Инструменты управления эффективностью компании: идеи для крайнего случая

Инструменты управления эффективностью – это то, что помогает компаниям грамотно функционировать и рационально приносить прибыль. Снижение динамики выручки часто сопровождается опережающим ростом расходов. На фоне кризиса 2008-2010 многие компании сумели сократить расходы. Но разовые мероприятия по управлению эффективностью деятельности компании, пусть даже радикальные – это лишь сжатая пружина, которая рано или поздно распрямится и займет прежний объем. Так происходит в большинстве компаний – прежние, неэффективные практики сохранились и, как магнит, притягивают затраты.

Должны ли мы принять как данность то, что пришли трудные времена, и рентабельность нашей деятельности теперь будет только снижаться? Конечно, нет.

Давайте посмотрим, чего еще мы не делали, чтобы повысить эффективность в долгосрочной перспективе.

Какие инструменты управления эффективностью использовать?

Главный инструмент управления эффективности компании – это отчет о прибыли и убытках, который структурирован по видам деятельности:

• выручка от реализации
• себестоимость реализованного продукта (товаров, услуг, проектов, продукции)
• валовая прибыль
• косвенные операционные расходы
• операционная прибыль
• проценты по кредитам
• налоги
• чистая прибыль

Мы следим за эффективностью управления компании, в первую очередь, по 3 показателям:

1. рентабельность по валовой прибыли
2. рентабельность по операционной прибыли
3. рентабельность по чистой прибыли

По каждому показателю мы хотим положительной динамики к предыдущим периодам, или хотя бы сохранения значений на стабильном уровне. Зачем нам 3 показателя рентабельности? Каждый из них описывает определенную часть деятельности компании. Рентабельность по валовой прибыли – это результат деятельности в нескольких направлениях:

• управления себестоимостью
• политики ценообразования и скидок
• наращивания «силы бренда» (которая дает возможность получать дополнительную ценовую «премию»).

Валовая прибыль (или маржинальная прибыль) – то, что остается на покрытие косвенных расходов предприятия, и на формирование прибыли. Рентабельность по валовой прибыли показывает, какая доля от выручки остается на эти цели. Если рентабельность по валовой прибыли не растет, или даже снижается в течение нескольких периодов – здесь самый большой резерв для повышения общей рентабельности компании.

Рентабельность по операционной прибыли – это показатель, который описывает эффективность компании с учетом всех операционных процессов: производство, реализация, логистика, а также общее обеспечение и администрирование.

Операционная прибыль равно Валовая прибыль минус все косвенные расходы (коммерческие, общепроизводственные, административно-управленческие и общехозяйственные), кроме налогов и процентов по полученным кредитам и займам.

Обидно, когда мы видим, что рентабельность по валовой прибыли выросла, но опережающая динамика косвенных расходов «съела» достигнутое повышение эффективности. Косвенные расходы – отдельный объект контроля.

Рентабельность по чистой прибыли – итоговый показатель управления эффективности дейстельности компании, с учетом налогообложения и стоимости заемного финансирования. Если две предыдущие рентабельности растут, а снижение происходит именно на этапе чистой прибыли – следует разобраться именно с этими двумя областями. Высокая кредитная нагрузка может быть следствием решений и ошибок прошлых лет, но ее снижение может стать приоритетом текущего года.

Цифры есть, что дальше?

Очень важная для нас цифра – себестоимость реализованных товаров, продукции, услуг. В большинстве случаев для руководителя компании эта цифра – некий монолит, единое целое. На самом деле себестоимость – это сложная конструкция, которую ежедневно строят наши сотрудники. Каждый потихоньку добавляет элементы, и гора растет.

Примерно так муравьи строят муравейник – каждый участник много дней притаскивает по маленькой веточке, и в результате получается эффективно работающая система. Но муравьи генетически запрограммированы на то, чтобы наилучшим образом строить муравейник – именно такой, каким его миллионы лет назад задумала природа. Можно сказать, что у них уже разработаны оптимальные бизнес-процессы. Без этого получился бы не муравейник, а куча природного материала.

Можем ли мы быть уверены, что наши сотрудники также действуют по оптимальным, а главное – согласованным между собой алгоритмам? Увы, нет, если мы изначально не продумали как следует свой «муравейник», и если мы не работаем постоянно над эффективностью процессов компании. Даже если нам повезло, и вокруг нас – только честные и надежные люди, у каждого из них – свое представление о наилучшей организации работы. Понемногу в системе накапливаются лишние элементы, работа одних процессов блокирует другие. Гора себестоимости растет, а эффективность компании снижается.

С чего начать?

Мы должны сделать «декомпозицию» себестоимости: разделить на составляющие элементы, на величину которых влияют разные по своей природе факторы. На какие элементы следуют разделить себестоимость:

Себестоимость продукта состоит из нескольких элементов, и стоимость каждого формируется отдельно: стоимость материалов, например, зависит от объемов закупки, а стоимость труда определяется особенностями локального рынка (например, доступна иностранная рабочая сила, или нет). Поэтому для управления эффективностью деятельности компании нам необходима поэлементная расшифровка себестоимости, по всем видам продуктов компании. На первом этапе – в денежном выражении, а далее – необходимо получать отчеты не только в денежных, но и в натуральных показателях (особенно для неторговых организаций).

Тогда мы можем увидеть источник неблагоприятной динамики: это увеличение расхода в натуральном выражении (вследствие слабого контроля, или неоптимальной организации производства), или рост цен на данный ресурс. Дальнейшие действия – выяснить, где именно наши процессы недостаточно эффективны.

