Как принимать решения и использовать возможности: алгоритм АРБ Про на 2022 год
Итак, на дворе уже последний квартал 2021 года и руководители традиционно извлекли «из широких штанин» рулетки, чтобы примериться к грядущему 2022 году. Подходящий к концу год не дал нам повода для разочарования. Частотность возникновения новых рисков и возможностей не дает заскучать ни одному бизнесу. Пандемия, тряска рынка электроэнергии и углеводородов в Европе... — мы с вами стали участниками целого калейдоскопа ситуаций, которые создавали опасности и новые возможности со скоростью света. Но и причины многих «сюрпризов» остаются для нас совершенно неясными. Например, год назад мы предполагали, что по прошествии пандемии начнется постепенное возвращение людей в офисы. Год минул, а ситуация развивается ровно противоположным образом и в России, и в остальном мире. Крупные IT-компании совсем недавно проводили внутренние исследования, которые позволили подтвердить новый исторический факт: меньшинство сотрудников горит желанием вернуться обратно на просторы офиса.
Сегодня можно констатировать главное: вернуться к прежнему положению дел нам не удастся уже никогда. В 2022 году нам все еще предстоит жить в ситуации пандемии, а ее последствия все еще нуждаются в осознании. На фоне всей этой неразберихи возникает резонный вопрос: как оперировать новыми рисками и возможностями? Как принимать и долгосрочные, и сиюминутные решения? Как найти золотую середину, воспользоваться новыми возможностями, но избежать ненужных неприятностей? Об этом мы и поговорим в этой статье.
.jpg "стратегическое управление базовые стратегии")
Бизнес никогда не был спокойным полем для деятельности. Мы с вами живем и продолжим жить в мире рисков. И сегодняшняя ситуация кардинально ничем не отличается от прошлого: просто список потенциальных рисков обновился, а мы не успели к ним привыкнуть. Чтобы справиться с ситуацией, необходимо эти риски как следует фильтровать.
У каждой системы есть свои уязвимости. Владельцу или руководителю бизнеса важно знать, какие опасности существуют для компании и достижения финансового результата. Чтобы не бояться всего, как енот из сказки, необходимо сузить список угроз до тех, которые действительно могут погубить финансовый результат. Бояться того, что действительно может обрушить всю систему. Начните с инспекции отчета о прибылях и убытках. Пройдитесь по нему от А до Я. И выпишите каждый элемент, который может на него негативно повлиять.
К примеру, выручка от реализации продукции может обрушиться из-за изменений в жизни ваших клиентов. Они могут начать делать самостоятельно то, что вы предлагаете или отказаться от вашего предложения совсем/в пользу конкурента.
Себестоимость реализованных товаров и услуг может пострадать от повышения цены на конкретный тип сырья или конкретных специалистов на рынке.
Общепроизводственные расходы (те, что связаны с ключевым персоналом и ключевыми сегментами расходов). Здесь трагедия может случиться, если у вас нет резерва ключевых людей или ресурсов. Сотрудников переманили гиганты вашего сектора, возник дефицит компонентов, выросли цены на энергоносители, случилось уплотнение конкуренции, негативно проявилась зависимость от иностранного оборудования... Думаем, вы поняли принцип.
Расходы на продвижение и продажи — тут компанию может подкосить рост стоимости рекламы, дефицит сотрудников.
Расходы на обеспечение и управление бизнесом — опасность может скрываться в дефиците транспорта.
Проценты по кредитам — все еще зависят от человеческого фактора, конкретных проблем банков и ростом ставок.
Налоги на финансовый результат — здесь все также опасны изменения правил игры, проблемы с документацией.
Разберитесь с ключевыми факторами и теми рисками, которые могут на них повлиять. Выбирайте те риски, которые являются разом и высоковероятными, и значимыми для вашего бизнеса. Их список будет куда более коротким, но по поводу него следует действительно испугаться и начать работать. Как? Прежде всего, создавать резервы: страховые пути, запасы, команду, совершать опережающие действия. Бояться того, что оказалось в коротком списке — полезно. Но следует также помнить, что его придется часто пересматривать в рамках, например, сессий стратегического планирования. Ведь риски будут постоянно меняться вместе с ситуацией в экономике.
Итак, мы выяснили, что для спокойной жизни и возможности принимать адекватные решения нужно выяснить все ключевые риски вашего бизнеса и начать работать с ними. В таком случае, даже если риск сбудется, вы уже успеете выстроить надежную защиту.
Бизнес — это ежедневный риск. Несмотря на то, что эта фраза избита, она не становится от этого менее истинной. Мы каждый день принимаем множество решений: делать/не делать, покупать/не покупать... Но как верно принимать решения, неизбежно связанные с рисками?
