Критичные ошибки в управлении командой на горизонте 2023-2024
> Публикации

Критичные ошибки в управлении командой на горизонте 2023-2024

Критичные ошибки в управлении командой на горизонте 2023-2024
В этих решениях «по людям» сейчас чаще всего совершаются ошибки:
  • Внесение в систему мотивации поправок на «новую реальность»
  • Корректирока стратегический целей, целей развития и бонусов за их достижение.
  • Сокращение торговых и маркетинговых сил
  • Остановка найма
  • Установка требованиях к кандидатам, особенно на вновь созданные вакансии

Разберем их все подробнее.


Ошибка № 1. Ничего не менять.

Даже если сложившаяся ситуация не задела ваш бизнес, она коснулась каждого из людей.

Высокая неопределенность, всевозможные прогнозы, новости об изменениях на самых разных рынках.

Будет большой ошибкой сейчас не менять ничего и вести бизнес «как обычно». Нужно не бояться и понимать, что люди готовы к корректировкам от собственников.
У владельцев есть желание сохранить в полном объеме то, что было создано в прежние благополучные годы. Но сотрудники готовы к изменениям. Люди примут, если их сверхожидания — оплата занятиями спортом, кафе — сократят, но оставят базовые потребности, то есть заработную плату. Это вызывает в сотрудниках чувство сопричастности к проблеме, они готовы ее разделять.

Не стоит держаться за количественные и финансовые показатели, утвержденные в конце 2021 и начале 2022 гг.
У каждой компании есть свои цели по развитию, инвестициям, потребности финансирования в другие проекты, погашению кредитов и т.д. Этот огромный блок затрат невозможно быстро сократить, он требует входящего потока финансов. Выполнение плана нужно, иначе не получится существовать и управлять всем остальным.

С другой стороны у большинства в бизнес-плане много вариаций — что будет с клиентами, продажами и тд. Не корректировать такой план будет неправильно. Даже если у вас бизнес движется стабильно, год еще не кончился. Понимать, что точно случится в 2023 году, нельзя. План необходимо иметь ввиду, добиваться его выполнения, но понимать, что в нем очень много вам неподвластно. Это надо учесть в системе оплаты труда. Надо сделать план более детальным, понятным.
Есть основания для пересмотра целей и KPI как «вниз», так и «вверх».

Стоит поощрять «активности» — дофинансовые показатели, то, что человек делает на своем рабочем месте. Таким образом увеличивается его производительность. От этого есть и социальный эффект — сотрудник меньше думает, что творится во внешней среде. Самое важное, что человек начинает быстрее реагировать на эту самую внешнюю ситуацию. Чем больше у сотрудника информации с рынка, тем быстрее он вовлекается в процесс. Например, менеджер по продажам чаще общается с конечным клиентом и может понимать, что с ним реально происходит.



Ошибка №2. «Резать, не дожидаясь...»

управление персоналом в кризис сокращение затрат

Ориентир для корректировки системы мотивации — динамика выручки и чистой прибыли «сегодня» и «завтра» (пост-кризисный период).
Что такое ориентир? Собственник когда-то задумал этот бизнес, у него было и есть видение, что он хочет построить. Этот образ не поменялся и не должен.
Большая цель, если она хорошо продумана и вы в ней уверены, не изменится, корректируются сроки и методы.

Как корректировать систему мотивации?
Можно пойти двумя путями:
  1. Для всех подразделений и сотрудников сократить «по чуть-чуть»
  2. Уменьшить для отдельных подразделений и сотрудников

В каждом есть свои плюсы и минусы.

В первом случае у сотрудников появляется чувство справедливости, им не так обидно. Но если это высокопрофессиональный сотрудник, который выдавал значительные результаты, есть риск возникновения непонимания на почве недооцененности.
Рынок труда сейчас подвижный, 72% сотрудников готовы посмотреть другие варианты работы — не перейти прямо сейчас, но рассмотреть предложения. Этим методом вы сохраните и неэффективных людей — нужны ли они вам?

Во втором варианте — сохраняется система мотивации для самых производительных. Это команды, в которой есть уникальные люди с уникальными способностями.

Выводы о таких сотрудниках нужно делать, основываясь не только на KPI-показателях, но и на самом человеке, как личности. Насколько он в текущих условиях может быть эффективен. Сотрудник, который в условиях стабильности давал результат, сейчас может не выдержать и сдаться. Для некоторых наоборот, нынешние условия воспринимаются как вызов, стимул — их это даже мотивирует.
Нужно будет тщательно разобраться, как разные сотрудники и подразделения влияют на прибыль «сегодня» и «завтра».

Распределяя блага, мы делаем фокус на самых производительных сотрудниках в процессе создания ценности. Это равно относится и к тем, кто работает на внутреннего клиента. «Счастливый продажник» — это тот, у кого мышка работает, CRM в порядке, кто получает поддержку от маркетинга и не уговаривает бухгалтера вовремя сделать сводку.

Обращайте внимание в обеспечивающих, поддерживающих функциях на тех, кто способен к многофункциональным действиям и понимает, как он влияет на общий результат бизнеса.

Посмотрите, насколько вся система мотивации и оценки работает на кросс-функциональную интеграцию между добывающими и поддерживающими сотрудниками. Выстроена ли у вас цепочка ценностей, не рвется ли где-то. В нынешней ситуации досадно потерять деньги не от того, что клиентов стало меньше, а от того, что внутри компании не налажены процессы.
Не существует внешнего сервиса без внутреннего. В зависимости от этого корректируйте KPI на процесс и скорость работы. Так компания станет более устойчивой и выживаемой.

