Сергей Макшанов: sale-сервис

Лояльные потребители - один из главных активов компании. Перед каждой компанией стоит задача выбрать тип потребительской аудитории, определить факторы, напрямую и косвенно влияющие на спрос и поведение потребителей, наращивать объемы данного актива и эффективно управлять им.

Профили потребителей b2c и b2b

Потребители b2c – наиболее емкая по численности потребительская аудитория. Знание емкости этого рынка в количественном и денежном выражении позволяет бизнесу определить масштабы данного актива. Структура расходов – источник информации о том, каким образом можно бороться за потребительский бюджет. Стиль жизни и ценности потребителей пояснят мотивацию потребительского поведения (а также будет инструмент управления этим поведением).

Потребительская аудитория b2b по численности покупателей существенно уступает рынку b2c. Но объем рынка b2b и генерируемые на этом рынке денежные потоки на одну транзакцию превосходят показатели рынка b2c.

Для работы в секторе b2b необходима большая гибкость в удовлетворении потребностей клиентов. На рынке b2b характерна географическая концентрация клиентов. В условиях глобализации происходит смещение центра производства в развивающиеся страны, что приводит к переносу деловых связей. Для РФ характерен выход в регионы сервисных компаний, ориентированных на b2b, как реакция на расширение активности крупнейших корпораций за пределами Москвы и Санкт-Петербурга.

Каналы сбыта

Чтобы ваш идеальный ассортимент нашел вашего же целевого клиента, надо принять решение об оптимальном наборе каналов сбыта. На сегодняшний день ГК "Институт Треннга - АРБ Про" использует подход, который рассматривает 18 каналов сбыта:

1. Продажи с производства
2. Сеть независимых дистрибуторов
3. Собственная система дистрибуции
4. Универсальная национальная сеть
5. Специализированная национальная сеть
6. Универсальная региональная сеть
7. Специализированная региональная сеть
8. Точечная мобильная розница
9. Точечная стационарная розница
10. Вендинг
11. MLM
12. Интернет-продажи
13. Продажа по каталогам
14. Теле-маркетинг – «магазин на диване»
15. Агентские продажи
16. Van-selling
17. Телефонные продажи
18. Продажи на выставках

Состав и особенности управления многоканальным продвижением продукта должны учитывать динамику их обновления. Работа с единственным каналом сбыта существенно ограничивает возможности бизнеса. Компания, реализующая многоканальный сбыт, находится в выигрышном положении не только потому, что расширяет круг своих потенциальных клиентов, но и потому, что дает покупателю выбор. Работа с каждым из каналов сбыта требует специфических компетенций, и будьте готовы к тому, что запуск дополнительного канала «с нуля» до того момента, когда он начнет работать и приносить прибыль, займет у вас как минимум год.

Это относится и к онлайн-торговле, и к агентскому сбыту, и к продажам на выставках (этот канал кажется экзотическим, но для представителей ряда отраслей, включая инжиниринговые компании или ювелирные, – на выставках продается 56% всего оборота этой отрасли, он является ключевым), и к выпуску бумажных каталогов, и к продажам по почте. Последние актуальны не только для России: скажем, в Европе до сих пор успешны продажи по почте, а во многих торговых компаниях даже нет компьютеров, потому что почта у них работает хорошо.

Торговые силы

Российский рынок находится в стадии формирования (близки к консолидации только рынки недвижимости и банкинга), что влияет на доступность и масштаб ресурсов. У большинства участников они ограничены, включая основной – людей. Поэтому решение о локализации торговых сил весьма драматично. Компания не может неограниченно быстро вести наем торгового персонала – нужно определить приоритеты. Структура торговых сил должна отражать структуру спроса как по территориям, так и специфике клиентов.

