Как построить бизнес, чтобы он существовал «вечно»

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Какие составляющие обязательно должны быть у бизнеса «на века»
• Почему не стоит бояться экспериментировать и вкладываться в новые направления
• Как компании – долгожители формируют свою финансовую политику

Почти половина всех создаваемых компаний существует не более 10 лет. Самые известные корпорации в среднем работаю не намного дольше – 40 лет. Однако в мире есть примерно 40 предприятий, бизнес которых насчитывает сотни лет. Это, например, Shell, DuPont, Hudson Bye Compamy, W.R.Grace, Mitsui, Sumitomo, Daimaru, Mitsubishi, Suzuki. Что же позвонило им просуществовать так долго? Есть четыре ключевых фактора. Их выявил Ари де Гиус, вице – президент компании Shell, проанализировав 27 корпораций – долгожителей.

Чувствительность к окружающей среде

Предприятия – долгожители постоянно учатся и приспосабливаются к окружающему миру. В результате – быстро и своевременно реагируют на все перемены. Например, ни одна из «вечных» компаний не потерпела неудачу только потому, что закончился природный ресурс, на котором она зарабатывала. Более того, большинство из них со временем расставались со своим первоначальным бизнесом. Яркий пример – компания DuPont, зарабатывающая на всевозможных технологических новшествах. С течением времени ее интересы переместились с пороха на химические вещества. Но как предвидеть будущее? Например, в компании Shell организовали сценарное планирование. Здесь было создано специальное подразделение, ядро которого составила группа наиболее творческих сотрудников. Они разрабатывали сценарии будущего, при этом концентрировались именно на нефтяной отрасли, то есть на той, в которой работала компания. Только так, считали в компании, руководитель может увидеть взаимосвязь глобальных сил и возможных вариантов развития бизнеса. А чтобы заметить эти глобальные тенденции, нужно уметь смотреть на окраины, разговаривать с людьми, с которыми Вы глубоко не согласны, а также расширять круг чтения, выходя далеко за пределы своих непосредственных деловых интересов (от журналов по проектированию до молодежных изданий).

Терпимость и децентрализация

Компании, которые следят за переменами и тенденциями, обязательно начинают заниматься побочными видами деятельности. Как правило, на начальном этапе это происходит в ущерб немедленной выгоде. Однако такой подход значительно повышает шансы бизнеса на выживание в череде поколений. Приведу несколько примеров. История компании Procter&Gamble началась 1837 году с производства свечей и мыла в США. Перспективный подход к делу позволили скромному бизнесу не только пережить финансовые, экономические и политические бури середины ХIХ века, но и статья одной из передовых компаний. Именно она начала производить первое плавающее мыло, наладила серийное производство синтетических стиральных порошков и разработали новую формулу для зубной пасты – с фтором. Другой пример – компания Bosch. Она была основана в 1886 году и получила название «Мастерская точной механики и электротехники». Сначала Роберт Бош занимался в основном производством электрического оборудования, но иногда вынужден был браться и за непрофильные заказы. Сегодня эта компания выпускает промышленное и торговое оборудование, запчасти для машин, бытовую технику.

Экспертное мнение - Демид Голиков Руководитель направления «Стратегическое планирование» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Санкт-Петербург

Как только менеджмент теряет восприимчивость к внешним или внутренним сигналам, то бизнес начать расползаться по швам. Пример – японская фирма Kongō Gumi, которая на протяжении более чем 1400 лет проектировала и строила культовые сооружения. Ситуация, ставшая причиной конца, была типичной. В 1990-х годах, в период японской стагнации, эта компания интенсивно заимствовала, «борясь» с 30%-ным сокращением пожертвований и вложений в строительство храмов. В 2006 году собственнику пришлось продать бизнес. А ведь компенсировать падение спроса можно было бы за счет выхода за пределы своего сегмента, например, начать строительство малоэтажных или деревянных каркасных конструкций.

Сплоченность и преемственность

Сотрудники долговечных компаний, и даже их партнеры, чувствую себя единым организмом, имеют общие ценности. А помогают им в этом следующие принципы:

–– руководители компаний – долгожителей, как правило, выдвигаются изнутри, таким образом, обеспечивая связь поколений;

–– обязательное обучение между сменой поколений: например, в компании Shell программы развития руководителей сопровождают их всю жизнь, кроме того, сотрудники из разных частей фирм, из разных стран постоянно встречаются и обмениваются опытом.

–– мобильность – сотрудников привлекают к выполнению разных работ, таким образом, они накапливают максимальный опыт, что выгодно и самой организации.

Экспертное мнение - Демид Голиков Руководитель направления «Стратегическое планирование» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Санкт-Петербург

Фактором успеха компаний – долгожителей я бы еще назвал правильную политику передачи управления. 30% семейных бизнесов сохраняются во втором поколении, 12% – в третьем и лишь 3% – в четвертом. Такая статистика мало связана с кризисами или изменениями рынка. В большинстве случаев причины прекращения бизнеса в том, что младшее поколение либо не разделяет пристрастий и ценностей основателя, либо не имеет нужных управленческих компетенций. Как это можно решить?

1. Создайте семейный совет в параллель совету директоров. Каждому члену семьи, даже если он не акционер, должна быть предоставлена возможность быть в курсе событий, высказывать мнение, стать инвестором семейного предприятия.

2. Системно ведите «предварительный отбор» и формирование ожиданий среди младшего поколения, чтобы лидером стал самый эффективный и приверженный, а не просто самый амбициозный.

3. Введите в совет директоров независимого директора, который близок главному акционеру по возрасту и взгляду на жизнь. Его задача – помочь первому лицу подготовиться к передаче управления в руки представителя младшего поколения, чье видение может оказаться в чем-то иным.

4. Готовьте передачу управления непублично и постепенно – это может занять до двух – трех лет.

5. Делайте акцент на том, что профессиональная репутация компании равна репутации семьи. Во-первых, в отличие от публичной корпорации, где акционеры могут отправить провинившегося Генерального Директора в отставку, на чем еще и приумножить котировки, главу семейного бизнеса отставить не получится по определению. Во-вторых, ценности поколений естественным образом меняются, но репутация остается и капитализируется, оставаясь основой для продолжения бизнеса.

Консерватизм в финансировании

Особенностью бизнеса на века является бережливость и осторожность в распоряжении капиталом. Подобные предприятия предпочитают всегда иметь свободную наличность, что дает им гибкость и независимость. Действительно успешные компании предпочитают не иметь долгов. Конечно, на начальном этапе без заимствований не обойтись. Однако рост за счет кредитных денег опасен тем, что не имеет ограничений. Наступит момент, когда придется, напротив, работать только для того, чтобы обслуживать свой долг. Так, например, Hewlett-Packard отказавшись от долгосрочных займов, заставил себя найти исключительно внутренние резервы для обеспечения 20%-го годового роста. Благодаря этому, была воспитана целая компания невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих быть эффективными и бережливыми так же, как это обычно бывает в небольших, ограниченных в средствах компаниях.

Автор: Демид Голиков