Как создать эффективную систему мотивации для топ-менеджеров

Реальная история: когда энтузиазм угасает

Представьте типичную ситуацию из жизни современного бизнеса. Алексей — талантливый руководитель отдела маркетинга, который вкладывает в работу всю душу и энергию. Каждый день он усердно трудится, строит амбициозные планы и верит в потенциал своей команды. Но однажды происходит то, что может случиться с любым специалистом — он узнает, что его зарплата существенно ниже рыночной.

Алексей обращается к собственнику компании, рассчитывая на конструктивный диалог о повышении зарплаты. Но ему говорят: «У нас нет средств». У Алексея постепенно затухает энтузиазм, у команды маркетинга снижается работоспособность и эффективность, а бизнес начинает терять деньги.

Меня зовут Дарья Фильченко, я специализируюсь на маркетинге высшего управленческого персонала. Я получаю все больше запросов от компаний, которые нуждаются в разработке эффективной системы мотивации для топ-менеджеров.

Причина — квалифицированных кадров на рынке становится катастрофически мало, а собственники уже не просто хотят поддерживать конкурентный уровень зарплаты. Им критически важно понимать логику выплат топ-менеджерам, четко видеть механизм окупаемости инвестиций в персонал.

Инструкция по созданию системы мотивации

Далее я поделюсь с вами пошаговой инструкцией, которая поможет выстроить прозрачную систему мотивации:

Вы можете прочитать целиком всю статью или сразу перейти к нужному этапу.

1. Первый шаг: Выявление целей бизнеса и состава сотрудников в компании
2. Второй шаг: Проверка налаженной системы внутренних коммуникаций
3. Третий шаг: Разработка правильных KPI для топ-менеджеров
4. Четвертый шаг: Оценка финансовых возможностей компании для выплаты мотивации
5. Пятый шаг: Мониторинг и адаптация системы мотивации

В компании все процессы строятся на базе – материальной системе мотивации.

Сегодня многие собственники делают акцент на дополнительных бонусах: добровольное медицинское страхование, корпоративное обучение, комфортные условия работы. Но все эти приятные опции становятся бессмысленными, если базовая зарплата не устраивает сотрудников, особенно топ-менеджеров.

В IT-бизнесах, где и так высокие зарплаты, нематериальная мотивация хорошо работает. Им уже можно думать о социальных гарантиях и льготах для сотрудников и их семей.

Мы же сосредоточимся на компаниях, которым критически важна именно материальная составляющая мотивации топ-менеджеров. Таким компаниям необходимо увеличить продуктивность основных сотрудников.

Первый шаг: Выявление целей бизнеса и состава сотрудников в компании

Создание эффективной системы мотивации начинается с тщательного анализа стратегических показателей компании. Речь идет исключительно о топ-менеджменте, потому что именно действия управленческого звена напрямую влияют на доходность бизнеса. Линейных сотрудников это не затрагивает. Необходимо заложить кадровый резерв на эти показатели и получить ясность, какие сотрудники будут их выполнять. Проблемы с рентабельностью трудовых ресурсов собственник может обнаружить уже на этом этапе.

Основные проблемные сценарии Зарплата ниже рыночной:

Сотрудник чувствует профессиональную несправедливость, теряет мотивацию и перестает вкладываться в работу. Он понимает, что получает меньше, чем мог бы на аналогичной позиции в других компаниях, что неизбежно приводит к снижению вовлеченности и отчуждению от результатов.

Рассмотрим конкретную ситуацию: финансовый директор вырос из руководителя отдела. Раньше он получал 150 000 рублей, после повышения — 170 000 рублей. При этом реальная рыночная зарплата для такой позиции начинается от 200 000 рублей. Казалось бы, рост есть. Но на рынке такой специалист может претендовать на более высокую зарплату. Возникает существенный дисбаланс, который неизбежно приведет к снижению мотивации и риску потери ценного сотрудника.

