Сергей Макшанов: "Увидеть будущее за лавиной событий"

Сергей Макшанов, управляющий ГК "Институт Тренинга - АРБ Про", эксперт по развитию бизнеса и созданию стратегий — об итогах 2014 года: «дереве развилок», компаниях, растущих на 50% в год, и о том, когда все будет по-другому.

Вкладываться в развитие компетенций и многоканальные продажи, бороться с потерями, а самое главное — не позволять мельтешащей информповестке отвлечь от центров прибыли завтрашнего дня — таков перечень первоочередных задач «по Макшанову» для российского бизнеса на рубеже 2014‑2015 гг.

— Мы подошли к дереву развилок, после которого события могут пойти по нескольким различным сценариям. Оглядываясь на год назад, можно сказать: в конце 2013 г. такой неопределенности не было. Развилки эти — самого высокого уровня. В досрочном послании президента Казахстана он говорил о геополитическом конфликте в мире — впервые действующий политик столь высокого уровня прибегает к такой терминологии. Этот конфликт означает глубокие противоречия между центрами сил, которые могут разрешиться по‑разному. От этой точки разветвляются цепочки экономических последствий, которые частично мы уже чувствуем. В этой ситуации трудно занимать какую‑то концентрированную позицию: каждый день мы следим за тем, что происходит с конъюнктурой спроса — и в мире, и в стране, но любой прогноз исходя из этих данных — промежуточный. Слишком большие группы интересов вовлечены.

Можно выделить среди этих интересов ключевые?

— Начался заметный передел мировых рынков, перераспределение спроса и предложения. Явный вектор — борьба за спрос в ЕС. А основной бенефициар, получающий наибольшие выгоды от разворачивающейся интриги — Китай. Мы наблюдали длинную цепь действий, направленную на увеличение зоны оборота юаня, к тому же поддержанное большинством ключевых игроков. В Южной Корее 55‑кратный рост депозитов в юанях — цифры просто убийственные для инновационной, устойчивой экономики с большими амбициями. Китай напрямую не вовлечен в конфликт ни с одной стороны и извлекает наибольшие преимущества от маневрирования между центрами интересов.

Когда мы были свидетелями предыдущей острой фазы экономического спада (в мире она началась в 2007 г., у нас — в 2008‑м), хорошо понимали, что основной фактор, влияющий на развитие российской экономики — ситуация в мире. Теперь все несколько по‑иному. Угасание, серьезные перебои в функционировании экономического механизма начались еще в прошлом году. Когда мы увидим, что результаты 2014 г. не окажутся позитивными относительно 2013 г., мы должны понимать, что ключевые причины тому — внутренние.

В начале 2014 г., поглядывая на мировой экономический ландшафт, мы видели некоторое оживление в зоне ЕС, ускорение отдельных отраслей Германии, небольших экономик Северной Европы, оздоровление в Испании. Сейчас этого нет. Поэтому на внутренние процессы в 2015 г. повлияет еще и серьезное замедление мировой экономики.

Какие из этого можно сделать выводы?

— Мы впервые, если не считать 2009 г., покажем темпы роста ниже мировой экономики. А в 2015 г. впервые будем работать без доступа к финансовой системе развитых стран. Большую часть 2014 г. в США — крупнейшем центре эмиссии — продолжалась программа количественного смягчения. Сейчас она завершена, так что в 2015 г. мы не услышим этого шлепающего денежного станка.

Основные токсичные активы в США дезактивированы, такого вброса свободной денежной массы уже не будет. Она, конечно, в малой степени доходила до реального сектора, особенно в России, но создавала определенную динамику на финансовых рынках. Санация «плохого» сектора в ЕС и связанное с этим выделение ликвидности в условиях санкций также на нас никакого эффекта не окажет. Поэтому вывод таков: причина нарастающего торможения во многих отраслях отечественной экономики — взаимодействие продолжающих расти внутренних барьеров развитию бизнеса и влияния (пока стартового) санкций и мировой экономической динамики. Понимание масштабов этого влияния появится не раньше второго квартала 2015 г.

Можете пояснить, в чем еще проявится рост влияния Китая?

