Как российской компании преуспеть при выходе на рынки других стран
Зачем российской компании выходить на рынки других стран? Чтобы зарабатывать. Многие компании выросли до уровня, при котором внутренний рынок становится тесен. Можно, конечно, продолжать наращивать обороты, создавать новые продукты и ниши, открывать непрофильные направления. Но рациональнее масштабировать бизнес.
На практике я постоянно наблюдаю ситуацию, когда расчетная прибыль компании при работе на внешних рынках в перспективе 4–6 лет получается выше, чем внутри страны.
По данным ежегодного опроса деловой сети АРБ Про, который проводился с 2016 по 2018 год, 35–40% первых лиц частных компаний считают возможным выйти на внешний рынок или рассматривают экспорт в качестве стратегического приоритета. В числе респондентов — собственники и генеральные директора среднего бизнеса Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и других городов-миллионников. В разные годы мы опрашивали от 240 до 320 компаний, но тех, кто преуспел в вопросах экспорта, — единицы. Почему так?
Требовательный клиент — идеальный продукт
Если компания умеет, например, заливать сверхровные антистатические полы, как никто другой в мире, то ограничиваться одной страной не рационально: зачем отказываться от имеющегося спроса? Более того, любая компания, которая преуспела в подобном виде сложных работ или делает «продукт без границ» (программный, трансакционный, логистический), обречена на международный масштаб.
На изолированном российском рынке у местной компании мало шансов дорасти до создания продуктов мирового уровня. Особенно в большом технологичном бизнесе. Безусловно, в России можно найти крупного клиента, даже вне госзаказа. Но это будет трудно, и таких клиентов немного. Внешний же рынок дает реальную возможность получить заказ от крупномасштабного клиента, который предъявляет к продуктам и поставщикам максимально высокие требования. Необходимость соответствовать этим требованиям и при этом сохранять репутацию самого качественного поставщика вынудит компанию развивать компетенции и продукт.
И даже если вы видите больше перспектив на внутреннем рынке, смотрите на мир, как на полигон, дающий шанс «прокачать» технологические и управленческие компетенции, отточить продукт, чтобы закрепиться на родине.
В этом подходе присутствует доля здорового мазохизма, поскольку придется совершенствоваться, меняться и подстраиваться в довольно жестком темпе. Заказчик, играющий по правилам глобальной конкуренции, и мировой отраслевой лидер действительно могут научить, как «уронить» себестоимость в 1,5 раза, какой характеристикой продукта можно пожертвовать, как отстроить логистику, чтобы машина приходила на разгрузку в срок с интервалом 15 минут и т.д. После такого «тренинга» жизнестойкости и драйва в управленческой команде только прибавится, а компания получит реальный шанс стать уверенным — на шаг впереди конкурентов — игроком и в своем сегменте, и в других нишах.
Масштабирование по-крупному
Мультинациональные розничные компании, такие как Carrefour или Amazon, вполне могут закупаться в разных регионах у местных поставщиков. Контракт с одним глобальным поставщиком, конечно, удобнее, но это не критично.
Особенно если бренд продающей компании не сильно узнаваем. Но если мы говорим о поставщике логистических или ИT-услуг, то в данном случае крупной мировой сетевой компании целесообразнее иметь единого партнера. Найти глобального сетевого клиента и расти вместе с ним — одна из важных стратегических задач логистических или ИT-компаний при масштабировании.
Американский бизнесмен Бредли Джейкобс вложил почти $10 млрд в создание транспортно-логистического бизнеса — XPO Logistics, способного обслуживать глобальный сетевой бизнес, обеспечивая им сервис на всей территории присутствия и соблюдая во всех точках мира требуемый стандарт обслуживания. Если вы — транспортно-логистическая компания, у которой заканчиваются крупные российские клиенты, то именно XPO Logistics может оказаться вашим главным конкурентом в схватке за контракт с сетевым глобальным заказчиком.
Тем, кто хочет повторить успех XPO Logistics, стоит ответить на вопрос: какие глобальные сетевые компании могут выиграть от работы с нами на едином контракте? И если такие найдутся, то путь в экономики со стабильным деловым климатом и валютами вам открыт.