Завышенная зарплата без видимого результата:

Компания несет необоснованные расходы, а топ-менеджеры выполняют только минимум необходимых задач. Это происходит в случае, если собственник не проводит анализ эффективности топ-менеджеров и оставляет ситуацию без контроля. В этом случае инвестиции в персонал не окупаются, что особенно опасно для малого и среднего бизнеса.

Квалификация, которая не применяется:

Специалист имеет потенциал, который он не может реализовать в рамках текущей позиции. Собственник платит за навыки и опыт, которые остаются невостребованными, что создает взаимное недовольство.

Иногда собственники нуждаются в человеке, с которым они смогут говорить на одном языке. Тогда они готовы переплачивать за квалификацию и навыки управленца, которые не используются в работе.

Чтобы выйти из подобных ситуаций и создать эффективную систему мотивации, необходимо:

1. Пересмотреть стратегию развития компании на ближайшие 5-10 лет, в нее заложить цели для топов.
2. Переработать стратегические показатели в индивидуальные, передать ответственность топ-менеджерам.
3. По цепочке топ-менеджеры делятся ответственностью с линейными руководителями, а они уже с рядовыми сотрудниками.
4. Внедрить прозрачный механизм делегирования ответственности.
5. Становится понятно, кто неэффективно работает после распределения обязанностей.
6. Создать систему регулярной оценки и корректировки кадровой политики.
7. Нужно изменить мотивацию, если продуктивность снижена из-за недовольства зарплатой. Топ-менеджеру предлагают нематериальный бонус, если ее невозможно повысить. Например, обучение за счет компании. С ленивым сотрудником, который не выполняет показатели, лучше попрощаться.

Второй шаг 2 шаг: Проверка налаженной системы внутренних коммуникаций

Бывают ситуации, когда в компании нет нужной организационной структуры для выполнения стратегических показателей. Даже если грамотно поставить общие цели, бизнес не функционирует как надо.

Часто компании с 10-15 летним опытом работы сталкиваются с серьезными коммуникативными барьерами. Ключевой момент — качество взаимодействия топ-менеджеров между собой и с подчиненными. Если качество взаимодействия страдает, нужно в первую очередь заниматься организационной структурой.

Рекомендации для выполнения:

1. Поменять организационную структуру, если она не работает.
2. Например, заменить ответственных, перегруппировать функциональные блоки.
3. Кадровые резервы не получится грамотно использовать без налаженной структуры и коммуникации.
4. Делать акцент на кросс-функциональность, если идет речь о топ-менеджерах.
5. Для существенного упрощения достижения целей бизнеса управленец должен уметь выстроить коммуникацию внутри компании.
6. Специалисты, которые думают о своих KPI и выстраивают эффективное взаимодействие между различными отделами, сейчас в приоритете поиска у собственников. Организационная структура не получает прибыль, если у топ-менеджера нет такого мышления.

7. С помощью кросс-функциональности топ-менеджеры понимают функции и потребности разных отделов и соединяют все в единую работающую систему.

Третий шаг: Разработка правильных KPI для топ-менеджеров

После наведения порядка в организационной структуре и внутренних коммуникациях в компании приходит время наложить все процессы на определенные и конкретные KPI топ-менеджеров.

Прибыльность бизнеса зависит от продуктивности этого звена компании. Ключевой момент в создании системы мотивации — грамотная разработка KPI. Здесь существует множество подводных камней:

Отрыв HR-отдела от внутрянки :

Часто KPI придумывают HR-специалисты, которые оторваны от реальных бизнес-процессов. Система может выглядеть логичной на бумаге, но абсолютно не работать в реальности. Тогда продуктивность топов ошибочно оценивают по критериям, которые кажутся правильными HR-специалистам. Например, отделу продаж ставят количество закрытых сделок в качестве KPI, а на самом деле лучше оценивать общую прибыль.

