Про эволюцию бизнес-моделей и стратегий - большое интервью С.И. Макшанова

Средним и крупным компаниям предстоит радикальное обновление организаций и стратегий, полагает Сергей Макшанов, управляющий группы компаний «Институт тренинга — АРБ Про»

— Сергей Иванович, какая рыночная ситуация ожидается в 2019 году и что в связи с этим следует делать бизнесу?

— Незадолго до Нового года у меня состоялся разговор с руководителем одного федерального холдинга, и он рассказал, что в холдинге принято решение заморозить инвестиции на 2019 год. Причиной послужила очень непростая ситуация на рынке, большое количество развилок с непонятными исходами: ожидается, что год будет «сюрпризный». Он, несомненно, прав, сюрпризов будет достаточно и в 2019-м, и в 2020-м, и в 2021 году. Просто потому, что количество структур, людей, способных повлиять на ситуацию, продолжает быстро увеличиваться: множатся структуры аппаратов управления на всех уровнях государства, проникновение интернета и цифровизация приводит к кратному ускорению всех процессов. Это делает крайне проблемным предиктивное прогнозирование.

Однако я попросил его уточнить, что значит «заморозить инвестирование»: не строить заводы, не поглощать другие бизнесы, не вкладываться в развитие персонала, в поиск молодежи? И он ответил утвердительно. Я готов согласиться с приостановкой по первым двух пунктам, но развитие персонала и обеспечение притока свежей крови — это императив. Критически важно инвестировать в экспертизу персонала, в то, чтобы становиться более эффективными. Прекращение инвестирования в этой области означает путь к финишу. И это касается большинства российских компаний: им нужна свежая кровь, причем более половины из них нуждаются в «переливании крови» в острой форме. Это первая задача руководителя компании, которую мы считаем гигиенической в 2019 году: перелей кровь.

— Свежая кровь — это новые сотрудники вообще или обязательно молодые?

— В первую очередь речь идет о возрасте. Эти часики тикают незаметно, и вдруг оказывается, что уже сто пятидесятому сотруднику в компании исполнилось шестьдесят пять лет. Между тем стремительно растет количество работы, которую невозможно сделать на старых компетенциях советских времен или пяти-десятилетней давности. Фундаментально образованные люди — математики, физики, которые у нас лучшие в мире, — не поставят вам систему BI (система Business Intelligence — набор IT-технологий для сбора, хранения и анализа данных, позволяющих предоставлять пользователям достоверную аналитику в удобном формате, на основе которой можно принимать эффективные решения для управления бизнес-процессами компании; все уровни пользователей, от сотрудников до учредителей, получают гибкий доступ к необходимой им управленческой отчетности, не прибегая к помощи IT-специалистов. — «Эксперт»), не наладят вам онлайновые бизнес-процессы. И вы не можете это купить на рынке, заказать внешнему поставщику — нужны люди внутри компании. Почему? Потому что для постановки такой системы нужна налаженная базовая автоматизация — хорошо работающая ERP-система, CRM-система, программа, сшивающая все это воедино, и хорошая «приборная панель», выводящая нужные руководителю показатели на монитор через заданный промежуток времени. И, по нашему опыту, такая базовая автоматизация — это пока экзотика, мало у кого это есть. Кроме того, это нельзя сделать по щелчку, это проект минимум на несколько месяцев, в компании должны сидеть люди, которые будут постоянно настраивать систему.

— То есть речь идет о налаживании IT-системы в компании?

