Как платить высокие зарплаты и при этом не разориться
Компании ежедневно сталкиваются с дефицитом кадров. Чтобы привлечь нужного кандидата, приходится на старте предлагать зарплату «выше рынка». Без людей никак, но не хочется, чтобы рост затрат «съел» всю прибыль. Как платить сотрудникам «выше рынка» и не разориться, рассказывает Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» в АРБ Про
Я работаю с данными управленческого учета и ищет решения, как увеличить прибыль бизнеса. Она фиксирует рост затрат компаний, но также видит, как они упускают рыночные возможности от того, что не закрывают вовремя вакансии. В статье Зоя Стрелкова поделится опытом из проектов 2022-2023 года. Этот материал пригодится руководителям предприятий, а также экономистам и бизнес-аналитикам.
1. Нанимать дороже, чтобы зарабатывать больше
Все продукты в ассортиментном портфеле бизнеса имеют разную рентабельность. Компания может по привычке заниматься товарами и услугами с нулевой рентабельностью и непонятными перспективами. Эту практику следует пересмотреть.
В ассортименте каждой компании можно выделить следующие группы:
Итак, первый шаг к окупаемости «дорогого персонал» — это ревизия ассортимента, выделение наиболее рентабельных и перспективных направлений и избавление от лишнего. Если обеспечить рост продаж высокорентабельных товаров и услуг, это даст возможность нанимать квалифицированный персонал и в другие отделы компании.
2. Нанимать дорого, чтобы наконец-то все доделать
У предпринимателей всегда есть идеи. Но многие имеют привычку начинать и не доводить до конца. И тогда «идея на миллион» миллиона не приносит. Если деятельность в перспективном направлении началась, но идет вяло, а причина — «нет людей», значит, пора нанимать по-настоящему сильных сотрудников.
Например, дистрибутор сумел заключить договоры с крупнейшими сетями доставки суши и пиццы. Но работает он с ними «фрагментарно»: из 45 городов, где представлен клиент, дистрибутор является его поставщиком только в шести, хотя мог бы, с учетом своих филиалов, обслуживать как минимум 25 городов. Условия согласованы, ассортимент создан, торговые и логистические мощности у дистрибутора есть, а отдачи мало, потому что не хватает персонала.
Оценив, какие возможности теряет ваша компания из-за дефицита людей, вы будете готовы к «дорогому» найму. Главное — сразу ставить новым сотрудникам очень конкретные задачи и добиваться отдачи на вложения.
3. Нанимать дороже, чтобы двигаться быстрее
Часто компании привлекают высокооплачиваемых специалистов «на развитие» — для создания новых генераторов прибыли. Но если решения принимаются медленно, то, пока утверждаются планы, дорогостоящие сотрудники «простаивают».
Так, в компании, работающей на рынке медицинского оборудования, возникла необходимость искать новые пути развития, чтобы меньше зависеть от иностранных поставщиков, курсов валют и тендеров государственных организаций. Для поиска и реализации новых идей наняли энергичного руководителя, который собрал команду с высокими амбициями и высокими запросами по зарплате.
Команда нашла интересный вариант, провела предварительную работу, составила бизнес-план с бюджетом инвестиций около 10 млн руб. Компания в принципе может позволить себе такую сумму, проект выглядит перспективным. Но высшее руководство тянет с решением. Сроки окупаемости проекта, с учетом всех затрат, считая и зарплату новой команды, начинают растягиваться.
Чем выше в компании скорость принятия решений, тем быстрее вы сможете получить отдачу на высокий фонд оплаты труда.
4. Дело не только в деньгах
Деньги важны, но, пройдя «точку безубыточности», люди начинают больше внимания уделять нематериальным вещам – например, атмосфере в компании, и тому, какую поддержку они получают в сложное для всех время. Можно привлечь в компанию психологов, но есть и другие способы «стабилизировать» и поддержать коллектив.
В большинстве компаний поощряется в первую очередь получение результата. Это эффективно в текущей работе, но не работает, если задача многоэтапная, а результат пока только-только прорисовывается.
В таких проектах, как начало экспортных продаж, освоение новой технологии, продвижение на рынок принципиально нового продукта, сотрудники прилагают массу усилий, но до результата еще далеко. То есть хвалить их как бы еще не за что. Такое положение дел демотивирует, а демотивация снижает продуктивность, то есть отдачу на фонд оплаты труда.
Решение — ввести в компании культуру публичной оценки не только результата, но и прогресса по задачам.
Это даст всем возможность чаще получать хорошие новости о жизни компании. Поводом для «маленького праздника» может стать не только выполнение плана, но и прохождение очередной стадии сертификации продукта, и знакомство с еще одним потенциальным клиентом в новой стране, и улучшение в работе склада.
Таким образом можно отмечать и общий успех, и вклад каждого. Сотрудники будут видеть, что:
На фоне тревожных новостей такая атмосфера внутри компании дорогого стоит! За культуру справедливой оценки прогресса люди будут держаться, она есть далеко не везде.