Субъективность показателей:

Топ-менеджеры склонны выбирать для себя наиболее удобные критерии оценки, которые не всегда соотносятся со стратегическими целями компании. Хороший топ-менеджер понимает, какие показатели эффективности ставить для себя и своего отдела.

Динамика показателей. Показатели меняются слишком часто или совсем не меняются:

Существует две крайности — полное отсутствие изменений в KPI годами или, наоборот, слишком частые перестановки, которые не дают сотрудникам чувствовать стабильность.

Не получается адекватно оценить продуктивность топ-менеджеров, если ситуация на рынке или в компании меняется, а KPI — нет.

В ситуациях, когда KPI меняют слишком часто, топ-менеджеры не понимают, на что ориентироваться.

Сотрудников пугают ситуации, при которых зарплата одного отдела зависит от количества ошибок другого. Не должно быть таких KPI в компаниях.

Например, подразделениям, которые занимаются контролем, нужно как можно больше выписать штрафов и выполнить план, чтобы получить премию.

Это сильно демотивирует сотрудников.

Должно быть два вида показателей у топ-менеджеров: командные и личные.

Например, у директора по маркетингу может быть бонус за свою личную лидогенерацию. И он может получить премию за прибыльность компании за год.

Рекомендации по разработке KPI:

1. Команда придумывает систему мотивации, а не один-два человека. Группа разработки может состоять из заинтересованных руководителей, владельца бизнеса, начальников смежных отделов.
2. Собственник обязательно должен принимать участие в разработке KPI хотя бы для согласования.
3. Будет лучше, если сотрудники сами предложат какие-то показатели. В дальнейшем можно обсудить и скорректировать эти KPI. В таком случае, это станет совместной работой и гарантией того, что в разных отделах KPI не будут противоречить друг другу.
4. Один или два показателя из всех должны быть на 100% выполнимыми без участия других отделов. Для вспомогательных подразделений вроде юристов и бухгалтерии это особенно важно. Задачи этих отделов не должны зависеть от смежных специалистов.

У результата есть конкретные цифровые или денежные показатели. А показатели процесса размыты. Они показывают, например, сколько менеджер нашел клиентов, с каким количеством поговорил, какие возражения отработал. В этом случае нет конкретного результата, измеримого в деньгах, но сам процесс все равно влияет на доход компании.

Достижение целевых показателей компании и выполнение задач, которые стоят перед подразделением, является критерием оценки для топ-менеджера. Чтобы топ развивал свой отдел и помогал бизнесу расти, важно правильно определить пропорции.

Четвертый шаг: Оценка финансовых возможностей компании для выплаты мотивации

Происходят ситуации, когда уже через один-два месяца руководство компании сворачивает деятельность и увольняет людей. А до этого в компании активно составляли кадровую структуру и KPI, проводили реорганизацию, нанимали новых сотрудников.

Это происходит из-за того, что бизнес не оценил расходы на персонал и не потянул кадровые изменения. Проблемы случаются, когда расходы на персонал растут быстрее, чем доходы компании. Собственник увеличивает зарплаты, выплачивает премии, а на деле неясно, насколько окупаются трудовые ресурсы. В итоге бизнесу не хватает денег на функционирование и выживание.

Рекомендации для выполнения:

Нужно изучить показатели продуктивности топ-менеджеров и посчитать, во сколько обходится такой персонал.

Нужно учитывать следующие аспекты:

Скорость роста прибыли и скорость расходов на персонал.

Прибыль должна расти быстрее, чем сумма, которую вы тратите на трудовые ресурсы. Например, посчитали прибыль и видим, что она была 10 миллионов в прошлом месяце, а в этом 12 миллионов. Дальше смотрим ФОТ: был 1 миллион, а стал 2 миллиона. Получается, ФОТ вырос на 1 миллион, а прибыль — на 2. То есть, прибыль растет быстрее, чем расходы на персонал.

Прибыль на одного сотрудника в динамике.