— Многие называют это цифровой революцией, но я принадлежу к тем, кому не нравится эта формулировка, потому что революция делает из людей животных. А это каждодневная работа людей, которые понимают, что они меняют систему управления компанией. IT, интернет, новые технологии — это цифровизация системы управления, перевод ее на качественно иной уровень. Ведь до сих пор очень многие решения принимаются менеджерами на основании абсолютных цифр, без комплекса сравнительных динамик. Скажем, у компании есть затраты на персонал и общие показатели, касающиеся скорости выполнения проектов: скорость выполнения проектов снижается на 20 процентов, затраты на персонал растут на 40 процентов, а выручка растет на пять процентов. Где будет эта компания через какое-то время, когда эти три одиночества встретятся? Но руководство этого может не видеть, потому что их система управления не позволяет, нет этой самой «приборной панели», о которой мы говорили выше, и они думают: «Мы растем на пять процентов. Очень хорошо». И ведь адекватный управленческий учет — это не только денежная статистика, а это «деньги плюс»: деньги плюс больничный, деньги плюс количество новых клиентов — лидеров рынка, то есть неденежные показатели, производные первой, второй ступени, которые позволяют увидеть суть. Чтобы настроить все это и войти в контакт с подрастающими группами потребителей — теми, которые будут еще пятьдесят лет кушать ваше масло, вашу колбасу, — компании нужен определенное количество объем молодежи, чтобы разговаривать с будущими клиентами на одном языке.

— Но чем это принципиально отличается от традиционной IT-системы, ведь о «приборной панели» для управления бизнесом говорилось и в 1990-е, и в 2000-е?

— Традиционная IT-система решает задачу базовой автоматизации управления, но это еще предстоит сделать весьма чувствительному количеству компаний. А одновременно с этой задачей, требующей довольно кропотливой и емкой работы, необходимо решать уже следующую. К примеру, мы наблюдаем сейчас глобальный процесс уберизации, когда у всего на свете появляется агрегатор, координатор независимых игроков разных ниш, секторов, отраслей. И года три назад мы задавались вопросом, почему не появляется грузового «убера». Тогда очень серьезные эксперты в этой области нам объяснили, в чем дело: если заказчику нужно перевезти какое-нибудь очень дорогое оборудование, а перевозчик его разобьет или еще что-нибудь с ним приключится, кто за это будет отвечать, кто это застрахует? Это было чувствительным барьером до определенного момента. А сейчас такой агрегатор появился, то есть он нашел решение проблемы. И здесь начинается цепная реакция: компании нужно, с одной стороны, сделать базу автоматизации, а с другой — вывести бизнес в интернет, взять себе в помощь большие данные, искусственный интеллект, интернет вещей и прочее. Для этого нужны люди, которые в состоянии это сделать. Во многих компаниях, в том числе иностранных, таких людей нет вообще. Кстати, у иностранцев мы недавно почерпнули неплохой опыт. Один из наших сотрудников был в компании, и ему первое лицо этой компании говорит: «Мне нужно создать интернет-структуру, в которой будет человек, понимающий, чем занимается наш бизнес, и понимающий также, как его вывести в интернет. Этот человек должен подчиняться мне: он мне будет все это рассказывать, а я ему буду помогать». Очень здравая позиция. Это тоже «переливание крови».

— А что это за особенные такие люди, которые в состоянии вывести бизнес в интернет?

— В этом-то как раз и дело. Цифровизации как дисциплине нигде не учат. Впрочем, это и не нужно, образование как таковое здесь ничего не дает, потому что эти знания моментально протухают. Мы всегда говорили, что результат дает образование плюс научение. А в новых элементах бизнеса, появившихся в цифровой экономике, научение влияет на ситуацию в существенно большей степени. Здесь все делается только через проект, в который нужно входить и решать конкретную задачу. Поэтому компаниям нужно привлекать людей, которых, повторяю, нигде никто не готовит. Еще data scientist (специалист по обработке, анализу и хранению данных. — «Эксперт») вы можете найти, но вы не найдете ни одного человека, который вам покажет диплом, где будет написано, что он построит систему искусственного интеллекта для вашего, допустим, тепличного бизнеса. Нет таких людей.

Экосистемная неутопия

— Помимо обновления кадров чем может бизнес себе помочь в 2019 году?

