Главное при разработке стратегии: матрица Продукт — Клиент
Сегодня мы поговорим о самых важных вещах, которые нельзя упускать из вида при разработке стратегии с точки зрения финансовой аналитики.
Представьте, что вы — финансист или финансовый аналитик (если вы действительно носитель одной из этих прекрасных профессий, то и представлять ничего не нужно). Вам приносят стратегию, которую предстоит оценить. Что именно может заставить вас сказать: «Все прекрасно, давайте воплощать ее в жизнь!». Что может быть правильным и неправильным в стратегии компании с точки зрения финансовой аналитики?
Эту схему вы наверняка видели уже не раз, если долгое время следите за деятельностью АРБ Про. Это — позитивное соотношение динамик в компании, к которому должна вести «правильная» стратегия. Ваша компания растет, обрастает активами, но выручка растет быстрее. Проще говоря, вы купили станки и они не простаивают. То есть в правильной стратегии активы сразу же начинают генерировать прибыль. Следующий пункт — динамика прибыли. Она должна расти быстрее динамики выручки. Вы работаете, создаете продукт и с каждой условной коробки продукции получаете все больше и больше прибыли. Но и прибыль — это еще не деньги, а просто цифра в отчете. Поэтому нам важно, чтобы прибыль превращалась в денежный поток, который становился бы все более и более ликвидным. То есть мы зарабатывали деньги и они все быстрее и быстрее приходили бы нам в руки.
Эти динамики вполне достижимы и не являются безвоздушным идеалом, существующим в тонком слое бытия. Конечно, они будут видоизменяться каждые несколько лет в связи с кризисами, инвестициями и другими факторами, но к ним следует относиться как к стрелке компаса, указывающей на север. Выберите направление и во что бы то ни стало держитесь означенного курса.
Конечно, в каждом бизнесе есть достаточное количество неэффективностей и разрывов. Увы, это — неизбежная правда жизни, с которой придется попросту смириться. Но неправильная стратегия может принести такой огромный вред показателям компании, что другие проблемы уже не покажутся важными.
Едем дальше, видим стратегию
Давайте воспользуемся авторской матрицей АРБ Про «Продукт – Клиент», чтобы перейти к более детальному обсуждению стратегических проблем.
Эта матрица является фактическим отражением вашей стратегии. В ней отмечены типы продуктов, которые продает ваш бизнес и типы клиентов, которые эти продукты покупают. Давайте разберем небольшой пример, чтобы понять, как использовать матрицу на практике:
Представим, что мы с вами — производственная компания. У нас есть 4 основных продукта и четыре клиента. На схеме галочками отмечены соответствия между первыми и вторыми. Но что не так с этой схемой?
Прежде всего, нас с вами должны смутить «дырки». Это недопустимая отдача на инвестиции в оборудование, компетенции, разработку продукта. К примеру, мы производим ополаскиватель, который покупают всего 2 из 4 наших клиентов. Таким образом, мы теряем лидера рынка и федеральную розничную сеть — мощности есть, оборудование есть, компетенции есть, но мы не получаем от них полную отдачу.
«Дырки» возникают вследствие целого ряда причин:
Попробуйте протестировать матрицу на своем бизнесе — создайте аналогичную таблицу и посмотрите, сколько «дырок» существует в вашей компании. Вуаля! Остается только их закрыть! Возможно, вы осознаете, что не до конца реализуете все доступные компании мощности и ресурсы, но в данный момент не можете себе позволить ринуться на покорение пустующих блоков таблицы. Это нормально. Самое главное — осознавать свое окно возможностей и последовательно вписывать его в стратегическое развитие компании. Существует стратегическая возможность и производственный оптимум вашего бизнеса и ваша задача — занять максимально удобную позицию между ними.