Нужно взять общую прибыль компании и разделить ее на количество сотрудников. Например, в штате компании в прошлом году числилось 100 человек, прибыль составила 6 миллионов. Один сотрудник условно приносил 60 000 рублей. В этом году стало 200 сотрудников, прибыль выросла до 8 миллионов за год — один сотрудник приносит 40 000 рублей. Получается снижение, и это основание для того, чтобы менять ситуацию со штатом сотрудников.

Когда рассчитаны основные показатели, нужно принимать меры. Если прибыль компании растет быстрее, чем расходы на персонал, — все в порядке, можно рассмотреть дополнительную мотивацию для топов. Если прибыль растет медленнее расходов на персонал — нужно искать узкое место и провести анализ, почему так получилось и где бизнес теряет деньги.

Варианты, где может быть узкое место:

• Компания ведет новую проектную деятельность. Нужно принять уменьшение прибыли, так как компания выходит на новый рынок или запускает новый продукт. В идеале все уже должно быть учтено в инвестиционных расходах.
• Продуктивность сотрудников сильно снизилась. Нужно посмотреть на план-факт с KPI, и если результаты проседают от месяца к месяцу, то это сигнал к изменениям в штате сотрудников: сокращений, увольнений, реорганизации.
• Сильное уменьшение доходной части. Нужно понять, почему прибыль отстает от расходов. Возможно, в компанию наняли лишних сотрудников, которые сейчас не нужны. Например, взяли на работу бухгалтера, когда в отдел продаж требовался хороший руководитель.

5 шаг: Мониторинг и адаптация системы мотивации

Процессы в компании перестраиваются после изменения системы мотивации. Далее нужно наблюдать за ситуацией. Систему придется корректировать, если план и факт регулярно не сходятся. Поэтому важно следить за выполнением планов и KPI.

Рекомендации для выполнения:

1. Лучше проводить аудит системы мотивации после пересборки не раньше, чем через полгода.
2. Можно пересмотреть ситуацию раньше, например, через 3 месяца, только если у вас никогда не была выстроена работа с кадрами. Чем чаще мы меняем систему мотивации, тем больше у топ-менеджеров стресса, так как они не чувствуют стабильности.
3. Особые рекомендации для собственников не трогать принципы расчета вознаграждения. Например, в компании было три показателя, которые влияли на зарплату, а через месяц их уже стало пять. Изменились условия, и сотрудники не понимают, как считать свою зарплату. Такие резкие изменения могут привести к конфликтам и снижению продуктивности.
4. Очень важно собирать обратную связь от всех сотрудников — топ-менеджеров и исполнителей. Линейный персонал хорошо знаком с рабочими процессами, поэтому может подсказать, где скорректировать KPI.
5. Проводите командную работу по работе с KPI на общих собраниях. Например, можно презентовать новые группы показателей и сразу собрать обратную связь от всех отделов. Или выслушать проблемы, которые есть у сотрудников с текущими KPI.

Адекватная материальная мотивация топ-менеджеров основана на пяти базовых вещах: оценке стратегии и кадров, четкой организационной структуре, подсчете доходов и расходов компании, грамотных KPI и мониторинге. Появляется риск перекоса в какую-либо сторону, если вы что-то упускаете: вы или не доплатите топам, и они уйдут, или переплатите, и компания просядет по прибыли.

Систему мотивации для топ-менеджеров разрабатывают в первую очередь, так как они напрямую влияют на эффективность бизнеса.

Как у вас в компании обстоят дела с материальной мотивацией?

Поделитесь вашим мнением.

Возможно, что зарплаты остаются ниже рынка, а большое внимание уделяется нематериальным бонусам вроде ДМС и обучения.

Если вы понимаете, что у вас не хватает ресурсов для самостоятельной работы с управленческими кадрами, записывайтесь на консультацию в АРБ Про

1 шаг: Выявление целей бизнеса и состава сотрудников в компании