— По этому поводу у меня был на днях разговор еще с одним руководителем, у него небольшая компания. И он сказал: «Мы выросли более чем на 30 процентов в прошлом году и будем двигаться дальше. Да, в 2019 году будет много сюрпризов, будет продолжаться трескучий бизнес-климат, но у нас все хорошо». Что мы обнаруживаем в этой компании, актуальное для всего бизнеса? Сдвиг бизнес-модели к экосистеме. Очень модное слово, но, если говорить предельно просто, что такое бизнес как экосистема? Это бизнес, который страсть как нужен клиентам, очень нужен поставщикам, очень-очень нужен своим сотрудникам и, наконец, тем людям, которые пока не являются сотрудниками. Вот эти четыре алмазных столба, к которым следует двигаться. Если у тебя самый лучший диоксид кремния, после чего твои чипсы хрустят так, что собаки от забора отпрыгивают, значит, ты будешь очень нужен. Если любой выпускник химфака знает, что если он попадет в твою лабораторию, то ему дадут кучу интересных тем и там его ждут пять карьерных шагов, он будет к тебе рваться с большой силой. Если поставщики и клиенты знают, что твоя компания день-в-день, точь-в-точь выполняет свои обязательства, и за десять, пятнадцать, двадцать пять лет ни разу их не нарушила, конечно, они будут ее ценить. И занятие это тоже весьма кропотливое. Но я думаю, что очень многие люди в российском бизнесе готовы к тому, чтобы идти туда, где никто не был.

— Если выбираешь этот путь, то с чего лучше всего начать?

— Начинать можно с элементарных вещей. Я улетал из одного города-миллионника, столицы федерального округа, и не обнаружил на привычном месте в торговом центре одной розничной точки. Я спросил барышню: «А куда делись вот эти?» — «Они не выдержали арендную плату». Тогда я ее вежливо попросил сказать, какая там арендная плата. Оказалось, четыре с половиной миллиона рублей. Тот, кто выкатывает такие условия, не экосистемен, ему не найти арендатора, который на том потоке получит прибыль и эти деньги принесет. Более экосистемный вариант — сказать арендатору: «Давай мы будем брать процент от твоей выручки и еще что-то сделаем, чтобы она у тебя появилась». Или другой похожий пример. Ночной город. Огромный торговый центр. Светится первый этаж, а два — нет. Почему? Владелец не понижает цену аренды. То есть два этажа из трех генерят затраты.

— А вот такой пример. Недавно я увидела в супермаркете на молочной полке пакеты с надписью Ne Moloko. Оказалось, что производитель соков стал выпускать напитки из овса и гречихи — заменители молока, очень востребованные среди веганов или постящихся. Можно ли назвать это движением в сторону экосистемы?

— Это еще не экосистема, но абсолютно правильное направление движения, отвечающее не просто тренду, а, я бы так сказал, каскаду трендов: росту продолжительности жизни, распространению здорового образа жизни как модели и омоложению, почти вертикальному взлету планки активного долголетия. Уже несколько компаний делают растительное молоко — и миндальное, и рисовое. Спрос огромный, продукт классный. Вот еще один пример из этой же серии: чуть больше миллиарда долларов в 2018 году составил объем рынка комбучи (половина — рынок США). Комбуча — это чайный гриб, который раньше у всех стоял в банке на подоконнике, а теперь производится промышленным способом. И это настолько перспективный сегмент, что в 2016 году PepsiCo, например, купила одного из крупнейших производителей комбучи в США — компанию KeVita. В России комбучу я видел в нескольких магазинах в Москве, в Екатеринбурге, в Питере, стоит она 180 рублей за 300 граммов. Наверное, это тоже полезно, и вот, кто-то уже осваивает этот тренд.

— А что нужно, чтобы это стало экосистемой?