— Мы видим расширение китайского экспорта, в том числе в США. И не чего‑нибудь, а автомобилей. В 2015 г. минимум четыре новые модели китайского автопрома поступят на американский рынок, компаний SAIC и Changan. У последней в 2014 г. открылся научно‑исследовательский центр в США. Можно вспомнить скепсис 70‑х по поводу японских автомобилей на развитых рынках, у них тогда репутация была не лучше, чем сегодня у китайских. По этой же тропе уже прошли и корейцы, но нельзя сравнивать масштабы производственных мощностей в Китае и Корее. Важно, что Китай почти не имеет закрытых областей для взаимодействия с другими экономиками, он не под санкциями и может очень гибко использовать свою невовлеченность в конфликты.

Важная тенденция — наращивание потенциала Китая не просто в производстве, но в сложных экспортных сервисах. Не все знают, что лидер интернет‑торговли в России — не Amazon, не Ebay…

А AliExpress…

— …ресурс, не только опирающийся на развитую производственную сеть Китая, но и предлагающий оптимальнейшее соотношение «цена‑качество».

Может быть, дальнейшее увеличение роли Китая — это как раз хорошая новость для российской экономики, а сотрудничество с восточным соседом и позволит снизить негативный эффект от тех же санкций?

— Возможен разворот событий, который сможет разрешить накапливающиеся геополитические и геоэкономические противоречия. Хотя бы на какое‑то время. Речь о создании партнерства ЕС‑Россия‑Китай. Такой сценарий имеет колоссальное количество достоинств и может стать противовесом конфликтной модели. Сила позиционирования Китая на мировом рынке — в огромном поле комбинаторных возможностей. Мы должны брать этот подход на вооружение. Хорошо, что ведутся переговоры с периферией ЕС — странами, не участвующими в санкциях — Фарерскими островами, которые могут заместить потерянные поставки рыбы, или, например, Швецией. Для российских компаний очень важно получить кассету таких возможностей, которые не будут опираться на одну‑единственную геополитическую ось. Не концентрироваться только на одном направлении — восточном или западном.

При всей индивидуальности управленческих решений в компаниях‑лидерах, есть ли какие‑то универсальные подходы, которые хорошо показали себя в уходящем году?

— 2014‑й был чрезвычайно «грибным» годом во всех смыслах, в том числе на события. Когда событий настолько много, особенно важной становится способность первого лица удержать компанию в режиме стратегического управления. Пьеса только разворачивается, второй звонок прозвенел, но уже видно, что целый ряд компаний сбился с этого режима, погрузившись в реагирование. Как кабан, которого обложили собаки: он от них отбивается, но не смотрит по сторонам, куда можно двигаться дальше. Реагировать на сиюминутные события необходимо, но ведь и о будущем надо думать. Важно «заземлять» стратегическое видение будущего повседневностью. Пример — руководитель, который каждый день тратит свой ключевой ресурс — время — например, на регулярное развитие ключевых компетенций у сотрудников. Скажем, сейчас очень непростая ситуация на рынке HORECA, но есть игроки, у которых ни средний чек не снижается, ни посещаемость. Есть конкретный игрок на этом рынке, у него уже который год правило: каждый квартал привозить сильного шеф‑повара, он проводит мастер‑класс для поваров. Это принципиальный момент: если не вкладываться в компетенции, рано или поздно произойдет опустошение и компания начнет отставать.

Что еще мешает концентрации на стратегии?

— Надо быть честным: по сравнению с прошлым годом очень возросло количество событий, которые сбивают режим стратегического управления — очень неритмичных, но чрезвычайно частотных изменений правил игры. Мы знаем компании, которые десять месяцев в году только тем и занимаются, что пишут отписки, доказывают право, что у них есть право, бесконечно реагируют на изменения в регулировании. В таких условиях, конечно, трудно фокусироваться на главной управленческой компетенции: знании, где будет завтрашняя прибыль. Причем не только прибыль 2015 г., но и 2016‑го, 2017‑го, до того заветного 2018 г., когда мы вступим в период быстрого роста и аккумулирования масштабных ресурсов для нового цикла развития.

Давайте пока останемся в 2014 г. и посмотрим, какие возможности возникали у компаний в этом году. Ведь любое изменение ситуации, даже и негативное — всегда не только угрозы, но и возможности.

