Перспективы российского бизнеса: принципиальные элементы стратегии
Назначение стратегического планирования – совместить ценности и стержневые компетенции компании с возможностями рынка и затем задать вектор роста. Возможности рынка описываются через анализ тенденций и неопределенностей, которые диктуются динамикой мировой экономики и интересами государства, внутренним спросом и технологическими трендами.
Задумаемся: многое из того, что сегодня становится естественной частью нашей жизни, ещё несколько лет назад невозможно было прогнозировать. Всего за пару десятилетий – миг по историческим меркам – оформившаяся перспектива коммерциализации новых технологий аккумулирования электроэнергии дала толчок развитию рынка электромобилей и сопутствующей инфраструктуры.
Сенсорные дисплеи позволяют ребенку начать общение с компьютером или планшетом на интуитивно понятном ему языке раньше, чем он осилит карандаш и освоит речь, что открывает новые подходы к развитию и создает новый сегмент на соответствующих рынках.
Выстраивание новой архитектуры информационных и коммуникационных систем позволяет кардинально поднять управляемость бизнесом. Интеграция разнообразных «офисных» приложений на базе личного мобильного устройства плюс создание, хранение, обмен и обработка данных на виртуальных серверах (облачное хранение) позволяет усилить контроль и облегчает доступ к документам региональных офисов/подразделений.
Решения для дистанционного управления компанией повышают доступность управления в реальном времени. На длительной дистанции мы ожидаем прорывы в коммерциализации – появлении на массовом рынке продуктов новых биохимических технологий, скоростных поездов на магнитном подвесе (маглевов) и летательных аппаратов.
Приход этих изменений в нашу жизнь оспорить уже трудно, но сроки и конкретные бизнес-решения – разработка какой компании и в каком году «выстрелит», вокруг какого продукта возникнет критическая масса спроса при адекватной стоимости производства, позволяющая начать масштабные рентабельные продажи, – абсолютно не очевидны.
Распределение «центров сил» в мире становится многополярным: растет число очагов экономического, политического, технологического, культурного влияния. Это иллюстрирует глобальное усиление роли Китая, второй раунд разговоров об угрозе дефолта американского правительства, трансформации в сфере инвестиционного банкинга и валютных рынков, приобретение ряда глобальных компаний и брендов новичками рынка из развивающихся стран (достаточно вспомнить последние поглощения в автопроме). Закрепившаяся в мире многополярность добавляет разнообразия в жизни и повышает число возможных стратегических сценариев.
Труднопредсказуемые риски природных и техногенных катастроф при нынешнем масштабе глобализации и взаимопроникновения бизнесов придают новые оттенки теме риск-менеджмента в части предотвращения потерь. Только прямые убытки авиации, логистики, поставщиков свежих продуктов и ритейла, поставщиков компонентов и сборочных производств, а также «застрявших» в аэропортах пассажиров из-за известного извержения исландского вулкана составили 5 млрд долларов. Оценка ущерба от японского землетрясения на данный момент зашкаливает за 300 млрд долларов, что уже начало влиять на инвестиционные потоки в мировой экономике. При всей очевидности последствий значительное число прямых и косвенных потерь оказалось не застраховано либо ограничено лимитом ответственности.
Как это меняет подходы к стратегическому планированию бизнеса?
Пока потребители и компании пребывали в состоянии относительной изоляции друг от друга, можно было выстраивать стратегию, удачно уловив одну-другую тенденцию рынка. Но жизнь становится динамичнее, возрастает плотность событий в единицу времени. Увеличивается объем и комплексность информации, которую вынужден обрабатывать наш мозг. Любопытно, что компьютеризация, смартфонизация, iPad-изация только повышают информационную нагрузку, а ведь сегодня мы говорим или смотрим в компьютер или мобильное устройство до 75% времени, не считая сна. По оценкам экспертов, за последние десять лет скорость перемещения людей по улицам мегаполисов выросла на 10 – 15%. Ускорение жизни и бизнеса, если вдуматься, означает усиление значимости первенства.
Первый в получении и обработке информации – значит первый, кто сориентировался в изменениях и потоке инноваций. Первый, кто принял решение входить в рынок или же предоставить конкуренту право на пробы и ошибки. Стратегическое преимущество не обязательно остаётся за тем, кто первым сделал, но скорее за тем, кто первым разобрался в информационном потоке.
Между тем одна из задач стратегического планирования – позиционировать компанию в устойчиво растущих трендах рынка и при этом, по возможности, сделать её невосприимчивой к колебаниям спроса, конкуренции и регулирования.
Что отличает компании, минимально восприимчивые к неблагоприятным колебаниям рынка? По нашему мнению их бизнес-идея или способ её реализации включает три компонента:
- создание максимально полного предложения целевому клиенту, среди которых самым экономически интересным является сервисный контракт с корпоративным клиентом;
- развитие портфеля брендов
- действия на более чем одном рынке – как отраслевом, так и географическом.
Создание максимально полного предложения целевому клиенту
Порассуждаем. Если вы продаете книги и развивающие игры для детей, что для вас означает появление iPad? Вы на рынке книг и игр диверсифицируетесь во взрослую литературу? Или на рынке «для детей» начинаете заниматься развивающим «софтом» и, возможно, станете меньше внимания уделять бумажным носителям?