— Вопрос вот в чем. Внутри организации должна быть структура, которая постоянно эти новые продукты придумывает. Вот есть компания Fazer, с русско-финскими корнями, и в 2017 году они выпустили хлеб со сверчками. На батон хлеба идет 70 сверчков. Чтобы сверчков производить, построены специальные мощности, биореакторы. Сверчков генетически очистили, на производство идет только третье поколение. И это — бомба: людей в мире, которые кушают идеально чистый белок из насекомых, уже больше двух миллиардов. У нас есть челябинская компания, которая на саранче специализируется, но они пока только в комбикорм для коров ее предлагают. А Fazer еще выбросила на рынок овощной хлеб, наполовину состоящий из тыквы и яблока. В 2019 году они запустят еще одну новую категорию хлеба — так называемый растекаемый хлеб, который хрустит очень вкусно. Но у них для этого есть структура. И еще один момент, касающийся высокого уровня экосистемности. В той же Fazer безумно дерутся за качество: у них во всех шоколадках только цельное молоко, не сухое, на линии стоит рентгеновский аппарат и установка, которая извлекает из сырья некондицию. И всем этим занимается уже четвертое поколение в компании. Поэтому, когда я говорю про длинный путь, это означает, что мы играем на чемпионате мира по бизнесу, где люди этим занимаются пятьсот лет.

— То есть додуматься до этого не так просто?

— Нужна культура, когда ты не ухватил где-то, не уволок, не позаимствовал, а по-честному, как следует, это делаешь. Хотя таскать — это тоже хорошо, таскать нужно. Но что мы видим сейчас на практике? Мы двадцать шестой год занимаемся разработками и внедрением стратегий в российских и иностранных компаниях, и в последние год-два фиксируем заметный рост запросов типа «Придумайте нам компанию заново».

— Они хотят перестроить компанию как структуру или придумать новый бизнес?

— Новый бизнес! Они говорят: «Мы понимаем, что скоро то, что мы сейчас делаем, будет никому не нужно». И этот «моделепад», начавшийся в первую очередь на сформированных рынках, будет продолжаться. Ответом на него является как раз сдвиг бизнес-модели к экосистемному состоянию, к другому уровню нужности для клиентов, поставщиков, нынешних сотрудников, будущих сотрудников и общества.

И, пожалуй, третий пункт, который мы бы написали на паровозе «Здравствуй, 2019 год!» после первых двух, необходимости свежей крови для компании и экосистемности, — это перевод управления бизнесом в трансформирующий режим.

Подготовка к Новому, 2020 году

— Что такое трансформирующий режим управления бизнесом?

— Это такое управление, при котором компания знает, что она в 2020 год должна войти не такой, какой она вошла в 2019-й. Например, с экспортом, который вырос. Вообще, залповый рост экспорта и внешнеэкономической деятельности — это то масштабно хорошее, что было в России в 2018 году. Мы получили тридцатипроцентный рост в деньгах, а за три года — кратный рост количества компаний-экспортеров. В Пензенской области начали кленовый сироп варить: там кленов много. Казалось бы, этим сиропом Канада весь мир снабжает, но вот, поди ж ты, и наши сподобились! А акционеры липецкой компании «Энерком», которая занимается очень качественными светодиодными системами освещения, начали партнерство с мировым лидером в области производства коллаборативной робототехники — датской компанией Universal Robots. Сейчас они уже роботизировали одно из своих производств и начали брать заказы на роботизацию: завода по выпуску синтетических длинномерных елок, части логистических процессов для крупного производителя молочной продукции.

— То есть эта компания поставляет датские роботы на российские предприятия?

— Нет, эта компания сегодня способна полностью внедрить роботизацию на любом производстве. Датчане продают им манипулятор, руку, а они уже ее программируют, внедряют на производство, обслуживают. Полтора года назад этого ничего не было. То есть они вошли в 2018 год уже другой компанией, а в 2020-й влетят еще другой, и мы знаем какой, но пусть будет интрига.

— А с системами освещения у них как обстоит дело?

— Там все хорошо.

— Получается, что они диверсифицировали продукт — так это раньше называлось?

— Это не просто диверсификация продукта. Это решительно другой продукт, другой сегмент рынка. Важно то, что на бизнес-периоде компания меняется до состояния, когда она начинает приносить новые варианты пользы для всех контрагентов, которые я перечислил вначале. И это должно появиться на панели целей руководства — найти новое. А если в целях просто «почистить перья в 2019 году», то этот рынок заберет кто-то другой.

— Помимо экспорта что может предложить бизнесу трансформирующая система управления?

