Как планировать бюджет в условиях неопределенности. Разбираем на примерах
Раньше топ-менеджмент компаний смотрел на бюджет как на план, который обязательно надо выполнить. Сейчас же бюджет нужен в первую очередь для того, чтобы все сотрудники знали:
1. На что компания делает ставку в этом году: на каких клиентах и продуктах она будет зарабатывать
Например, компания, продающая товары для животных, в 2022 году делает ставку на собственную торговую марку и на продажи через маркетплейсы, так как именно этот канал показал наибольшую динамику в 2021 году.
При этом понятно, что продажи через маркетплейс могут быть как высокими, так и разочаровывающими. Прежде чем ставить планы по выручке, руководству надо понять — от чего она будет зависеть, что должна делать компания, чтобы получить желаемый результат?
Производитель изделий из металлопроката в 2022 году намерен увеличить выручку от изготовления сложных изделий по чертежам и из материала заказчика. Это связано с тем, что рентабельность таких услуг гораздо выше, чем листового проката, и меньше зависит от колебаний биржевых цен.
Если руководство компании просто поставит сотрудникам цели по выручке и прибыли от продажи услуг, то они «повиснут в воздухе» — непонятно будет, с каких клиентов начать, какие услуги развивать и продвигать в первую очередь. Менеджеры по продажам будут действовать хаотично.
2. Куда приложить основные усилия: чем заниматься в первую очередь и на что обязательно нужно выделить ресурсы
Для успеха продавца товаров для животных на маркетплейсе важно, чтобы его собственная марка товаров не затерялась среди марок десятков других поставщиков. Например, если отличие его кормов от кормов конкурентов состоит в том, что они гарантированно гипоаллергенные, то нужны промоматериалы, которые донесут это до потребителя: результаты исследований, рекомендации экспертов и т.д. Эта работа потребует затрат, которые необходимо заложить в бюджет.
В случае с производителем металлопроката, который хочет увеличить долю рентабельных услуг в выручке, торговым силам не хватает понимания — каким клиентам какие услуги предлагать. Эту информацию можно получать из собственной базы данных о запросах клиентов, но он еще только начал внедрять CRM. Значит, сначала необходимо завершить внедрение, и на это обязательно выделить ресурсы в бюджете. Тогда руководство сможет ставить менеджерам конкретные цели, привязанные к клиентам и продуктам. Вложения в доработку системы окупятся через более эффективные продажи высокорентабельных услуг.
3. Сколько можно потратить для достижения целей
Ресурсы всегда ограниченны. Если те компании, которые хорошо заработали в 2020–2021 годах, могут позволить себе на время уйти в минус, чтобы инвестировать в перспективные направления, то остальные — те, для кого «карантинные годы» были финансово сложными, вынуждены еще более четко расставлять приоритеты и вписываться в бюджетные рамки.
Но отказываться от развития нельзя. Если приоритетные цели расставлены, но на движение к ним не хватает денег, надо использовать «костыли» — быстрое и дешевое решение проблемы, которое можно реализовать прямо сейчас и которого хватит на первое время. Например, можно разработать лендинг вместо сайта, перераспределить обязанности, дообучить действующих сотрудников вместо найма новых.
Применение «костылей» даже полезно, так как помогает отработать процесс. Когда появится возможность реализовать полноценное решение, ошибок будет меньше.
Никто не может точно спрогнозировать динамику курсов валют или график локдаунов на год вперед, Эксперты обычно обозначают диапазоны — «от и до». Планирование превращается в моделирование, когда на основе наилучших и наихудших значений сотрудники составляют два сценария — оптимистический и пессимистический. Например, компания производит стеклопакеты. Ее прибыль зависит от двух внешних факторов: закупочных цен на стекло и динамики цен на готовые стеклопакеты. Это значит, что она может просчитать два сценария.
В 2021 году импортеры столкнулись с тем, что спрос на их товар есть, а самого товара нет, потому что он задержался в пути. В 2022 году угроза сбоев в логистике сохраняется, возможны два сценария:
Моделирование позволяет примерно оценить доходы и расходы в условиях, когда очевидно только то, что итоговый годовой результат зависит от множества факторов. Точность модели зависит от того, насколько хорошо вы понимаете все факторы. Факторы будут разными для каждого рынка. Самые главные из них чаще всего связаны с целевыми клиентскими группами компании. Например:
Необходимо уточнить главные факторы, влияющие на доходы и расходы компании, и включить их в экономическую модель.
В основу экономической модели надо заложить точные факты. Это данные о работе самой компании:
Иногда факты прошлых лет нельзя взять за основу плана на 2022. 2020-й год был необычным, а то, что было до него, — уже ушло в прошлое. Тем более важно увидеть направления роста и расставить приоритеты.
