Как бизнесу справиться с «дорогими» клиентами, топ-менеджерами и деньгами

В этом году в двадцать второй раз эксперты АРБ Про проведут бизнес-конференцию «Базовые стратегии» для собственников и руководителей компаний. Каждый раз мы помогаем спланировать будущее, предлагаем рабочие стратегии и инструменты для управления и развития бизнеса. В этой серии статей мы предлагаем проверить, насколько верны оказались наши тезисы из прошлогодних Базовых стратегий. 

Сегодня свои советы проверяет руководитель направления «Экономика компании» Зоя Стрелкова.

Привет! Моя работа — анализировать реальную экономику компаний, и на прошлых Базовых стратегиях я рассказывала о негативных тенденциях, которые начали влиять на прибыль бизнеса в 2024 году, и продолжают это делать в 2025-2026 годах.

1. Рост затрат на привлечение клиентов.

В 2024 году у российских компаний существенно выросли затраты на привлечение клиентов. Основных причин две:

• выросла конкуренция за кошельки людей и организаций, пришлось все больше вкладываться в контент, в скидки, рассрочки, специальные предложения.
• растет «информационная усталость», люди меньше реагируют на обращенные к ним послания, и конверсия, то есть отдача на рекламу, снижается.

Что я рекомендовала в прошлом году: сделать фокус на удержании лояльных клиентов, и увеличении отдачи от них. «Старые» клиенты, по крайней мере, знают вашу компанию и продукты, у менеджеров есть контакты лиц, принимающих решения или влияющих на решения. Здесь возможна более высокая эффективность продаж, чем заход через рекламу.

Для контроля отдачи клиентов предложила вывести на приборную панель высшего руководства такие показатели:

• Количество регулярных клиентов, их доля в выручке и прибыли: чем больше, тем лучше.
• Средний срок жизни клиента в компании: аналогично, чем длиннее, тем лучше.
• Среднее количество позиций в клиентском чеке или заказе должно расти по мере того, как растет ассортимент продуктов вашей компании.

Почему эти показатели должны быть в фокусе не только отделов продаж и маркетинга, но и у самых высших руководителей?

Клиенты уходят не только потому, что наши продажи не эффективны. Причины могут быть такие:

• качество ухудшилось и, в глазах клиента, перестало соответствовать цене,
• из ассортимента ушли ценные для клиента позиции,
• слишком долгие сроки поставки,
• конкуренты демпингуют, пока переключились на них,
• или при последней сделке бухгалтерия слишком долго готовила закрывающие документы .

Чтобы вернуть «обиженного» клиента, нужны усилия не только продаж, но и всех подразделений компании. Без высшего руководства в этом не обойтись.  

В 2025-2026 году ситуация не будет проще. По-прежнему критически важно сохранять лояльных клиентов.

К рекомендациям прошлого года я хочу добавить: отслеживайте рентабельность клиентов, рассчитывая ее с учетом всех прямых коммерческих расходов и стоимости денег. 

К сожалению, большинство компаний пока этот показатель считают плохо: расходы на доставку до клиента, представительские, командировочные, прямые маркетинговые затраты учитываются в разных базах и не попадают в итоговый расчет рентабельности по клиенту.

В 2025 году отделы продаж должны быть ориентироваться на максимизацию не валовой прибыль, а коммерческой, посчитанной с учетом прямых коммерческих затрат.

2. Успехи прошлого не должны быть барьером на пути к успехам будущего.

Сейчас многое, на чем компании зарабатывали, перестает работать.

Например, раньше бизнес-модель «складская дистрибуция» позволяла зарабатывать. Дистрибутор мог целый год продавать с низкой рентабельностью, и даже выкупать продукцию бренда себе на склад, но зато в конце года получить бонус, который окупал все усилия.

В 2024 году эта схема сломалась. Производители повысили, при том что многие рынки замедлились в росте, а деньги стали слишком дорогими, чтобы замораживать их в лишних товарных запасах. 

Также в 2024 году многие торговые компании осознали, что они уже больше не зарабатывают на маркетплейсах или что их розничные магазины убыточны. Некоторые сервисные компании увидели, что их клиенты начали своими силами выполнять то, что раньше заказывали у сторонних компаний.

Правда, появились и новые возможности. На Базовых стратегиях в прошлом году я рассказывала, как компании выращивают новые генераторы прибыли из внутренних сервисов. Например, вспомогательный инструментальных цех на волне импортозамещения начал получать внешние заказы.

В 2025-2026 году «выход из строя» старых генераторов прибыли продолжается. Главное — не держитесь за воспоминания, развернитесь лицом к рынку и клиентам. Новые направления для развития будут на всех рынках. Подробнее расскажем на конференции в этом году.

3. Опережающий рост расходов на зарплату топ-менеджеров

На прошлых Базовых стратегиях я говорила: хватит платить высокие зарплаты топ-менеджерам просто так, за должность. Затраты необходимо оптимизировать, и такая значительная статья, как фонд оплаты труда руководящего персонала не должна остаться без внимания.

Что я советовала сделать в 2025 году:

Прекратить практику «фронтальной индексации заработной платы» всему высшему управленческому персоналу. Индексации — это только для линейного персонала, а «топы» должны себе рост зарплаты зарабатывать

Прекратить практику «топ работает за средний менеджмент». Некоторые высокопоставленные руководители с удовольствием занимаются рутиной, с которой справился бы и секретарь, а потом жалуются, что на важные дела не хватает времени. 

Поставить высшим руководителям персональные задачи по развитию среднего менеджмента. Топ-менеджер — прежде всего руководитель, лидер. Если он не способен выделить людей с потенциалом развития и помочь им реализовать этот потенциал в рамках компании, то какой же это лидер?

Установить индивидуальные измеримые цели, имеющие отношение к «сегодняшней» и «завтрашней» прибыли. Каждому «топу» дать конкретную «грядку», где он должен получить урожай. Это может быть задача по развитию продукта, повышению эффективности, или по внедрению стратегической мотивации для ключевого персонала

Я уверена, что эти рекомендации будут актуальны и в следующие годы.

4. Особое внимание — управлению оборотным капиталом

В 2024 году я говорила, что заемные средства теперь стоят дорого, как никогда раньше. Обычно о деньгах в компании больше всего переживают «финансисты», которым нужно оплатить все счета. Также в поступлении денег заинтересованы менеджеры по продажам, если их бонус зависит от полученной оплаты.

Но ответственность за обеспеченность бизнеса деньгами должны нести все подразделения:

• те, кто планирует потребность в материальных ресурсах, не должны замораживать деньги в лишних запасах, 
• те, кто видит все товарные запасы, должны информировать о «товарах без движения»,
• маркетинг должен уделять внимание реализации того, что компания уже закупила, даже если уже понятно, что со спросом «не угадали»,
• все обеспечивающие службы должны отвечать за «внутреннюю скорость», чтобы клиент как можно быстрее получил свой заказ, а компания — оплату.

Команде высших руководители я предлагаю вменить общие KPI, связанные с оборачиваемостью активов и обязательств, например, норматив неденежного оборотного капитала, или цель по сокращению финансового цикла.

Сейчас ключевая ставка снижается, и 2026 году есть шанс, что заемные средства станут доступными. Однако важно продолжать внедрять и выполнять полезные практики управления оборотными средствами.