Федеральная мультиформатная розничная сеть (лидер рынка)
Этот игрок растет и уверенно консолидирует рынок вокруг себя. Компании такого масштаба — это наш билет в будущее. Они неплохо выживут без нас, но мы будем выживать куда менее успешно без них. Что же мы видим в таблице? Из 4 основных продуктов мы продаем им только один: зубную пасту. Зубные щетки, ополаскиватель и нить уходят мимо кассы. И если мы попробуем коротко резюмировать ситуацию, это можно будет сделать с помощью фразы: мы не умеем на них зарабатывать.
Региональная универсальная розничная сеть в низком ценовом сегменте
Именно на этом игроке держится наша прибыль. Мы продаем ему всю линейку производимой продукции, но существует значительный нюанс. Благодаря деятельности лидера рынка, конкуренции и множеству других факторов этот игрок всегда находится под угрозой консолидации и ухода с рынка. А если это произойдет, мы потеряем огромную часть прибыли. И тогда уже наш бизнес окажется под угрозой.
Региональная розничная сеть формата «дрогери» (косметика, товары для дома)
И снова, наша постоянная надежда и опора. Снова переходя к нюансам: этот игрок также находится в постоянной опасности. В первую очередь, ему грозят крупные федеральные игроки, обладающие огромной ресурсной базой и маркетплейсы, которые год от года получают все больший охват и популярность. Мы можем поддержать эту сеть в борьбе за выживание и сохранить свою прибыль, но должны держать в уме главное: их одних нам для развития и процветания не хватит.
Федеральная розничная сеть формата «дрогери» в высоком сегменте
Наш последний клиент «зеркалит» первого: из 4 пунктов мы имеем совпадение только по одному. Проще говоря, мы снова не умеем на них зарабатывать. Сам же игрок страдает от роста федеральных сетей и маркетплейсов, но, несмотря на них, сохранит свою нишу. А значит, это — перспективное направление для нашего развития. Такая федеральная сеть зарабатывает в сегменте «неценовой конкуренции» на тех клиентах, для которых вопрос цены вторичен по отношению к вопросам качества/бренда и так далее. И если у них это получается, то у нас (смотрим на галочки) — явно нет.
Как видите, не существует таких клиентов, которые были бы уникально доходными, вечными и не несли с собой уютной упаковки рисков. Любой клиент из таблицы борется со своими вызовами и может как взлететь на вершины рынка, так и больно свалиться со своего пьедестала. Именно поэтому мы с вами не можем делать стратегическую ставку лишь на одного из них. Помните, чем более широкий диапазон генераторов прибыли и клиентов есть у компании, тем более стабильной она становится. Представьте, что у вашего бизнеса стоят галочки во всех полях таблицы. Вдруг, один из клиентов выбывает из игры. Страшно ли это вам? Скорее просто неприятно. Вы потеряете часть прибыли, но сможете легко восстановиться и снова уйти в рост. А в той ситуации, что обрисовали мы, исчезновение одного из двух ключевых клиентов приведет к краху всего предприятия или, по крайней мере, к его стремительному съеживанию с очень туманными перспективами.
Подобные вопросы — это вопросы стратегического характера. Мы надеемся, что смогли помочь вам избежать опасных ошибок и понять, как использовать простейший инструмент для того, чтобы глубже понять свое положение в настоящем. Ведь только всецело осознавая его, мы можем формировать стратегию развития в долгосрочной перспективе. Удачи!
Играем в финансиста
Представьте, что вы — финансист или финансовый аналитик (если вы действительно носитель одной из этих прекрасных профессий, то и представлять ничего не нужно). Вам приносят стратегию, которую предстоит оценить. Что именно может заставить вас сказать: «Все прекрасно, давайте воплощать ее в жизнь!». Что может быть правильным и неправильным в стратегии компании с точки зрения финансовой аналитики?