— Крупный российский игрок, один из лидеров российской экономики еще в первом квартале 2014 г. вообще никак не использовал возможности интернет‑торговли. Его там не было! Сейчас есть. Именно там будет генерироваться очень большая прибыль, при условии, что первому лицу, который, повторюсь, регулярно «грузит» коллектив знаниями и умениями, удастся найти на интернет‑направление эффективного руководителя: одновременно «папу» и «маму» этого нового элемента бизнеса, способного включить это направление в существующие контуры генерации прибыли.

А не опоздали ли компании, слабо представленные в сети, с активизацией интернет‑направления? Все‑таки история бизнеса в интернете многолетняя, мы видим сформировавшихся лидеров.

— Твердо говорю: не опоздали. До консолидации здесь еще очень длинная дистанция. Более того, количество российских компаний, которые начали развивать интернет‑бизнес всерьез, не по‑детски, еще не достигло и трети от общего числа. В 2014 г. прирост этого рынка был в основном за счет регионов. Со всеми чудесами нашей российской логистики. Упомяну и о таком слабом пока, но длинном тренде: дроблении потребностей. Их много, и они будут дробиться дальше (по каналам продаж — прим. ред.). Мы не знаем ни одного примера компаний с насыщенным предложением в omni‑channel (многоканальных продажах — прим. ред.), которое дало бы сбой в 2014 г. Интернет‑торговля — в топ‑3 отраслей, которые растут кратно относительно инфляции — на 40‑50%% в год.

Первое лицо, не допускающее отключения режима стратегического управления, «мама‑папа» интернет‑направления — какие еще управленцы критически важны для компании в том состоянии экономики, к которому мы подходим?

— Те, кто «держат» уровень потерь. Каждый божий день они должны делать что‑то, чтобы не перейти на такой уровень потерь, затрат, убытков, упущенной выгоды, которые приведут компанию к низкой рентабельности. Наши финансисты (ГК «И Т — АРБ Про» — Прим. ред.) считают, что в той ситуации, в которую мы входим, любыми средствами надо держаться уровня рентабельности по чистой прибыли 8‑10%. Потому что при таком гигиеническом уровне волатильность с этими значениями не будет сюрпризом, а для некоторых отраслей мы видим, что волатильность уже превышает эти параметры.

Слово года, безусловно, «импортозамещение», а мы его не упомянули…

— Импортозамещение — ни разу не сюрприз. Другое дело, что в полной мере воспользоваться импортозамещением сейчас — то есть начать производить что‑то на территории России преимущественно из российских комплектующих — могут пока только те компании, у которых уже были незагруженные производственные мощности. Они уже сейчас это делают и продолжат делать в 2015 г. Если мощностей нет или они загружены, то потенциал для импортозамещения невелик: для того, чтобы качественно проинвестировать создание таких мощностей, 2015 г. не хватит. Я даже не про доступность инвестресурсов, а про достаточность времени. Но есть импортозамещение второго типа — смена поставщиков и рынков для закупок. Оно тоже добавит компетенции нашим компаниям, понимания, что в мире есть вообще — и пригодится в будущем — даст более сильную переговорную позицию. Многие проработали десятилетия с одним и тем же поставщиком, мол, от добра добра не ищут, не подозревая, что есть альтернативы, и возможно, они даже лучше.

А свободные мощности для импортозамещения первого типа есть вообще?

— Картинка пестрая. Меньше 40 новых заводов в год мы не запускали — и в 2014 г., и в 2013‑м. Предприятий с загрузкой 365 дней в году (минус планово-профилактические работы, плановые остановки и переоснастка) — единицы. Но все‑таки импортозамещение второго типа будет, вероятно, более масштабным.

Не сведется ли импортозамещение первого типа к развертыванию линий, наклеивающих этикетки «Сделано в России», ведь производств полного цикла — из российского сырья, на российском оборудовании — явно не становится больше?

— Речь здесь идет о совершенно другой временной дистанции. Требуется комплиментарное развитие разработки и производства оборудования. Такие примеры есть, но на горизонте 2015 г. «чистого» импортозамещения будет немного.

Можете приоткрыть завесу таинственности — что будет происходить с технологиями дальше — в 2018 г., который вы и ваши коллеги называют рубежным годом.