Таким образом, мы имеем возможность разобраться с динамикой себестоимости. Если при этом рентабельность по валовой прибыли снижается, значит, цена не успевает за ростом себестоимости. Даже если мы полностью оптимизируем процессы, влияющие на себестоимость, полностью рост мы, скорее всего, не остановим. Следующий шаг – наше ценообразование.

Что мешает нам повышать цену так, как мы бы хотели? Например, такие обстоятельства:

Спрос стал объективно меньше, приходится «уговаривать» клиента большими скидками
Спрос не сократился, но наше предложение не имеет контрастных отличий от аналогов, предлагаемых конкурентами, а цена на аналоги ниже
Наш продукт хуже, чем аналогичное по цене предложение конкурентов
Наша политика низких цен, направленная на выбивание с рынка конкурентов

Наиболее распространённый вариант – 2. Наши торговые силы умеют убеждать, что продать по более высокой цене, и с меньшей отсрочкой – невозможно. Иногда они правы, но это не означает, что ситуация фатальна. Кто может помешать нам сделать продукт более полезным, а также донести по потенциального потребителя информацию об этой уникальной пользе?

К сожалению, надо признать: если предложение компании состоит из продукта, в котором невозможно создать отчетливую уникальную пользу, и основанный на ней сильный бренд, а конкуренция основывается исключительно на цене, то компания не имеет шансов на экономически счастливое будущее, если не контролирует источники основного сырья.

Если все актуальные генераторы прибыли компании – именно такие, то необходимо всерьез задуматься о диверсификации и изменении стратегии, не забывая при этом о постоянной оптимизации себестоимости того, что уже создано и работает. Возможно, потенциальные генераторы прибыли в компании уже работают, хотя их вклад пока малозаметен. Что это может быть:

1. высокорентабельные расходные материалы, аксессуары к основному продукту
2. нестандартные проекты
3. сервис

Мы можем увидеть из этого отчета, что самый рентабельный проект был реализован в совершенно неожиданной для компании отрасли. Подобных предприятий пищевой промышленности в РФ много. Имеет смысл «упаковать» для них специальное, отраслевое решение, и превратить потенциальный генератор прибыли в актуальный.

Отдельный объект оптимизации – косвенные расходы. Определить, насколько адекватны наши косвенные расходы, достаточно непросто. По определению, это расходы, которые не связаны прямо с каким-либо продуктом или проектом. Как же их померить?

1. Мы можем принять, что косвенные расходы являются условно-постоянными, то есть не зависят от динамики или колебаний выручки. Тогда мы можем принять допустимую величину среднегодового прироста суммы косвенных расходов, которая будет учитывать инфляцию и рост цен на ресурсы, но при этом обеспечивать «отставание» косвенных расходов от выручки. Это логично. Например, в офисе одной и той же площади могут обслуживаться от 1 до 5 клиентов одновременно. По мере роста потока клиентов выручка будет расти, а стоимость аренды может оставаться прежней, пока не арендодатель не поднимет ставки. Ежегодное повышение ставок – это динамика расходов, с которой мы готовы смириться, если выручка и валовая прибыль растут быстрее. Конечно, в какой-то момент поток клиентов возрастет настолько, что понадобиться дополнительный офис. В этот период наши условно-постоянные расходы резко возрастут, но потом снова должен начаться этап медленного, сдерживаемого роста расходов. Такая же логика работает в отношении других ресурсов предприятия: зарплату сотрудников офиса периодически повышают, но объем выполняемых ими операций растет быстрее, за счет приобретения опыта, выстраивания и упорядочения процессов, и т.д. Рано или поздно «пропускная способность» сотрудника бэк-офиса будет исчерпана, в этот момент потребуется создание новых рабочих мест. Произойдет скачок косвенных расходов, который станет новой точкой отсчета для управления.
2. Управление косвенными расходами «по динамикам» необходимо, но недостаточно. Анализируя расходы подразделений (центров затрат), мы должны периодически задавать вопрос:
   • Что делает это подразделение
   • Для чего это нужно (что будет, если этого не делать)
   • Как измерить результат работы подразделения (не обязательно в денежных показателях)
   • По каким критериям мы поймем, что подразделение выполняет свои задачи хорошо/плохо

Вопрос об измерении результатов работы центра затрат очень важен. В отличие от центров дохода или центров прибыли, расходы обеспечивающего центра затрат не всегда можно логично привязать к показателям выручке и прибыли.

Мы тщательно собрали и проанализировали информацию. Мы нашли сильные и слабые стороны. Мы сгенерировали идеи и приняли решения. Означает ли это, что теперь рост эффективности у нас в кармане? И опять – увы, нет.

Если положить шарик на наклонную поверхность, он скатится вниз. Это проверено.

Если задача по оптимизации поставлена, но контроль и поддержка (на высшем уровне руководства компании) не осуществляется, результата может не быть. Это тоже проверено.

Конечно, есть сотрудники, с которыми можно работать в режиме «сказал и забыл». Но в среднем по компании слишком велика вероятность, что задача стратегического значения, такая как организация управления затратами или развитие потенциальных генераторов прибыли, встретит на пути непреодолимые препятствия, или завязнет в вечной текучке.

А еще проверено, что если первое лицо компании раз в неделю узнает состояние дел по какому-либо вопросу (хотя бы просто смотрит цифру просроченной ДЗ), то ситуация начинает динамично развиваться в нужном направлении. Поэтому, приступая к совершенствованию системы управления эффективностью деятельности компании, в первую очередь, руководителю необходимо начать с себя.