Один ресторанный холдинг пережил 2020 и 2021 годы только благодаря тому, что научился сбывать продукты питания через новые для себя каналы. В частности, начал продавать пиво из собственной пивоварни и упакованные полуфабрикаты через продовольственные магазины, которые не закрываются во время локдаунов. Планируя 2022 год, этот холдинг ориентируется не на историю, а на оценку рынка: в какие еще каналы можно зайти с собственной продукцией?
Но главное в экономической модели — предположения. Например, компания знает число «уснувших» клиентов, но не знает, скольких из них она потеряла навсегда. Поэтому она делает предположения и подключает моделирование: какой процент бывших клиентов можно вернуть, от чего это зависит?
Итак, компания составила экономическую модель бизнеса на 2021 год и заложила в нее в том числе пессимистический сценарий. И возможно, пессимистический сценарий ее совершенно не устраивает: если он наступит, то компания не получит прибыль или даже окажется на грани гибели. Что делать?
Главное — не подгонять цифры. Дело не в расчете, а в том, что бизнес оказался неустойчив: слишком чувствителен к факторам, которые в 2022 году работают против него.
Значит, нужно добавить бизнесу устойчивости.
Самый надежный способ — это диверсификация, когда компания выходит на новые клиентские группы с новым продуктом. В результате создается устойчивый конгломерат. Например, владельцы ресторана параллельно развивают лабораторию медицинских анализов и производство строительных материалов. При любых сценариях какой-то из этих бизнесов будет продолжать расти и зарабатывать.
Если возможности инвестировать в новый бизнес нет, вам все равно доступны разные варианты:
1. Выход на новые клиентские аудитории с имеющимся продуктом
Уже упомянутый ресторанный холдинг благодаря компетенциям в производстве вышел на новый тип клиентов — продовольственные магазины. В 2022 году он может попробовать охватить и другие группы клиентов — например, сервисы доставки на основе дарксторов.
Поставщики строительных и отделочных материалов открывают для себя продажи «через профессионалов» — бригадиров, мастеров и дизайнеров, которые выполняют работы для заказчика и при этом помогают ему с выбором материалов. В 2022 году этот канал будет расти. Для него не нужно создавать специальный продукт, правда, необходима другая система продвижения и новый набор сервисов.
2. Выход в новые продуктовые и ценовые сегменты
Большинство производителей в 2021 году столкнулись с ростом цен на сырье. У небольшой компании почти нет возможности повлиять на цену закупки. Если компания при этом привержена качеству, то ценовая конкуренция с крупными игроками для нее — гарантированный убыток.
Тогда руководству следует подумать о нишевых продуктах в более высоких ценовых сегментах, предназначенных для клиентов со специфическими требованиями.
Конечно, огромное число людей и организаций сегодня вынуждены выбирать поставщиков, предлагающих более дешевые цены. Но все равно есть те, кто ищет и не может найти вкусный сыр или металлопрокат для лазерной резки.
Проведите анализ рынка и зафиксируйте все доступные ниши: виды потенциальных клиентов со специфическими потребностями, по которым мало достойных предложений. Массовый сегмент, с жесткой ценовой конкуренцией, скорее всего, придется оставить крупным федеральным производителям.
Например, производитель стеклопакетов может делать как дешевый однослойный пакет, так и сложное изделие из закаленного стекла. Раньше до сложных продуктов не доходили руки, так как для выполнения планов было достаточно массового сегмента. Сейчас если низкий сегмент уже не позволяет зарабатывать, самое время вспомнить все, что умеет делать компания.
3. Концентрация на перспективных клиентских группах и сокращение всего, что на них не работает
Из общей массы клиентов выделите тех, кто в ближайшие годы будет процветать, — это могут быть, например, медицинские организации, ИT-компании или крупные производители дешевых продуктов питания, которые за счет эффекта объема управляют затратами и сохраняют рентабельность. Они по-прежнему будут закупать товары и услуги для своих процессов и сотрудников.
По итогам такой сегментации вы сможете выбрать наиболее перспективные клиентские группы и сконцентрироваться на них. При этом постарайтесь свести к минимуму все траты на усилия, не связанные с созданием продукта и сервисом для ключевых клиентских групп.
1. На что компания делает ставку в этом году: на каких клиентах и продуктах она будет зарабатывать
Например, компания, продающая товары для животных, в 2022 году делает ставку на собственную торговую марку и на продажи через маркетплейсы, так как именно этот канал показал наибольшую динамику в 2021 году.
При этом понятно, что продажи через маркетплейс могут быть как высокими, так и разочаровывающими. Прежде чем ставить планы по выручке, руководству надо понять — от чего она будет зависеть, что должна делать компания, чтобы получить желаемый результат?
