Диверсификация бизнеса: пока не стало слишком поздно
Диверсификация бизнеса — страшное словосочетание. Оно традиционно возникает в ходе разговоров о кризисах компаний, тяжелых временах, которые нужно как-то преодолеть, потолках роста, за которые, как кажется, уже не вырваться... И при ближайшем рассмотрении действительно кажется, что процесс этот мучительный и долгий, требует от компании колоссальных усилий и вполне может не увенчаться успехом. Так стоит ли игра свеч? Сегодня мы поговорим о неочевидных точках процесса диверсификации, чтобы понять, стоит ли в него ввязываться вашему бизнесу.
Начнем, как полагается, с начала. Диверсификация бизнеса — это процесс поиска и реализации новых, дополнительных направлений деятельности, которые будут приносить компании доход и будут отличаться от уже существующих продуктов, услуг и или отраслей. Бизнес создает новый товар или услугу и ищет для себя новые пути его реализации. На практике процесс диверсификации выливается в то, что владелец компании начинает обдумывать, не начать ли новое и нужное бизнес-направление. Чаще всего, эту мысль сопровождают сомнения о том, как и что именно делать, ведь новое направление почти всегда является для нас чем-то неизведанным и непонятным.
В результате, большинство намерений диверсифицироваться представляют собой классическую управленческую ситуацию: «знаю что, но не знаю как». А значит, мотивация приступить к делу сражается с сильнейшими сомнениями и страхом неизвестности. Опрос в нашем Telegram-клубе показал, что чаще всего к диверсификации приступают тогда, когда у компании уже нет другого выбора. Увы, мы зачастую до последнего ищем прибыль там, где ее уже не осталось и пытаемся инвестировать в то, что уже переросли. Но не время унывать!
Большая проблема диверсефикации — это неверные гипотезы. Представьте, что бок о бок существуют кофейня и обувной магазин. Возьмем их период существования, который не затронут пандемией. И вот, владелец кофейни решает заняться проверкой диверсификационной гипотезы: по двум или трем разным бизнесам можно определить общий тренд развития. То есть, по загруженности кафе (при учтенном отложенном спросе) можно прогнозировать и продажи в обувном магазине. Если упадет трафик в кофейне, то и на обувь спрос упадет. А если вырастет в кофейне — вырастет и в магазине. Не удивляйтесь, это вполне реальная рабочая гипотеза, которую выдвинул один из наших подписчиков. И она не лишена внутренней логики. Вот только проблема заключается в ее верифицируемости.
Возможно, все действительно работает в соответствии с гипотезой. А возможно, вместо роста спроса на обувь, растет спрос на чай, спиннеры, воздушных змеев, микротранзакции в Dota 2 или электросамокаты. Представьте, сколько внутренних (или внешних) ресурсов компании придется потратить владельцу кофейни, чтобы верифицировать эту гипотезу. И правильным окажется один из наших «абсурдных» вариантов (например, воздушные змеи), то стоит ли специалисту по кофейням менять направление движения, чтобы параллельно заняться воздушными змеями?
Мы с вами поняли, что построение правдоподобных гипотез диверсификации — задача трудная и требующая высокого уровня экспертности. Теперь давайте посмотрим на реальные примеры из нашей практики, которые переросли в диверсификацию бизнеса на практике.
Начнем с самого типичного примера для 2021 года. Производитель вегетарианских снеков успешно запустил свой бизнес несколько лет назад, но к 21 году «уперся» в ограничение спроса: количество вегетарианцев в России остается довольно ограниченным. Почувствовав потолок, компания приняла решение масштабироваться на смежной теме. Самый простой вариант, который приходил в голову — схожее производство. Например, компания могла заняться производством растительных ингредиентов для любых продуктов на рынке, используя уже имеющиеся производственные мощности. Или начать объединять всех вегетарианцев, предлагая им полный цикл еды под одним брендом. Однако наш производитель поступил иначе и выбрал в качестве точки роста управление интернет-продажами. Это — новое для него дело, поэтому мы можем смело использовать слово диверсификация.
Далее производитель отобрал несколько интернет-магазинов здоровой еды, несколько дистрибуторов аналогичной продукции и теперь принимает решение: с кем из них можно создать торговую площадку-маркетплейс для себя и всех желающих присоединиться. Мы называем это диверсификацией, так как из узкой ниши «фанатов» и маленького экспертного сообщества, компания отправилась в бизнес, который объединяет сотни игроков и должен жить по законам масс-маркета. А это — новые компетенции, новые отношения с поставщиками и клиентами.
Представьте, что на месте вегетарианских снеков оказалась детская зимняя обувь? А теперь, попробуйте поразмышлять: что следует создавать компании вместо маркетплейса? Онлайн-платформу для индивидуального пошива? Продвигать иной формат интернет-продаж?