«Большая» цель остается прежней, меняются «маршрут» и «сроки прибытия».

Наблюдается тенденция, что люди больше доверяют компаниям, чем государству. Если цель в бизнесе остается, то более понятно будущее сотрудника и он в нем уверен.

Мотивируем на усилия, на попытки, на новые методы, новые планы развития. Пробуйте развивать те компетенции, которые раньше были не актуальны. План развития сотрудника меняется в соответствии с внешней средой, но бонус, который должен был быть получен на длительной перспективе остается. Вы можете по-другому его выплачивать, изменив количество выплат и сумму.
Заработная плата является ощущением твердости, что сотрудник твердо стоит на земле. Соискатели хотят быть сопричастными, быть стабильными.



Ошибка №3. Сокращение торговых и маркетинговых сил.

управление персоналом в кризис сокращение затрат

Недостаточные по объему и компетенциям торговые силы — это не только упущенные выгоды.
Это еще и:
  • недополученная, необработанная, непроанализированная информация с рынка
  • непроверенные гипотезы о новых продуктах, каналах сбыта, сервисных процессах
  • мало внимания «потенциальным» клиентам, которые не «делают план» сейчас, но могут стать генераторами прибыли в будущем.

Лучший способ сэкономить на торговых силах — создание системы аналитики, минимизирующей человеческий фактор и потери времени. К этому необходимо добавить выстраивание связи между аналитическим центром и торговыми силами.
Прежде чем «взять ножницы» и начать сокращать необходим четкий анализ, система аналитики.

Если текущих клиентов становиться меньше, можно объединить их в группу и выделить отдельного менеджера для проработки гипотез. Фокус одних менеджеров уводим в достижение финансового результата «сейчас», других на «завтра». Частота взаимодействия с клиентом, скорость получения информации сейчас очень важны. Как с текущими, так и с гипотетическими.

Обычно в компаниях существует мотивация на деньги, которые принес менеджер. Есть длинные, сложные клиенты — как раз с ними нужно работать по гипотезам. Если менеджеры одновременно и продают, и заняты проработкой гипотез — вводите отдельную мотивация по обоим параметрам.

С рынка приходит запрос на переподготовку работы с возражениями — «сейчас не буду работать в таком объеме из-за логистики», «боюсь, что с бизнесом что-то будет, беру паузу» и т.д. Новые возражения требуют новой подготовки менеджеров.


Ошибка №4. Остановка найма.

управление персоналом в кризис сокращение затрат

У многих руководителей прослеживается желание временно прекратить найм. Но на рынке труда такого тренда не наблюдается. За этот год рынок сильно колеблется, но преимущество остается за соискателями, особенно в линейном персонале. Сильная нехватка ощущается в основном в регионах. В управленческом составе динамика за умеренной конкуренцией.

Усиление дефицита персонала происходит по двум причинам: мобилизация и миграция. У соискателей появилась тенденция к релокации. Сейчас люди готовы ставить карьерные перспективы на первое место в своей системе ценностей.
В связи с этим регионы могут получить готовых специалистов здесь и сейчас. Соискатели открыты к переезду из Санкт-Петербурга и Москвы в города-миллионники. Люди сейчас ищут смысл, и отчасти находят его в возможности принести результат компании или стране. В бизнесе это перспектива получения быстрого результата.

Массово снижать зарплатные ожидания люди пока не готовы. 84% соискателей хотят получать те же деньги, что и получали. Рынок труда откликается на это, ⅔ работодателей планирует сохранить заработные платы, ⅓ даже увеличить.Только около 3% работодателей говорят о сокращении зарплатного фонда.

Аналитики АРБ Про предлагают следующие «рабочие» комбинации:
  • продолжать найм на рабочие места, где видно «прибыль сегодня» и «прибыль завтра»
  • знать своих ключевых конкурентов на рынке труда
  • по хронически дефицитным позициям нужно менять возрастные ограничения — студенты и 55+
  • строить систему подготовки/переподготовки сотрудников
  • знать актуальные «расценки», соответствовать им


Ошибка №5. Установка точных требований к кандидатам.

управление персоналом в кризис сокращение затрат

Стоит уводить внимание от названия самих вакансий и концентрироваться на функции.
Какие задачи будет решать специалист — нужно детально проработать это и на короткие перспективы, и на дальние.

Что соискателю необходимо — умение пользоваться цифровой грамотностью с той скоростью, которая нужна бизнесу или хотя бы готовность ее осваивать. Фокус на гибкости, креативности — в том числе реакция на внешнюю среду. Сейчас невероятно актуальна способность перерабатывать происходящее вокруг так, чтобы найти в этом толику своей полезности.

Если раньше крупные компании могли позволить закрывать топ-вакансию полгода или год, то сейчас сроки сильно уменьшились. Можно попробовать взять не лучшего, а среднего специалиста с рынка. Далее командой провести беседу, получить быструю обратную связь от всех, уточнить свои требования и смотреть дальше на людей, пока не найдем нужного.

Сейчас примерно 90% собственников привлекают свою топ-команду к решению о принятии в штат. Если команда еще до входа человека в систему говорит «да», это уже начало правильного кросс-функционального взаимодействия.


Все положительное и отрицательное от людей, от команды, которая работает у вас. На Базовых Стратегиях мы подробно и с кейсами разбираем блок по персоналу.