сути бизнеса – приносить людям пользу и конвертировать эту пользу в свою прибыль. Мерилом пользы, очевидно, является количество денег, которое компании дали ее клиенты – выручка, если считать в рублях, или доля рынка, если брать относительно совокупного спроса. Чистая же прибыль – оставленная себе часть выручки – показывает способность заработать, эффективно распорядиться получаемой выручкой. Выручка (либо доля рынка) и прибыль – два главных стратегических целевых показателя деятельности компании.
Итак, как же распределена ответственность на капитанском мостике компании?
Коммерческий директор обычно отвечает за генерацию выручки, а также операционной прибыли и операционного денежного потока, и основные усилия направляет на переговоры с клиентами, на улучшение продукта и сопутствующего сервиса.
Финансовый директор обычно отвечает за финансирование этой деятельности и финансовую устойчивость компании, и потому основное время тратит на переговоры с банками о кредитах, с руководителями продаж о дебиторской задолженности (если, конечно, вы не ритейл) и на сдерживание расходов разного рода – от закупки до инвестиций и дивидендов.
Генеральный директор, отвечая за стратегию, компании, принимает конечные решения по управлению чистой прибылью. Его слово становится главным и окончательным, например, в отношении увеличения финансирования под дополнительные проценты и риски ради контракта с неочевидным финансовым результатом.
Как изменить расклад сил в компании?
Тривиально? Возможно. Но, участвуя в советах директоров и стратегических совещаниях самых разных компаний, мы обратили внимание на то, что при таком разделении зон ответственности финансовые директора гораздо чаще занимают сдерживающую позицию, нежели призывают к амбициозным действиям. Финансовые директора чаще, хранители, чем распорядители: основную часть времени они тратят на ограждение бюджета от добрых, но необоснованно расточительных порывов больше инвестировать и давать лишние скидки.
Это защищает компанию от сваливания в низкомаржинальное перелопачивание объемов, от которых по ходу движения периодически отваливаются куски в виде списываемой дебиторки и неокупившихся инвестиций. Но что, если систему противовесов или конструктивного противостояния сделать более коллаборативной? Говоря проще, изменить зоны ответственности, систему целей и мотивации так, чтобы финансовый директор не превратился в антидрайвера роста, а коммерческий директор не стал генератором необоснованных расходов? Особенно если компания нацелена на масштабирование и качественную трансформацию?
На месте хранителя нужен эксперт
Настройка компании на масштабирование, рост требует постановки целей и мотивации топов на прибыль будущих периодов и на рыночную ценность (стоимость, капитализацию) компании. С этими двумя метриками на практике сложнее – в отличие от любого учетного показателя текущего периода, будущую прибыль или капитализацию нельзя однозначно рассчитать. У разных людей будет разное представление о состоянии активов и силе бренда в компании, перспективности ее стратегии, рисках. Но при всем этом выставить стратегическую цель по рыночной ценности бизнеса (даже в условиях худеющего рынка капитала), а мотивацию топов от будущей прибыли на основе согласованных допущений можно и нужно. И тогда...
...И тогда на место хранителя приходит эксперт, понимающий, каких инвесторов какими аргументами заинтересовать, что изменить в управленческой практике, в продукте или клиентской базе (помимо структуры активов и обязательств – исконной вотчины финансового директора). Тогда компания станет притягивать инвесторов, готовых не просто вкладывать средства под чуть лучший процент, а разделить риски и зафиксировать ограничения на вывод доли ради общего несокрушимого и прибыльного будущего.
Мы знаем, к примеру, уральских финансовых директоров, для которых одним из инструментов управления финансовой устойчивостью и инвестиционной привлекательностью является выстраивание особых финансовых отношений с тремя категориями клиентов: крупными, стратегически важными и особо приверженными – нуждающимися в нашем продукте или просто влюбленными в него. Понятно, что без взаимопонимания – и человеческого, и профессионального – выстроить работу с такими клиентами не получится.
Финансовый директор – стратег и драйвер роста
С этими двумя дополнениями – нацеленностью на долгосрочную прибыль будущих периодов, капитализацию компании и взаимопониманием с коммерческими руководителями – финансовый директор становится главным стратегом компании, оставляя руководителям по продажам, маркетингу, развитию роль генераторов инициатив. Именно это имеет место в мировой практике в последние пять-десять лет: всё чаще именно финансовый директор является главным стратегом и драйвером роста.
Главное отклонение российского рынка от мирового, повторюсь, в «худом» рынке капитала (это не эпитет, это термин) – участников мало, все они на одно лицо, фондовый рынок размером и структурой больше похож на песочницу с игрушками, чем на реальную площадку. Тем не менее, это все же рынок. И, соответственно, стратегическую, капитанскую роль финансового директора мы видим в том, чтобы конвертировать пользу нашего продукта в прибыль и для себя, и для инвесторов, для компаний-партнеров по бизнесу. Это как раз то, ради чего другие компании и хотят оставаться нашими клиентами, поставщиками или инвесторами, не так ли?