Предположим, что у компании «А» появилась новая возможность. Как принять решение? Если риски будут мультиплицироваться и попадать в категорию критических рисков компании «А», то от возможности лучше отказаться. Особенно в том случае, если руководители бизнеса не уверены, что смогут эти риски выдержать (вспоминаем про резервирование). Но у этой ситуации есть и обратная сторона.
АРБ Про работает с множеством традиционными компаниями «старого образца». На их примере мы видим, что зачастую остаться там, где вы есть сейчас — это намного опаснее, чем решиться на самый высокий риск. В ситуации традиционного, консервативного бизнеса, оставить все как есть может быть подобно смерти. Сегодня перспектива «оставить как есть» оказывается в разы страшнее для «старых» рынков, чем риски новых проектов. Задумайтесь о рыночной судьбе вашего бизнеса, исходя из происходящих прямо сейчас событий? Если рынок, например, активно консолидируется, а у вас нет такой возможности, то лучше взять на себя любые риски, чем быть полностью вытесненным из игры в кратчайшие сроки.
.jpg "стратегическое управление базовые стратегии")
Итак, как понять: стоит ли браться за новый проект или нет? Когда потенциальная выгода перевешивает риски? Мы хотим поделиться с вами простым и понятным алгоритмом. Приступим!
Человек
В этом пункте скрыто две ключевых идеи для проверки. Во-первых, в действующем бизнесе не должно быть людей, которые «качаются в гамаке». В серьезных командах рабочий ресурс расходуется интенсивно и у людей нет времени на «ничегонеделание». Во-вторых, для того, чтобы с головой окунуться в новый проект, в компании должны быть люди, которые:
а) Могут заниматься новым проектом каждый день, большую его часть;
б) Способны привлекать в проект людей сильнее себя и руководить командой;
в) Или брать на себя управление основным бизнесом, пока вы сами занимаетесь новым проектом.
В компании должен быть человек/люди, которых можно официально освободить от обязанностей и сказать: «Теперь вы занимаетесь этим проектом!». Если такого ресурса нет, то лучше себя и не дразнить перспективами. Конечно, существует и полумера: вы можете взять людей для реализации проекта со стороны. Но эти люди должны быть проверенными профессионалами, доступными в любой момент. Поэтому мы советуем заранее создавать «банк» сотрудников, которых можно привлечь для реализации проекта, если у вас не хватает внутреннего ресурса.
Соответствие проекта стратегии компании
В этом пункте мы будем исходить из оптимистического взгляда на мир и предположим, что у компании есть стратегия. Новая возможность стоит рисков, если соответствует стратегическим целям компании.
а) Например, позволит выйти на новые целевые клиентские аудитории. Вот пример из нашей практики: компания провела исследование и обнаружила новую целевую аудиторию — 270 000 любителей японских хокку. Что это за рынок? Товары для животных. Не удивляйтесь, что между хокку и друзьями нашими меньшими нет никакой очевидной связи. Ведь компания обратилась к этой аудитории и получила очень солидные результаты;
б) Проект может размывать риски основного бизнеса. Например, привязку к одному продукту или клиенту. Это позволяет снять с плеч компании долгоиграющие риски. Например, если мы долгое время развивались в Ростове и стали зависимы от региона, то выход в соседний регион снижает критичность рисков. Ведь если что-то случится с на региональном уровне, у вас все еще будет прибыль в соседнем регионе;
в) Проект спасает ваш основной продукт от «устаревания». Сегодня все еще существуют традиционные, старые продукты, которые сильны тем, что верны сами себе. Например, тульский пряник. Но если мы заглянем за пределы этой небольшой категории, то увидим, что жизненный цикл товара неизменно сокращается ростом предложений. Как только в поле зрения современного потребителя появляется новый продукт, он тут же переключает на него внимание. Концепция без изменений сегодня с трудом удерживается 2-2,5 года. Поэтому любые омолаживающие меры, ребрендинг бизнеса, редизайн продукта, запуск новых линеек — это очень полезно и важно;
Наличие резервов
Вот ресурсы, резервирование которых необходимо любому бизнесу для того, чтобы с головой погрузиться в новую возможность. Мы располагаем их в порядке убывания значимости: время — информация — финансы — материальные ресурсы. Начиная с 2022 года, мы меняем свой подход к резервированию, ставя время на первое место в списке. Говоря об информации, мы хотим также напомнить, что ее можно резервировать не только в компании, но и в головах ваших потребителей. Современной компании можно и нужно много говорить с клиентом. И, конечно, о финансах: возможности в этом пункте продолжают шириться. И речь, конечно, не о криптовалюте. На наших глаза растет профессионализм инвестиционных фондов и частных инвесторов, происходит бум на рынке облигаций второго уровня. Но для того, чтобы воспользоваться этими возможностями с умом, необходимы серьезные компетенции.