Производитель изделий из металлопроката в 2022 году намерен увеличить выручку от изготовления сложных изделий по чертежам и из материала заказчика. Это связано с тем, что рентабельность таких услуг гораздо выше, чем листового проката, и меньше зависит от колебаний биржевых цен.
Если руководство компании просто поставит сотрудникам цели по выручке и прибыли от продажи услуг, то они «повиснут в воздухе» — непонятно будет, с каких клиентов начать, какие услуги развивать и продвигать в первую очередь. Менеджеры по продажам будут действовать хаотично.
2. Куда приложить основные усилия: чем заниматься в первую очередь и на что обязательно нужно выделить ресурсы
Для успеха продавца товаров для животных на маркетплейсе важно, чтобы его собственная марка товаров не затерялась среди марок десятков других поставщиков. Например, если отличие его кормов от кормов конкурентов состоит в том, что они гарантированно гипоаллергенные, то нужны промоматериалы, которые донесут это до потребителя: результаты исследований, рекомендации экспертов и т.д. Эта работа потребует затрат, которые необходимо заложить в бюджет.
В случае с производителем металлопроката, который хочет увеличить долю рентабельных услуг в выручке, торговым силам не хватает понимания — каким клиентам какие услуги предлагать. Эту информацию можно получать из собственной базы данных о запросах клиентов, но он еще только начал внедрять CRM. Значит, сначала необходимо завершить внедрение, и на это обязательно выделить ресурсы в бюджете. Тогда руководство сможет ставить менеджерам конкретные цели, привязанные к клиентам и продуктам. Вложения в доработку системы окупятся через более эффективные продажи высокорентабельных услуг.
3. Сколько можно потратить для достижения целей
Ресурсы всегда ограниченны. Если те компании, которые хорошо заработали в 2020–2021 годах, могут позволить себе на время уйти в минус, чтобы инвестировать в перспективные направления, то остальные — те, для кого «карантинные годы» были финансово сложными, вынуждены еще более четко расставлять приоритеты и вписываться в бюджетные рамки.
Но отказываться от развития нельзя. Если приоритетные цели расставлены, но на движение к ним не хватает денег, надо использовать «костыли» — быстрое и дешевое решение проблемы, которое можно реализовать прямо сейчас и которого хватит на первое время. Например, можно разработать лендинг вместо сайта, перераспределить обязанности, дообучить действующих сотрудников вместо найма новых.
Применение «костылей» даже полезно, так как помогает отработать процесс. Когда появится возможность реализовать полноценное решение, ошибок будет меньше.
Планирование = моделирование
Никто не может точно спрогнозировать динамику курсов валют или график локдаунов на год вперед, Эксперты обычно обозначают диапазоны — «от и до». Планирование превращается в моделирование, когда на основе наилучших и наихудших значений сотрудники составляют два сценария — оптимистический и пессимистический. Например, компания производит стеклопакеты. Ее прибыль зависит от двух внешних факторов: закупочных цен на стекло и динамики цен на готовые стеклопакеты. Это значит, что она может просчитать два сценария.
- Пессимистический: стекло дорожает, но конкуренты держат низкие цены ради сохранения объемов продаж. В этом случае компания только частично может переложить рост себестоимости на цену готового изделия;
- Оптимистический: все участники рынка повышают цены. В этом сценарии объемы продаж могут снизиться, но рентабельность сохранится.
В 2021 году импортеры столкнулись с тем, что спрос на их товар есть, а самого товара нет, потому что он задержался в пути. В 2022 году угроза сбоев в логистике сохраняется, возможны два сценария:
- Оптимистический: ситуация нормализуется, срок поставок возвращается к докризисным значениям, не нужно держать большие запасы;
- Пессимистический: перебои в логистике продолжаются, нужно увеличивать запасы на складе и привлекать дополнительное финансирование, если собственных средств не хватает.
Моделирование позволяет примерно оценить доходы и расходы в условиях, когда очевидно только то, что итоговый годовой результат зависит от множества факторов. Точность модели зависит от того, насколько хорошо вы понимаете все факторы. Факторы будут разными для каждого рынка. Самые главные из них чаще всего связаны с целевыми клиентскими группами компании. Например:
- Для рынков потребительских товаров и услуг важны демографические тенденции. Сейчас рождаемость падает, поэтому в будущем детей младшего возраста будет меньше, чем раньше. Зато будет расти число детей школьного возраста. Это важно для производителей различных товаров, и для образовательных организаций;
- Для всех, кто связан со строительными и отделочными материалами, — тренды строительного рынка: планы девелоперов, соотношение высотного и малоэтажного строительства, высокого и низкого ценовых сегментов жилья;
- Для строительных компаний — тенденции рынка труда: сохранится дефицит иностранных рабочих или ситуация выровняется?
Необходимо уточнить главные факторы, влияющие на доходы и расходы компании, и включить их в экономическую модель.