— Шестой технологический уклад — понятие нестрогое, но распространенное: на рынок будут выведены несколько десятков новых товаров и услуг, произведенных с использованием новых технологий и материалов. Требование к этому новому поколению товаров и услуг — чтобы оно соответствовало спросу трех рыночных субъектов: домохозяйств (то есть каждая семья должна в этом нуждаться), бизнеса (все организации должны быть заинтересованы получить этот продукт) и государства. Сейчас мы чаще всего слышим громыхание одной из примет шестого технологического уклада — 3D‑принтинга. Технология уже имеет множество применений в самых разных отраслях: можно поставить, например, дома кондитерский 3D‑принтер, чтоб напечатать кексов утром. Можно на складе напечатать мыльниц — бизнес‑применение. Можно изготовить для мэрии держатели для выдачи документов. Но только сейчас 3D‑принтеры выходят на уровень средних серий, а к 2018 г. их начнут выпускать массово — миллионами штук. Они создадут мультипликативный эффект для множества отраслей, ведь они работают с разными видами сырья — деревом, металлом, бумагой, пластиком, пластиковой нитью и т.д.

Еще одна характеристика шестого технологического уклада — использование «длинных» трендов. Мощнейший длинный тренд, точнее, даже связка трендов — старение населения. Искренне советую всем дожить до 2035 г. К этому году в мировой экономике оформится рынок практического бессмертия. Это означает, что к тому времени на этом рынке появятся товары и услуги, обеспечивающие человеку полноценную жизнь до 150 лет. Очень емким источником предложения для этого рынка являются биотехнологии, уже сейчас в Москве работает компания «Мой ген», которая предлагает несколько видов очень полезных генетических анализов, попадающих в структуру спроса домохозяйств. Но в то же время понятно, какой эффект может возникнуть на уровне государства и бизнеса от использования результатов этих анализов. К примеру, колоссальные перспективы у генетических сервисов в животноводстве. Там мультипликативный эффект будет просто убийственным, потому что улучшение стада крупного рогатого скота может решить вопрос с импортозамещением еще быстрее, чем в случае крупных инвестиций. Ведь улучшением породы КРС у нас не занимались до сих пор. Но лидеры приборостроения в этой области, выпускающие секвенаторы для генного анализа — американские компании. Произвести секвенаторы в РФ невозможно, потому что у нас нет материалов и оборудования необходимого качества. Ни один завод у нас нужный металл не выпускает. Нет возможности пробирку сделать для забора анализов. Но это не мешает компании «Мой ген» и подобным ей успешно развиваться.

Еще один пример — рынок образования, принципиальный для России. Появляются программные средства нового поколения для высококачественного перевода. А это выводит рынок образования на новый уровень, поскольку только один иностранный язык — английский, или еще какой‑то, существенно ограничивает распространение знаний и дистанционные формы образования.

Вернемся из 2018 г. назад — в 2015‑й. Ожидаете ли вы новой волны оптимизаций, или все, что можно, уже оптимизировано?

— По нашему мнению, первый пункт в списке возможностей в 2014 г. для российских компаний — это все‑таки не оптимизация, а реализация нереализованного (сюда же входят и импортзамещение и высвобождающийся внутренний спрос). Тому, кто достиг Монблана, предстоит покорить Джомолунгму. Огромное количество компаний не используют возможности географической экспансии или того же интернет‑ритейла. Они даже могут не иметь полноценного коммерческого департамента и из‑за этого у них дохлые продажи. Когда начнется спад, им только останется, что стрелять из ружья себе в колено. На подобные жертвы (сокращение персонала — Прим. ред.) следует идти, понимая, что это последнее прибежище. Зачем было наращивать неэффективный штат до такой степени, что его придется сокращать? Мы — за эффективное cost‑редактирование, но оно для нас не связано жестко с экономической конъюнктурой, а ведется постоянно. В первую очередь надо заниматься людьми, управляющими центрами (генераторами) прибыли. Широта нашей натуры такова, что мы часто разбрасываемся, не реализуя то, что можно реализовать. Внедрять нереализованное — вот именно этой работы нам хватит на ближайшие двадцать лет.