Три фактора, которые мы перечислили выше, помогут вам полностью подготовиться к тому, чтобы не упускать новые возможности. Проработайте их вместе со своей командой, резервируйте, думайте о стратегических последствиях своих решений. Поверьте, если следовать этому небольшому списку советов, то вы сможете избавить компанию от ключевых рисков и не бояться делать ставки на новые возможности, которые могут преобразить ваш бизнес к лучшему.
Ежегодная федеральная бизнес-конференция «Базовые стратегии» — план действий на год за 1 день!
Сегодня можно констатировать главное: вернуться к прежнему положению дел нам не удастся уже никогда. В 2022 году нам все еще предстоит жить в ситуации пандемии, а ее последствия все еще нуждаются в осознании. На фоне всей этой неразберихи возникает резонный вопрос: как оперировать новыми рисками и возможностями? Как принимать и долгосрочные, и сиюминутные решения? Как найти золотую середину, воспользоваться новыми возможностями, но избежать ненужных неприятностей? Об этом мы и поговорим в этой статье.
Ахиллесова пята: главные уязвимости вашего бизнеса
Бизнес никогда не был спокойным полем для деятельности. Мы с вами живем и продолжим жить в мире рисков. И сегодняшняя ситуация кардинально ничем не отличается от прошлого: просто список потенциальных рисков обновился, а мы не успели к ним привыкнуть. Чтобы справиться с ситуацией, необходимо эти риски как следует фильтровать.
У каждой системы есть свои уязвимости. Владельцу или руководителю бизнеса важно знать, какие опасности существуют для компании и достижения финансового результата. Чтобы не бояться всего, как енот из сказки, необходимо сузить список угроз до тех, которые действительно могут погубить финансовый результат. Бояться того, что действительно может обрушить всю систему. Начните с инспекции отчета о прибылях и убытках. Пройдитесь по нему от А до Я. И выпишите каждый элемент, который может на него негативно повлиять.
К примеру, выручка от реализации продукции может обрушиться из-за изменений в жизни ваших клиентов. Они могут начать делать самостоятельно то, что вы предлагаете или отказаться от вашего предложения совсем/в пользу конкурента.
Себестоимость реализованных товаров и услуг может пострадать от повышения цены на конкретный тип сырья или конкретных специалистов на рынке.
Общепроизводственные расходы (те, что связаны с ключевым персоналом и ключевыми сегментами расходов). Здесь трагедия может случиться, если у вас нет резерва ключевых людей или ресурсов. Сотрудников переманили гиганты вашего сектора, возник дефицит компонентов, выросли цены на энергоносители, случилось уплотнение конкуренции, негативно проявилась зависимость от иностранного оборудования... Думаем, вы поняли принцип.
Расходы на продвижение и продажи — тут компанию может подкосить рост стоимости рекламы, дефицит сотрудников.
Расходы на обеспечение и управление бизнесом — опасность может скрываться в дефиците транспорта.
Проценты по кредитам — все еще зависят от человеческого фактора, конкретных проблем банков и ростом ставок.
Налоги на финансовый результат — здесь все также опасны изменения правил игры, проблемы с документацией.
Разберитесь с ключевыми факторами и теми рисками, которые могут на них повлиять. Выбирайте те риски, которые являются разом и высоковероятными, и значимыми для вашего бизнеса. Их список будет куда более коротким, но по поводу него следует действительно испугаться и начать работать. Как? Прежде всего, создавать резервы: страховые пути, запасы, команду, совершать опережающие действия. Бояться того, что оказалось в коротком списке — полезно. Но следует также помнить, что его придется часто пересматривать в рамках, например, сессий стратегического планирования. Ведь риски будут постоянно меняться вместе с ситуацией в экономике.
Итак, мы выяснили, что для спокойной жизни и возможности принимать адекватные решения нужно выяснить все ключевые риски вашего бизнеса и начать работать с ними. В таком случае, даже если риск сбудется, вы уже успеете выстроить надежную защиту.
Новый проект: начинать или не начинать?
Бизнес — это ежедневный риск. Несмотря на то, что эта фраза избита, она не становится от этого менее истинной. Мы каждый день принимаем множество решений: делать/не делать, покупать/не покупать... Но как верно принимать решения, неизбежно связанные с рисками?
Предположим, что у компании «А» появилась новая возможность. Как принять решение? Если риски будут мультиплицироваться и попадать в категорию критических рисков компании «А», то от возможности лучше отказаться. Особенно в том случае, если руководители бизнеса не уверены, что смогут эти риски выдержать (вспоминаем про резервирование). Но у этой ситуации есть и обратная сторона.