С каждым примером мы все ближе и ближе подбираемся к главной тайне диверсификации. Но давайте остановимся еще на одном примере диверсификации. Дистрибьютор хозтоваров задумался о том, чтобы начать продажу садовой техники. Причина тому — очевидный экономический фактор: сегмент загородной стройки надолго перешел в рост и обещает участникам хорошую прибыль в перспективе нескольких лет. Для «новичков» в этой теме, культиватор — это необходимое дополнение к лопатам и тяпкам. Итак, было принято решение заняться этой категорией товаров.
Суть, в данном случае, не в том, насколько посуда и чайники похожи на мотокультиватор и газонокосилки. Суть в том, насколько близки для компании компетенции, необходимые для закупки, управления ассортиментом и коммуникации с клиентом в этой конкретной нише. Пусть это — тот же потребитель и тот же магазин. Компания захотела начать работать с контрактами владельцев брендов, регулярно обновлять модельный ряд и управлять сезонным ассортиментом. В результате оказалось, что необходимые для диверсификации компетенции слишком обширны. Компании пришлось бы нанимать и переучивать уйму сотрудников, тратить огромные средства, чтобы заключить нужные контракты... Настоящая диверсификация, от которой, взвесив все «за» и «против», решили отказаться.
Итак, мы подобрались к логическому финалу. Как видно из представленных выше примеров, диверсификация — это вопрос крупных изменений в компании. И отправная точка этих изменений — правильно построенная диверсификационная гипотеза. Чтобы принять решение о направлении диверсификации, необходимо составить правдоподобную гипотезу на основе аналитики. Анализируем рынок, находим потенциальную точку для роста, формулируем варианты для диверсификации в эту сторону и запускаем процесс изменений. И проблема закрадывается в процесс на этапе аналитики и построения диверсификационных гипотез. Пользуясь фразой одного из наших подписчиков: «Корреляции не являются проблемой, проблемы создают интерпретаторы». И в этом метком выражении кроется вся боль недоверия отечественного бизнеса по отношению к аналитикам и статистике. Ведь очевидные точки роста будут видны и вашей команде, а вот чтобы заметить нечто необычное, интересное понадобится эксперт высокого уровня. Вот только сегодня рынок буквально наводнен самопровозглашенными экспертами всех сортов, которые обещают райские кущи каждому клиенту.
Если вы решили, что вашему бизнесу необходима диверсификация, не экономьте на аналитике и подойдите к выбору экспертов с максимально возможной скрупулезностью. Наша практика позволяет нам говорить, что поиск достойного направления для диверсифицирования, продумывания плана его реализации — это задача огромная, требующая усилий целой команды специалистов. И если вы не станете бросаться с головой в омут, а осознанно выберете команду аналитиков и бизнес-экспертов, то и результат диверсификации вас не разочарует. Удачи!
Словарь: диверсификация бизнеса
Начнем, как полагается, с начала. Диверсификация бизнеса — это процесс поиска и реализации новых, дополнительных направлений деятельности, которые будут приносить компании доход и будут отличаться от уже существующих продуктов, услуг и или отраслей. Бизнес создает новый товар или услугу и ищет для себя новые пути его реализации. На практике процесс диверсификации выливается в то, что владелец компании начинает обдумывать, не начать ли новое и нужное бизнес-направление. Чаще всего, эту мысль сопровождают сомнения о том, как и что именно делать, ведь новое направление почти всегда является для нас чем-то неизведанным и непонятным.
В результате, большинство намерений диверсифицироваться представляют собой классическую управленческую ситуацию: «знаю что, но не знаю как». А значит, мотивация приступить к делу сражается с сильнейшими сомнениями и страхом неизвестности. Опрос в нашем Telegram-клубе показал, что чаще всего к диверсификации приступают тогда, когда у компании уже нет другого выбора. Увы, мы зачастую до последнего ищем прибыль там, где ее уже не осталось и пытаемся инвестировать в то, что уже переросли. Но не время унывать!
Диверсификационные гипотезы
Большая проблема диверсефикации — это неверные гипотезы. Представьте, что бок о бок существуют кофейня и обувной магазин. Возьмем их период существования, который не затронут пандемией. И вот, владелец кофейни решает заняться проверкой диверсификационной гипотезы: по двум или трем разным бизнесам можно определить общий тренд развития. То есть, по загруженности кафе (при учтенном отложенном спросе) можно прогнозировать и продажи в обувном магазине. Если упадет трафик в кофейне, то и на обувь спрос упадет. А если вырастет в кофейне — вырастет и в магазине. Не удивляйтесь, это вполне реальная рабочая гипотеза, которую выдвинул один из наших подписчиков. И она не лишена внутренней логики. Вот только проблема заключается в ее верифицируемости.
Возможно, все действительно работает в соответствии с гипотезой. А возможно, вместо роста спроса на обувь, растет спрос на чай, спиннеры, воздушных змеев, микротранзакции в Dota 2 или электросамокаты. Представьте, сколько внутренних (или внешних) ресурсов компании придется потратить владельцу кофейни, чтобы верифицировать эту гипотезу. И правильным окажется один из наших «абсурдных» вариантов (например, воздушные змеи), то стоит ли специалисту по кофейням менять направление движения, чтобы параллельно заняться воздушными змеями?