Помимо создания позитивной атмосферы, сам по себе мониторинг прогресса способствует более эффективному решению задач бизнеса и получению высоких результатов, то есть возможности привлекать и удерживать лучших сотрудников.
5. Больше возможностей роста – больше отдача для бизнеса
Для реализации сложных задач бизнесу нужны энергичные люди, которые, как правило, амбициозны и ценят возможности карьерного роста.
Вертикальную карьеру – «от кладовщика до директора филиала» — могут обеспечить только достаточно крупные организации.
Но почти все компании могут предложить горизонтальную карьеру. Это система, когда сотрудник меняет не должность, а статус как профессионала.
Например, линейный сотрудник, оставаясь на одной позиции, может дорасти до статуса эксперта, которого привлекают к интересным проектам и приглашают на совещания высокого уровня.
Или же специалист , оставаясь на той же должности, становится наставником для новичков, а потом – наставником для наставников.
Так растет уровень сложности решаемых сотрудником задач, отдача от него для компании и, соответственно, уровень его дохода.
Наконец, даже маленькая компания может развивать «внутреннее предпринимательство». Если сотрудник активный и дельный, ему можно выделить область ответственности, в которой он или она будет главным. Пусть это будет одна из зон на складе, или организация снабжения офиса канцелярским товарами, внедрение информационных технологий или обеспечение документооборота.
В своей области «главный» постоянно ведет проекты улучшений, и по их результатам получает дополнительное вознаграждение.
Статус «главного» по какому-либо делу может удержать перспективного сотрудника от перехода в более крупный бизнес, где он или она будет всего лишь «винтиком».
Пора признать, что «кадровый голод» превращается в постоянную «кадровую диету». Хороших специалистов на всех не хватит. Поэтому не стоит переживать о высоких зарплатных аппетитах кандидатов. Давайте думать о том, как получать отдачу на эти вложения.
Я работаю с данными управленческого учета и ищет решения, как увеличить прибыль бизнеса. Она фиксирует рост затрат компаний, но также видит, как они упускают рыночные возможности от того, что не закрывают вовремя вакансии. В статье Зоя Стрелкова поделится опытом из проектов 2022-2023 года. Этот материал пригодится руководителям предприятий, а также экономистам и бизнес-аналитикам.
Кадровая диета
1. Нанимать дороже, чтобы зарабатывать больше
Все продукты в ассортиментном портфеле бизнеса имеют разную рентабельность. Компания может по привычке заниматься товарами и услугами с нулевой рентабельностью и непонятными перспективами. Эту практику следует пересмотреть.
В ассортименте каждой компании можно выделить следующие группы:
- Продукты, которые имеют одновременно высокую рентабельность и потенциал роста продаж. Для работы с ними следует создавать квалифицированные торговые силы. Затраты на их высокие зарплаты окупятся за счет роста прибыли. Например, у одного завода была возможность производить уникальную продукцию для высокотехнологичных отраслей. Но он в основном продавал силовой кабель: его производит множество заводов, между которыми идет ценовая конкуренция. Рентабельность бизнеса ежегодно снижалась. Ситуацию исправили, изменив структуру торговых сил: наняли «крутых» менеджеров специально для поиска «требовательных» заказчиков и реализации высокорентабельной продукции
- Продукты, которые клиент выбирает исключительно по цене. Если главный фактор конкуренции – низкая цена, то основные усилия нужно направить на оптимизацию себестоимости и процессов. При достаточно низкой цене высококвалифицированные менеджеры продаж не нужны. Сэкономив на менеджерах, можно направить ресурс на найм технологов и других специалистов, которые могут повлиять на себестоимость. В итоге компания получит отдачу за счет роста рентабельности «дешевой» продукции и объема продаж. На уже упомянутом заводе для сбыта востребованной, но дешевой продукции создали дилерский отдел, который скорее отгружает, чем продает. Высокая квалификация менеджеров там не требуется – достаточно обеспечить низкие цены и наличие товара.
- Продукты с низкой рентабельностью без шансов роста объема продаж. Если без них можно обойтись, то пора от них избавиться. Чем меньше у компании ассортиментных позиций в работе, тем ниже потребность в персонале и другие затраты.
Итак, первый шаг к окупаемости «дорогого персонал» — это ревизия ассортимента, выделение наиболее рентабельных и перспективных направлений и избавление от лишнего. Если обеспечить рост продаж высокорентабельных товаров и услуг, это даст возможность нанимать квалифицированный персонал и в другие отделы компании.
2. Нанимать дорого, чтобы наконец-то все доделать
У предпринимателей всегда есть идеи. Но многие имеют привычку начинать и не доводить до конца. И тогда «идея на миллион» миллиона не приносит. Если деятельность в перспективном направлении началась, но идет вяло, а причина — «нет людей», значит, пора нанимать по-настоящему сильных сотрудников.