АРБ Про работает с множеством традиционными компаниями «старого образца». На их примере мы видим, что зачастую остаться там, где вы есть сейчас — это намного опаснее, чем решиться на самый высокий риск. В ситуации традиционного, консервативного бизнеса, оставить все как есть может быть подобно смерти. Сегодня перспектива «оставить как есть» оказывается в разы страшнее для «старых» рынков, чем риски новых проектов. Задумайтесь о рыночной судьбе вашего бизнеса, исходя из происходящих прямо сейчас событий? Если рынок, например, активно консолидируется, а у вас нет такой возможности, то лучше взять на себя любые риски, чем быть полностью вытесненным из игры в кратчайшие сроки.
Браться или нет: алгоритм принятия решений
Итак, как понять: стоит ли браться за новый проект или нет? Когда потенциальная выгода перевешивает риски? Мы хотим поделиться с вами простым и понятным алгоритмом. Приступим!
Человек
В этом пункте скрыто две ключевых идеи для проверки. Во-первых, в действующем бизнесе не должно быть людей, которые «качаются в гамаке». В серьезных командах рабочий ресурс расходуется интенсивно и у людей нет времени на «ничегонеделание». Во-вторых, для того, чтобы с головой окунуться в новый проект, в компании должны быть люди, которые:
а) Могут заниматься новым проектом каждый день, большую его часть;
б) Способны привлекать в проект людей сильнее себя и руководить командой;
в) Или брать на себя управление основным бизнесом, пока вы сами занимаетесь новым проектом.
В компании должен быть человек/люди, которых можно официально освободить от обязанностей и сказать: «Теперь вы занимаетесь этим проектом!». Если такого ресурса нет, то лучше себя и не дразнить перспективами. Конечно, существует и полумера: вы можете взять людей для реализации проекта со стороны. Но эти люди должны быть проверенными профессионалами, доступными в любой момент. Поэтому мы советуем заранее создавать «банк» сотрудников, которых можно привлечь для реализации проекта, если у вас не хватает внутреннего ресурса.
Соответствие проекта стратегии компании
В этом пункте мы будем исходить из оптимистического взгляда на мир и предположим, что у компании есть стратегия. Новая возможность стоит рисков, если соответствует стратегическим целям компании.
а) Например, позволит выйти на новые целевые клиентские аудитории. Вот пример из нашей практики: компания провела исследование и обнаружила новую целевую аудиторию — 270 000 любителей японских хокку. Что это за рынок? Товары для животных. Не удивляйтесь, что между хокку и друзьями нашими меньшими нет никакой очевидной связи. Ведь компания обратилась к этой аудитории и получила очень солидные результаты;
б) Проект может размывать риски основного бизнеса. Например, привязку к одному продукту или клиенту. Это позволяет снять с плеч компании долгоиграющие риски. Например, если мы долгое время развивались в Ростове и стали зависимы от региона, то выход в соседний регион снижает критичность рисков. Ведь если что-то случится с на региональном уровне, у вас все еще будет прибыль в соседнем регионе;
в) Проект спасает ваш основной продукт от «устаревания». Сегодня все еще существуют традиционные, старые продукты, которые сильны тем, что верны сами себе. Например, тульский пряник. Но если мы заглянем за пределы этой небольшой категории, то увидим, что жизненный цикл товара неизменно сокращается ростом предложений. Как только в поле зрения современного потребителя появляется новый продукт, он тут же переключает на него внимание. Концепция без изменений сегодня с трудом удерживается 2-2,5 года. Поэтому любые омолаживающие меры, ребрендинг бизнеса, редизайн продукта, запуск новых линеек — это очень полезно и важно;
Наличие резервов
Вот ресурсы, резервирование которых необходимо любому бизнесу для того, чтобы с головой погрузиться в новую возможность. Мы располагаем их в порядке убывания значимости: время — информация — финансы — материальные ресурсы. Начиная с 2022 года, мы меняем свой подход к резервированию, ставя время на первое место в списке. Говоря об информации, мы хотим также напомнить, что ее можно резервировать не только в компании, но и в головах ваших потребителей. Современной компании можно и нужно много говорить с клиентом. И, конечно, о финансах: возможности в этом пункте продолжают шириться. И речь, конечно, не о криптовалюте. На наших глаза растет профессионализм инвестиционных фондов и частных инвесторов, происходит бум на рынке облигаций второго уровня. Но для того, чтобы воспользоваться этими возможностями с умом, необходимы серьезные компетенции.
Принятые решения
Три фактора, которые мы перечислили выше, помогут вам полностью подготовиться к тому, чтобы не упускать новые возможности. Проработайте их вместе со своей командой, резервируйте, думайте о стратегических последствиях своих решений. Поверьте, если следовать этому небольшому списку советов, то вы сможете избавить компанию от ключевых рисков и не бояться делать ставки на новые возможности, которые могут преобразить ваш бизнес к лучшему.
Ежегодная федеральная бизнес-конференция «Базовые стратегии» — план действий на год за 1 день!