Эту схему вы наверняка видели уже не раз, если долгое время следите за деятельностью АРБ Про. Это — позитивное соотношение динамик в компании, к которому должна вести «правильная» стратегия. Ваша компания растет, обрастает активами, но выручка растет быстрее. Проще говоря, вы купили станки и они не простаивают. То есть в правильной стратегии активы сразу же начинают генерировать прибыль. Следующий пункт — динамика прибыли. Она должна расти быстрее динамики выручки. Вы работаете, создаете продукт и с каждой условной коробки продукции получаете все больше и больше прибыли. Но и прибыль — это еще не деньги, а просто цифра в отчете. Поэтому нам важно, чтобы прибыль превращалась в денежный поток, который становился бы все более и более ликвидным. То есть мы зарабатывали деньги и они все быстрее и быстрее приходили бы нам в руки.
Эти динамики вполне достижимы и не являются безвоздушным идеалом, существующим в тонком слое бытия. Конечно, они будут видоизменяться каждые несколько лет в связи с кризисами, инвестициями и другими факторами, но к ним следует относиться как к стрелке компаса, указывающей на север. Выберите направление и во что бы то ни стало держитесь означенного курса.
Как сработает плохая стратегия?
Давайте поговорим и о плохом исполнении стратегии. У компании не получится достигнуть обозначенных на схеме результатов, если:- Для динамики активов: инвестиции без долгосрочного видения и без понимания того, за счет чего и как будет достигаться окупаемость;
- Для динамики выручки: выбрали не те клиентские группы (малые, исчезающие и так далее…);
- Для динамики прибыли: в стратегии не прописали особенность продукта (зачем он вообще нужен будет рынку) и сделали «как у всех» — получили снижение маржинальности за счет ценовой конкуренции;
- Для динамики денежного потока: если компания продает продукт «как у всех», продает его клиентам из мало перспективных клиентских групп, никто не встанет в очередь за ее продуктом и не будет платить авансы. Это приводит к ситуации, когда компании не дают отсрочек и не платят авансы, но сама она вынуждена делать и первое, и второе. Результат: потеря динамики — деньги попросту уходят.
Конечно, в каждом бизнесе есть достаточное количество неэффективностей и разрывов. Увы, это — неизбежная правда жизни, с которой придется попросту смириться. Но неправильная стратегия может принести такой огромный вред показателям компании, что другие проблемы уже не покажутся важными.
Едем дальше, видим стратегию
Давайте воспользуемся авторской матрицей АРБ Про «Продукт – Клиент», чтобы перейти к более детальному обсуждению стратегических проблем.
Эта матрица является фактическим отражением вашей стратегии. В ней отмечены типы продуктов, которые продает ваш бизнес и типы клиентов, которые эти продукты покупают. Давайте разберем небольшой пример, чтобы понять, как использовать матрицу на практике:
Представим, что мы с вами — производственная компания. У нас есть 4 основных продукта и четыре клиента. На схеме галочками отмечены соответствия между первыми и вторыми. Но что не так с этой схемой?
Прежде всего, нас с вами должны смутить «дырки». Это недопустимая отдача на инвестиции в оборудование, компетенции, разработку продукта. К примеру, мы производим ополаскиватель, который покупают всего 2 из 4 наших клиентов. Таким образом, мы теряем лидера рынка и федеральную розничную сеть — мощности есть, оборудование есть, компетенции есть, но мы не получаем от них полную отдачу.
«Дырки» возникают вследствие целого ряда причин:
- Неправильно производственной стратегии;
- Неправильного выбора целевых клиентских групп (расстановки приоритетов);
- Слабой реализации стратегии.
Попробуйте протестировать матрицу на своем бизнесе — создайте аналогичную таблицу и посмотрите, сколько «дырок» существует в вашей компании. Вуаля! Остается только их закрыть! Возможно, вы осознаете, что не до конца реализуете все доступные компании мощности и ресурсы, но в данный момент не можете себе позволить ринуться на покорение пустующих блоков таблицы. Это нормально. Самое главное — осознавать свое окно возможностей и последовательно вписывать его в стратегическое развитие компании. Существует стратегическая возможность и производственный оптимум вашего бизнеса и ваша задача — занять максимально удобную позицию между ними.