— Смотрите, что еще такого безусловно позитивного случилось в 2018 году? Это более чем сорокапроцентный рост открытий новых заводов. По консервативной оценке, их было открыто 589 штук. Везде! В Ингушетии, в Дагестане, в Якутии… И понятно, что некоторые из них открываются с прицелом на то, что у них на двадцать лет есть гарантированный внутренний спрос. Кроме выхода на новые рынки трансформирующий режим системы управления предполагает внутренние преобразования в компании. Но тут есть один нюанс. Кто-то скажет: «Мы сократим офис на двадцать процентов», — и, наверное, они станут более эффективными. Другой скажет: «Мы перейдем на электронный документооборот». Здорово! Это рост эффективности, созданный деятельностью, и люди могут в этом добиться немалого. Но это среднесрочный выигрыш, года на два. Рынок не может замереть — тогда он станет конечным, и спрос будет перераспределяться. Необходимо все время расширять рамки, искать новые ходы, ниши, решения. В этой ситуации игрок, который сделал комбучу или рисовое молоко, в более долгосрочной перспективе заберет больше, чем тот, который ввел электронный документооборот. А еще больше заберет тот, кто сделал рисовое молоко и ввел электронный документооборот.

— Значит, внутренняя эффективность компании почти бессмысленна без внешних телодвижений?

— Не бессмысленна, но менее эффективна. Хотя может быть и обратная ситуация. Например, все сервисные бизнесы критически зависят от мотивации персонала, и если у вас такая компания, то трансформирующий режим управления предполагает обязательное создание системы мотивации — и это работа на внутреннюю эффективность. Вам необходимо сделать выбор между двумя областями постановки целей. Это стратегическая мотивация, то есть создание факторов, которые будут побуждать людей долго-долго с очень большим энтузиазмом куда-то идти. И это мотивация высокой дискретности: сегодня сделал — и сегодня же получил какую-то обратную связь. Последняя очень важна для линейного персонала, который работает на складе, в магазине, в салоне красоты, в пункте приема вторсырья или еще где-то. И если вы введете систему мотивации высокой дискретности для парикмахеров в ваших пятнадцати салонах красоты, это будет другая компания. И вы выиграете вдлинную, потому что в этом случае люди получат понятное и значимое для них целеполагание. Если же вы говорите: «А у меня все на окладе», — то тот, кто поставит описанную выше систему, заберет спрос у вас, у которого все на окладе. Это напрямую связано со сдвигом компании в экосистему, где система управления должна сигналить каждым своим решением сотрудникам о том, что их ценят, а не просто используют. И им не сопли вытирают, а их ценят. Когда их обучают, их ценят. Когда им говорят, что снижается норматив, потому что эту операцию надо делать быстрее, это означает, что их ценят. Вы говорите сотруднику: «Научись быстрее делать, и ты станешь более профессиональным. При этом вы вводите соответствующую мотивацию — это тоже признание ценности человека: «Мы тебя ценим, и вот тебе возможность заработать больше. И мы тебе будем давать эту возможность еженедельно, ежедневно». Люди русские этим не избалованы.

— Какой процент компаний, по-вашему, способен справиться со всеми описанными задачами?

— Если рассматривать способность как некий потенциал, я думаю, что половина способны. Другой вопрос, насколько нужны сильные драйверы, чтобы этого Илью Муромца стащить с печки раньше, чем через тридцать три года. Под кем-то надо взорвать печку, иначе он меняться не будет. С точки зрения дремлющего потенциала нам Вселенная не конкурент.

— То есть такие сигналы с рынка, как падение спроса, прибыли могут не сработать?

— Нет. Например, большой слой испугавшихся кризиса 2009 года перестал инвестировать, и теперь это уходящая история.

— Но они выжили тогда?

— Выжили и скукожились. Сейчас эта шагреневая кожа просто тает. И всего процентов десять, по моим наблюдениям, тех, кто свой потенциал начал включать, то есть постоянно делает кровь свежей, двигается к экосистеме и готов перевернуть рычаг системы управления в трансформирующий режим. Но это не так уж мало — 780 тысяч компаний.