В основу экономической модели надо заложить точные факты. Это данные о работе самой компании:
- о числе активных клиентов, зарегистрированных в программе лояльности, которых можно подталкивать к покупкам;
- об «уснувших» клиентах — тех, кто раньше делал заказы, но перестал. Часть из них можно вернуть в 2022 году, если сейчас поставить такую задачу.
Иногда факты прошлых лет нельзя взять за основу плана на 2022. 2020-й год был необычным, а то, что было до него, — уже ушло в прошлое. Тем более важно увидеть направления роста и расставить приоритеты.
Один ресторанный холдинг пережил 2020 и 2021 годы только благодаря тому, что научился сбывать продукты питания через новые для себя каналы. В частности, начал продавать пиво из собственной пивоварни и упакованные полуфабрикаты через продовольственные магазины, которые не закрываются во время локдаунов. Планируя 2022 год, этот холдинг ориентируется не на историю, а на оценку рынка: в какие еще каналы можно зайти с собственной продукцией?
Но главное в экономической модели — предположения. Например, компания знает число «уснувших» клиентов, но не знает, скольких из них она потеряла навсегда. Поэтому она делает предположения и подключает моделирование: какой процент бывших клиентов можно вернуть, от чего это зависит?
Оптимизируем не бюджет, а бизнес-модель
Итак, компания составила экономическую модель бизнеса на 2021 год и заложила в нее в том числе пессимистический сценарий. И возможно, пессимистический сценарий ее совершенно не устраивает: если он наступит, то компания не получит прибыль или даже окажется на грани гибели. Что делать?
Главное — не подгонять цифры. Дело не в расчете, а в том, что бизнес оказался неустойчив: слишком чувствителен к факторам, которые в 2022 году работают против него.
Значит, нужно добавить бизнесу устойчивости.
Самый надежный способ — это диверсификация, когда компания выходит на новые клиентские группы с новым продуктом. В результате создается устойчивый конгломерат. Например, владельцы ресторана параллельно развивают лабораторию медицинских анализов и производство строительных материалов. При любых сценариях какой-то из этих бизнесов будет продолжать расти и зарабатывать.
Если возможности инвестировать в новый бизнес нет, вам все равно доступны разные варианты:
1. Выход на новые клиентские аудитории с имеющимся продуктом
Уже упомянутый ресторанный холдинг благодаря компетенциям в производстве вышел на новый тип клиентов — продовольственные магазины. В 2022 году он может попробовать охватить и другие группы клиентов — например, сервисы доставки на основе дарксторов.
Поставщики строительных и отделочных материалов открывают для себя продажи «через профессионалов» — бригадиров, мастеров и дизайнеров, которые выполняют работы для заказчика и при этом помогают ему с выбором материалов. В 2022 году этот канал будет расти. Для него не нужно создавать специальный продукт, правда, необходима другая система продвижения и новый набор сервисов.
2. Выход в новые продуктовые и ценовые сегменты
Большинство производителей в 2021 году столкнулись с ростом цен на сырье. У небольшой компании почти нет возможности повлиять на цену закупки. Если компания при этом привержена качеству, то ценовая конкуренция с крупными игроками для нее — гарантированный убыток.
Тогда руководству следует подумать о нишевых продуктах в более высоких ценовых сегментах, предназначенных для клиентов со специфическими требованиями.
Конечно, огромное число людей и организаций сегодня вынуждены выбирать поставщиков, предлагающих более дешевые цены. Но все равно есть те, кто ищет и не может найти вкусный сыр или металлопрокат для лазерной резки.
Проведите анализ рынка и зафиксируйте все доступные ниши: виды потенциальных клиентов со специфическими потребностями, по которым мало достойных предложений. Массовый сегмент, с жесткой ценовой конкуренцией, скорее всего, придется оставить крупным федеральным производителям.
Например, производитель стеклопакетов может делать как дешевый однослойный пакет, так и сложное изделие из закаленного стекла. Раньше до сложных продуктов не доходили руки, так как для выполнения планов было достаточно массового сегмента. Сейчас если низкий сегмент уже не позволяет зарабатывать, самое время вспомнить все, что умеет делать компания.
3. Концентрация на перспективных клиентских группах и сокращение всего, что на них не работает
Из общей массы клиентов выделите тех, кто в ближайшие годы будет процветать, — это могут быть, например, медицинские организации, ИT-компании или крупные производители дешевых продуктов питания, которые за счет эффекта объема управляют затратами и сохраняют рентабельность. Они по-прежнему будут закупать товары и услуги для своих процессов и сотрудников.
По итогам такой сегментации вы сможете выбрать наиболее перспективные клиентские группы и сконцентрироваться на них. При этом постарайтесь свести к минимуму все траты на усилия, не связанные с созданием продукта и сервисом для ключевых клиентских групп.