Ищем причины своего отсутствия
Но давайте не будем оставлять нашу схему на этапе теоретического размышления и попробуем понять, почему в ней возникают незаполненные сегменты. Начнем, конечно, с пресловутых лидеров рынка, федеральной мультиформатной розничной сети:Федеральная мультиформатная розничная сеть (лидер рынка)
Этот игрок растет и уверенно консолидирует рынок вокруг себя. Компании такого масштаба — это наш билет в будущее. Они неплохо выживут без нас, но мы будем выживать куда менее успешно без них. Что же мы видим в таблице? Из 4 основных продуктов мы продаем им только один: зубную пасту. Зубные щетки, ополаскиватель и нить уходят мимо кассы. И если мы попробуем коротко резюмировать ситуацию, это можно будет сделать с помощью фразы: мы не умеем на них зарабатывать.
Региональная универсальная розничная сеть в низком ценовом сегменте
Именно на этом игроке держится наша прибыль. Мы продаем ему всю линейку производимой продукции, но существует значительный нюанс. Благодаря деятельности лидера рынка, конкуренции и множеству других факторов этот игрок всегда находится под угрозой консолидации и ухода с рынка. А если это произойдет, мы потеряем огромную часть прибыли. И тогда уже наш бизнес окажется под угрозой.
Региональная розничная сеть формата «дрогери» (косметика, товары для дома)
И снова, наша постоянная надежда и опора. Снова переходя к нюансам: этот игрок также находится в постоянной опасности. В первую очередь, ему грозят крупные федеральные игроки, обладающие огромной ресурсной базой и маркетплейсы, которые год от года получают все больший охват и популярность. Мы можем поддержать эту сеть в борьбе за выживание и сохранить свою прибыль, но должны держать в уме главное: их одних нам для развития и процветания не хватит.
Федеральная розничная сеть формата «дрогери» в высоком сегменте
Наш последний клиент «зеркалит» первого: из 4 пунктов мы имеем совпадение только по одному. Проще говоря, мы снова не умеем на них зарабатывать. Сам же игрок страдает от роста федеральных сетей и маркетплейсов, но, несмотря на них, сохранит свою нишу. А значит, это — перспективное направление для нашего развития. Такая федеральная сеть зарабатывает в сегменте «неценовой конкуренции» на тех клиентах, для которых вопрос цены вторичен по отношению к вопросам качества/бренда и так далее. И если у них это получается, то у нас (смотрим на галочки) — явно нет.
У верблюда два горба: подводим итоги
Как видите, не существует таких клиентов, которые были бы уникально доходными, вечными и не несли с собой уютной упаковки рисков. Любой клиент из таблицы борется со своими вызовами и может как взлететь на вершины рынка, так и больно свалиться со своего пьедестала. Именно поэтому мы с вами не можем делать стратегическую ставку лишь на одного из них. Помните, чем более широкий диапазон генераторов прибыли и клиентов есть у компании, тем более стабильной она становится. Представьте, что у вашего бизнеса стоят галочки во всех полях таблицы. Вдруг, один из клиентов выбывает из игры. Страшно ли это вам? Скорее просто неприятно. Вы потеряете часть прибыли, но сможете легко восстановиться и снова уйти в рост. А в той ситуации, что обрисовали мы, исчезновение одного из двух ключевых клиентов приведет к краху всего предприятия или, по крайней мере, к его стремительному съеживанию с очень туманными перспективами.
Подобные вопросы — это вопросы стратегического характера. Мы надеемся, что смогли помочь вам избежать опасных ошибок и понять, как использовать простейший инструмент для того, чтобы глубже понять свое положение в настоящем. Ведь только всецело осознавая его, мы можем формировать стратегию развития в долгосрочной перспективе. Удачи!