Всем известен этот мистический эффект: дела идут лучше там, где топ-менеджмент лично этими делами интересуется. Очень важную роль в занятии холдингом «Лебедянский» лидирующей позиции на российском рынке в своем сегменте сыграло одно решение из области мотивации персонала. Это длилось почти три года и выглядело так: раз в месяц в Москве взлетал самолет с акционером, гендиректором, коммерческим и финансовым директорами, руководителями департаментов по логистике, по персоналу, по маркетингу, по безопасности, главным айтишником на борту, и отправлялся в очередной город, где был расположен филиал компании. Менеджмент обходил магазины, внимательно смотрел, где стоит продукция холдинга, как стоит, где относительно нее расположены товары конкурентов, а также опрашивал покупателей, продавцов, администрацию. Через несколько часов столичные гости собирались где-нибудь вместе с руководством местного филиала и делились своими впечатлениями. Результатом этих встреч становился электронный документ, в котором были сформулированы все, даже мелкие задачи на ближайшее будущее. И так каждый месяц в течение трех лет, причем никто из региональных менеджеров понятия не имел, где лайнер приземлится в следующий раз. Более того, руководство «Лебедянского» могло два раза подряд слетать, скажем, в Волгоград, что чрезвычайно бодрило персонал. Это шаг в логике регулярного менеджмента.

Ценообразование

На сегодняшний день я использую классификацию компаний, которая объединяет бизнесы в четыре группы, в зависимости от типа деятельности. Четыре типа компаний:

Компания первого типа – простое производство. Стратегия продукта для компании первого типа должна уводить от прямой ценовой конкуренции. Если делаем простые сушки, то стратегия продукта должна нас вести к тому, чтобы появлялись более сложные продукты с добавленными полезными свойствами, чтобы мы уходили от лобовой конкуренции и создавали базис для честного брендинга.

Компания второго типа – сложное производство. Здесь стратегия должна основываться на технологическом лидерстве. Наш продукт становится отраслевым стандартом. То есть, когда все говорят «скотч», то подразумевают компанию Scotch, все остальное – это клейкая лента. По-хорошему, стратегия должна вести туда.

Компания третьего типа – компания простого сервиса, то есть, мы быстренько стрижем, убираем. Здесь, пожалуй, то же самое: нам надо уходить от прямой ценовой конкуренции, потому что, в принципе, кто угодно может убираться. Мы здесь конкурируем не только с компаниями, но и с внутренними подразделениями компаний, которые выбирают – делать самим или аутсорсить. Стратегия продукта уводит нас от простой ценовой конкуренции с другими компаниями и с внутренними подразделениями самих компаний. И второе – мы постоянно работаем над тем, чтобы наш продукт превосходил продукты конкурентов по совокупности характеристик, а именно – в самой важной части (сервис – это ведь «как»), и мы постоянно над этим «как» работаем, чтобы у нас «как» при той же цене было быстрее, вежливее, чище и так далее. Мы говорим о том, что строим компанию, где продукт лучше по совокупности характеристик именно в отношении «как».

Компания четвертого типа – сложная услуга. Все те же проблемы, что и у «сложного производителя», только без «железа», хотя если это какая-нибудь лазерная хирургия, то там еще и «железо». И стратегия продукта приводит нас к тому, что мы становимся «стандартсеттерами», то есть, надо становиться такими, чтобы равнялись на нас и говорили: «эти ничуть не хуже, но чуть дешевле». А если еще и цену будем задавать, то совсем здорово. Здесь надо стремиться к тому, чтобы возглавлять рынок в части своего продукта.

Ценообразование – сложнейшая область менеджмента, однако в этом сегменте существуют простые и выверенные решения, которыми в состоянии воспользоваться даже вчерашний школьник. Например, спрос практически не реагирует на колебания цены в пределах 4–5%, а порог роста цены, на который рынок может откликнуться, составляет 10%. Таким образом, вы можете безболезненно увеличить ценник на 5%, и никто даже не заметит разницы. И, разумеется, если вы создали продукт, который в три раза быстрее и в шесть раз лучше предыдущей его версии, – цену можете увеличивать в разы.

Еще один момент, наиболее значимый для розницы, заключается в том, что российская ментальная система не воспринимает второй, третий и четвертый ценовые разряды. Другими словами, у нас не работают копейки, десятки копеек и рубли. Просто сразу выкидывайте их из своих ценников: не 52 рубля, а 55, а еще лучше 60. Не менее распространенная ошибка менеджеров – поддаваться на провокации конкурента, начавшего ценовую войну. Вы можете спокойно работать месяц, а в услугах рынок среагирует на демпинг не раньше, чем через квартал.

Любое снижение цены возможно только после того, как вы отредактировали на эту же, а еще лучше на большую сумму свои издержки. Если даже вам удалось добиться резкого снижения себестоимости, договорившись, например, о закупке сырья на 20% дешевле, не спешите снижать цены – успеете.