Например, дистрибутор сумел заключить договоры с крупнейшими сетями доставки суши и пиццы. Но работает он с ними «фрагментарно»: из 45 городов, где представлен клиент, дистрибутор является его поставщиком только в шести, хотя мог бы, с учетом своих филиалов, обслуживать как минимум 25 городов. Условия согласованы, ассортимент создан, торговые и логистические мощности у дистрибутора есть, а отдачи мало, потому что не хватает персонала.
Оценив, какие возможности теряет ваша компания из-за дефицита людей, вы будете готовы к «дорогому» найму. Главное — сразу ставить новым сотрудникам очень конкретные задачи и добиваться отдачи на вложения.
3. Нанимать дороже, чтобы двигаться быстрее
Часто компании привлекают высокооплачиваемых специалистов «на развитие» — для создания новых генераторов прибыли. Но если решения принимаются медленно, то, пока утверждаются планы, дорогостоящие сотрудники «простаивают».
Так, в компании, работающей на рынке медицинского оборудования, возникла необходимость искать новые пути развития, чтобы меньше зависеть от иностранных поставщиков, курсов валют и тендеров государственных организаций. Для поиска и реализации новых идей наняли энергичного руководителя, который собрал команду с высокими амбициями и высокими запросами по зарплате.
Команда нашла интересный вариант, провела предварительную работу, составила бизнес-план с бюджетом инвестиций около 10 млн руб. Компания в принципе может позволить себе такую сумму, проект выглядит перспективным. Но высшее руководство тянет с решением. Сроки окупаемости проекта, с учетом всех затрат, считая и зарплату новой команды, начинают растягиваться.
Чем выше в компании скорость принятия решений, тем быстрее вы сможете получить отдачу на высокий фонд оплаты труда.
4. Дело не только в деньгах
Деньги важны, но, пройдя «точку безубыточности», люди начинают больше внимания уделять нематериальным вещам – например, атмосфере в компании, и тому, какую поддержку они получают в сложное для всех время. Можно привлечь в компанию психологов, но есть и другие способы «стабилизировать» и поддержать коллектив.
В большинстве компаний поощряется в первую очередь получение результата. Это эффективно в текущей работе, но не работает, если задача многоэтапная, а результат пока только-только прорисовывается.
В таких проектах, как начало экспортных продаж, освоение новой технологии, продвижение на рынок принципиально нового продукта, сотрудники прилагают массу усилий, но до результата еще далеко. То есть хвалить их как бы еще не за что. Такое положение дел демотивирует, а демотивация снижает продуктивность, то есть отдачу на фонд оплаты труда.
Решение — ввести в компании культуру публичной оценки не только результата, но и прогресса по задачам.
Это даст всем возможность чаще получать хорошие новости о жизни компании. Поводом для «маленького праздника» может стать не только выполнение плана, но и прохождение очередной стадии сертификации продукта, и знакомство с еще одним потенциальным клиентом в новой стране, и улучшение в работе склада.
Таким образом можно отмечать и общий успех, и вклад каждого. Сотрудники будут видеть, что:
- у компании есть перспективы,
- компания к ним движется,
- они сами – часть этого движения.
На фоне тревожных новостей такая атмосфера внутри компании дорогого стоит! За культуру справедливой оценки прогресса люди будут держаться, она есть далеко не везде.
Помимо создания позитивной атмосферы, сам по себе мониторинг прогресса способствует более эффективному решению задач бизнеса и получению высоких результатов, то есть возможности привлекать и удерживать лучших сотрудников.
5. Больше возможностей роста – больше отдача для бизнеса
Для реализации сложных задач бизнесу нужны энергичные люди, которые, как правило, амбициозны и ценят возможности карьерного роста.
Вертикальную карьеру – «от кладовщика до директора филиала» — могут обеспечить только достаточно крупные организации.
Но почти все компании могут предложить горизонтальную карьеру. Это система, когда сотрудник меняет не должность, а статус как профессионала.
Например, линейный сотрудник, оставаясь на одной позиции, может дорасти до статуса эксперта, которого привлекают к интересным проектам и приглашают на совещания высокого уровня.
Или же специалист , оставаясь на той же должности, становится наставником для новичков, а потом – наставником для наставников.
Так растет уровень сложности решаемых сотрудником задач, отдача от него для компании и, соответственно, уровень его дохода.
Наконец, даже маленькая компания может развивать «внутреннее предпринимательство». Если сотрудник активный и дельный, ему можно выделить область ответственности, в которой он или она будет главным. Пусть это будет одна из зон на складе, или организация снабжения офиса канцелярским товарами, внедрение информационных технологий или обеспечение документооборота.
В своей области «главный» постоянно ведет проекты улучшений, и по их результатам получает дополнительное вознаграждение.
Статус «главного» по какому-либо делу может удержать перспективного сотрудника от перехода в более крупный бизнес, где он или она будет всего лишь «винтиком».
Пора признать, что «кадровый голод» превращается в постоянную «кадровую диету». Хороших специалистов на всех не хватит. Поэтому не стоит переживать о высоких зарплатных аппетитах кандидатов. Давайте думать о том, как получать отдачу на эти вложения.