Конкретные примеры АРБ Про
Мы с вами поняли, что построение правдоподобных гипотез диверсификации — задача трудная и требующая высокого уровня экспертности. Теперь давайте посмотрим на реальные примеры из нашей практики, которые переросли в диверсификацию бизнеса на практике.
Начнем с самого типичного примера для 2021 года. Производитель вегетарианских снеков успешно запустил свой бизнес несколько лет назад, но к 21 году «уперся» в ограничение спроса: количество вегетарианцев в России остается довольно ограниченным. Почувствовав потолок, компания приняла решение масштабироваться на смежной теме. Самый простой вариант, который приходил в голову — схожее производство. Например, компания могла заняться производством растительных ингредиентов для любых продуктов на рынке, используя уже имеющиеся производственные мощности. Или начать объединять всех вегетарианцев, предлагая им полный цикл еды под одним брендом. Однако наш производитель поступил иначе и выбрал в качестве точки роста управление интернет-продажами. Это — новое для него дело, поэтому мы можем смело использовать слово диверсификация.
Далее производитель отобрал несколько интернет-магазинов здоровой еды, несколько дистрибуторов аналогичной продукции и теперь принимает решение: с кем из них можно создать торговую площадку-маркетплейс для себя и всех желающих присоединиться. Мы называем это диверсификацией, так как из узкой ниши «фанатов» и маленького экспертного сообщества, компания отправилась в бизнес, который объединяет сотни игроков и должен жить по законам масс-маркета. А это — новые компетенции, новые отношения с поставщиками и клиентами.
Представьте, что на месте вегетарианских снеков оказалась детская зимняя обувь? А теперь, попробуйте поразмышлять: что следует создавать компании вместо маркетплейса? Онлайн-платформу для индивидуального пошива? Продвигать иной формат интернет-продаж?
Отказ от диверсификации
С каждым примером мы все ближе и ближе подбираемся к главной тайне диверсификации. Но давайте остановимся еще на одном примере диверсификации. Дистрибьютор хозтоваров задумался о том, чтобы начать продажу садовой техники. Причина тому — очевидный экономический фактор: сегмент загородной стройки надолго перешел в рост и обещает участникам хорошую прибыль в перспективе нескольких лет. Для «новичков» в этой теме, культиватор — это необходимое дополнение к лопатам и тяпкам. Итак, было принято решение заняться этой категорией товаров.
Суть, в данном случае, не в том, насколько посуда и чайники похожи на мотокультиватор и газонокосилки. Суть в том, насколько близки для компании компетенции, необходимые для закупки, управления ассортиментом и коммуникации с клиентом в этой конкретной нише. Пусть это — тот же потребитель и тот же магазин. Компания захотела начать работать с контрактами владельцев брендов, регулярно обновлять модельный ряд и управлять сезонным ассортиментом. В результате оказалось, что необходимые для диверсификации компетенции слишком обширны. Компании пришлось бы нанимать и переучивать уйму сотрудников, тратить огромные средства, чтобы заключить нужные контракты... Настоящая диверсификация, от которой, взвесив все «за» и «против», решили отказаться.
Проблема аналитики и интерпретации
Итак, мы подобрались к логическому финалу. Как видно из представленных выше примеров, диверсификация — это вопрос крупных изменений в компании. И отправная точка этих изменений — правильно построенная диверсификационная гипотеза. Чтобы принять решение о направлении диверсификации, необходимо составить правдоподобную гипотезу на основе аналитики. Анализируем рынок, находим потенциальную точку для роста, формулируем варианты для диверсификации в эту сторону и запускаем процесс изменений. И проблема закрадывается в процесс на этапе аналитики и построения диверсификационных гипотез. Пользуясь фразой одного из наших подписчиков: «Корреляции не являются проблемой, проблемы создают интерпретаторы». И в этом метком выражении кроется вся боль недоверия отечественного бизнеса по отношению к аналитикам и статистике. Ведь очевидные точки роста будут видны и вашей команде, а вот чтобы заметить нечто необычное, интересное понадобится эксперт высокого уровня. Вот только сегодня рынок буквально наводнен самопровозглашенными экспертами всех сортов, которые обещают райские кущи каждому клиенту.
Если вы решили, что вашему бизнесу необходима диверсификация, не экономьте на аналитике и подойдите к выбору экспертов с максимально возможной скрупулезностью. Наша практика позволяет нам говорить, что поиск достойного направления для диверсифицирования, продумывания плана его реализации — это задача огромная, требующая усилий целой команды специалистов. И если вы не станете бросаться с головой в омут, а осознанно выберете команду аналитиков и бизнес-экспертов, то и результат диверсификации вас не разочарует. Удачи!