Маржа vs затраты
Российская национальная валюта слабеет: за последние 20 лет рубль уже трижды падал, и сегодня негативная тенденция сохраняется. Наш уровень платежеспособности снижается, но взамен становимся ли более конкурентоспособными на развитых рынках? К сожалению, нет, если наш бизнес требует больших инвестиций, а его период окупаемости составляет несколько лет. Издержки российского делового климата и сверхдорогие заемные средства перевешивают потенциальный выигрыш в операционной стоимости. Но получится ли у компании сыграть на разнице затрат и цен, по которым продаются ее продукты, если ей не нужны масштабные инвестиции? Ответ: да.
Пример из малого бизнеса. Элитный клуб шпицев «Маленькое Чудо» два года назад вычислил, что маржа на европейском рынке даже при штучных продажах кратно выше маржи российского рынка и западных конкурентов даже с учетом комиссий посредников, расходов на сертификацию и более дорогого сервиса.
Компания претендует на лидерство в Европе по продажам щенков породы шпиц, открывает офисы в Лондоне, Майами и Монако. Что они делают: создают единую информационную и трансакционную платформу для заводчиков, хозяев и поставщиков товаров/услуг для собак. Успех не столько в новизне идеи (по сути, это очередной отраслевой Uber), сколько в точном позиционировании: компания консолидирует рынок, не конфликтуя ни с одним из сильных участников, а российский продукт (породистые щенки) оказывается дешевле и доступнее европейского при равном качестве.
Барьер или драйвер?
Сегодня делать и продавать сыр может каждый. Но французу или швейцарцу все же проще. Сделать высокоточную, стабильно работающую машину можно в любой стране. Но маркировка «Сделано в Германии» или «Сделано в Японии», очевидно, усилит восприятие продукта как высокоточного и качественного. Потому что национальный бренд имеет значение. В нашей ситуации бренд страны — это, скорее, барьер, чем драйвер. Какой посыл несет в себе «Сделано в России» массовому потребителю или корпоративному закупщику? Ответить на этот вопрос довольно сложно.
Если все же составить шорт-лист позитивных ассоциаций с брендом «Россия» в развитых странах, то в нем можно указать тему Сибири с ее масштабом и суровой красотой природы, ассоциации с русской литературой и классической музыкой, достижениями в математике и программировании. Но здесь тоже не все однозначно. Не каждый ради Сибири или балета захочет носить футболку с российским флагом и вести бизнес в РФ. Для тех, кому этот факт снижает самооценку, есть хорошая новость: бренд «Россия» в наших руках. Экспорт качественного продукта респектабельными собственниками и торговыми представителями, которые держат слово, — лучшее, что можно сделать для формирования достойного сильного бренда страны.
Ключевые факторы успеха на зарубежном рынке
Таких факторов три.
- Наличие продукта, который доказал свою технологическую исполнимость и экономику (хотя бы на узкой аудитории). То есть компания убедилась, что ее продукт технологически подходит для стабильного серийного производства, что в нем нет комплектующих, стоимость которых может резко подскочить по сравнению с аналогами; нет процессов, которые могут «встать».
- Понимание собственником и командой правил игры, а также нюансов деловой культуры и человеческих отношений в стране продаж.
- Наличие команды в стране продаж, состоящей из штатного менеджера и местного партнера/консультанта.
Причем такого партнера, для которого наш экспорт — основной бизнес. Российские государственные агентства и экспортные центры, конечно же, стоит использовать, особенно в части организации выездов, но они не заменят локального профессионального партнера, который зарабатывает вместе с вами, имеет выраженную специализацию и русскоговорящий персонал. Например, Bridge-One-Seven в Германии специализируется на подготовке восточных производственных компаний к b2b-продажам в немецкоговорящих странах. Наличие такого партнера помимо организации контактов и самих продаж позволяет свести к нулю затраты на временные задачи (на командировку, краткосрочную аренду склада и т.д.), а также минимизировать внеплановые издержки и предостеречь от неверных шагов (ошибок в маркировке, попыток сэкономить на упаковке и т.д.).
Цена вопроса
По опыту известных мне компаний, стартапам, которые выходят на внешний рынок через инвестора или грант, даже если намерения о финансировании подтверждены, нет смысла думать о разворачивании зарубежного бизнеса, если в распоряжении нет $30–50 тыс. Этого хватит на бюджетную жизнь и организационные расходы в первый год. Для крупного нецифрового бизнеса стартовые инвестиции до первых рентабельных продаж составляют не менее $600–800 тыс.