В каком направлении вы двинетесь, если вы дилер уважаемого на рынке американского или японского бренда тяжёлой техники, и сталкиваетесь с тем, что клиент всё больше смотрит в сторону китайского аналога? Удвоите усилия по наращиванию доли рынка (скорее всего, ваш поставщик закрепил за вами территорию, и выйти на соседей вряд ли получится) или же сформируете портфель заказов для ваших ключевых клиентов? Наш опыт подсказывает, что позиционирование бизнеса на целевого клиента придает компании большую устойчивость против колебаний спроса и усиления конкурентов.
Создать клиентоориентированное предложение эффективнее и выгоднее через сервис и только в последнюю очередь за счет расширения товарного ассортимента. Традиционно большинство производителей видят в сервисе источник дополнительных, хотя порой и неизбежных издержек, которые надо как-то покрыть – то ли за счет ценообразования «от затрат», то ли за счет попытки вписаться бюджетом в продекларированную услугу. Между тем продажа по формуле «проект+товар+наладка+пожизненный сервис+другие услуги» единым контрактом дает рентабельность, долгосрочный доход и оптимизацию стоимости закупки. Это особенно верно для узкоспециализированных клиентских секторов В2В.
Tetra Laval – хороший пример поставщика, ориентированного на максимальный охват потребностей клиента, в том числе за пределами своей стержневой компетенции. В дополнение к упаковочным линиям и оборудованию для первичной переработки молока они обеспечивают аутсорсинг почти всех видов услуг от дизайна упаковки до маркетинга.
С начала 2000-х годов, с глобализацией сетевых игроков, развитием новых он-лайн платформ и высвобождением ресурсов на территории развитых стран благодаря переводу производства в Китай почти каждый разработчик или «чистый» производитель включил в свою стратегию наращивание сервисного предложения. К примеру, шведский Ericsson довел вклад сервисов корпоративным клиентам в выручку с 10 до 50%, – пример, который можно считать моделью и для российских компаний.
Создание максимально полного предложения целевому клиенту в поставке товаров и в сервисе предпочтительнее строить на основе единого контракта, охватывающего цепочку от разработки до обслуживания в процессе эксплуатации. Подобные контрактные схемы в сервисе и строительстве известны в мире, они также работают и в нашей практике. Самое частое возражение, которое приходится слышать в этой связи – «так никто никогда в нашей стране не делал». Да, всё бывает в первый раз. Возможности для реализации подобных договоров к взаимной выгоде поставщика и заказчика есть, и вспомните, сколько на вашей памяти новых решений было сделано впервые в управленческой практике.
Следующая обязательная составляющая стратегии – развитие портфеля брендов. Компания может иметь отличные финансовые показатели и остающуюся в распоряжении акционеров прибыль, но если этот результат «просто» следствие эффективной и добросовестной работы, то это никак не гарантирует повторение аналогичного результата через год или пять лет. Персонал может разойтись – хорошо, если не к конкуренту (а куда же ещё?), в ходе открытия филиалов и новых точек эффективные решения могут оказаться плохо воспроизводимыми. Наконец, навыки могут быть весьма урывочно переданы новому поколению. А замечательный продукт, прорвавшийся в рынок при участии вашего исследовательского и маркетингового бюджетов, затем легко воспроизведут конкуренты и легче всего обойдут вас, если обладают более сильной дистрибуцией, даже если их аналог будет проигрывать вашему продукту по потребительским характеристикам. Закрепить за компанией повседневные достижения, иными словами, капитализировать их, как раз и позволяет брендирование товара или сервисного решения, за которыми будут стоять зарегистрированные права на разработки и товарные знаки, а также зафиксированные корпоративные стандарты. Узнаваемость и защищенность того, что делает компания, является одним из необходимых условий её конкурентоспособности.
Масштабирование бизнеса на новые территории и смежные отрасли
Ещё одним компонентом стратегии компании является масштабирование бизнеса на новые территории и смежные отрасли. Во-первых, уход от специфических рисков (если говорить о выходе за пределы РФ), включая зависимость экономики от динамики мировых рынков и «прикосновенность» собственности. К сожалению, в ближайшее время ситуация не улучшится. Во-вторых, приумножение достигнутого: наращивание отдачи на капитал, инвестированный в разработку бизнес-идеи и стержневые компетенции компании. Новые рынки могут потребовать неопробованных до сих пор методов входа и дополнительных инвестиций. Единые стандарты продукта, действий персонала на разных территориях могут оказаться недостижимыми, – но это, скорее, повод для поиска креативного управленческого решения и чёткого содержания стандарта. Мы не настаиваем на том, что масштабирование бизнеса на новых рынках является стопроцентно обязательным элементом стратегии, но считаем, что нужен очень сильный аргумент, обосновывающий позицию «нет, я пока не буду открывать дистрибуцию в Московской области, размещать заказ напрямую в Китае или открываться с партнером в Лондоне».
Сильное решение по масштабированию бизнеса – развертывание реальных доходных операций на новых территориях своими силами, через франчайзинг или следование за своим ключевым клиентом. В настоящее время, например, сохраняется возможность приобретения работающих компаний с действующими контрактами на территории ЕС, находящихся под кризисным управлением банков и продающихся за 30 – 60% от рыночной стоимости. Крупная, независимая от финансовых структур российская компания в прошедшем году таким образом заняла позиции в первой тройке европейских поставщиков одного из ключевых пищевых продуктов. Сделка осуществлена на заемные средства европейских же банков под минимальный процент, который окупается рентабельностью в течение первого года.
Мы считаем, что стратегический план – это рабочий документ, который дает компании возможность провести качественные изменения бизнеса и, в результате, повысить управляемость, рыночную силу, прибыль и масштаб. Отмеченные в статье элементы стратегии являются востребованными или, точнее, наиболее недостающими российским компаниям.
