Как российской компании преуспеть при выходе на рынки других стран
> Публикации
к новостям

Зачем российской компании выходить на рынки других стран? Чтобы зарабатывать. Многие компании выросли до уровня, при котором внутренний рынок становится тесен. Можно, конечно, продолжать наращивать обороты, создавать новые продукты и ниши, открывать непрофильные направления. Но рациональнее масштабировать бизнес.

На практике я постоянно наблюдаю ситуацию, когда расчетная прибыль компании при работе на внешних рынках в перспективе 4–6 лет получается выше, чем внутри страны.

По данным ежегодного опроса деловой сети АРБ Про, который проводился с 2016 по 2018 год, 35–40% первых лиц частных компаний считают возможным выйти на внешний рынок или рассматривают экспорт в качестве стратегического приоритета. В числе респондентов — собственники и генеральные директора среднего бизнеса Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и других городов-миллионников. В разные годы мы опрашивали от 240 до 320 компаний, но тех, кто преуспел в вопросах экспорта, — единицы. Почему так?

Требовательный клиент — идеальный продукт

Если компания умеет, например, заливать сверхровные антистатические полы, как никто другой в мире, то ограничиваться одной страной не рационально: зачем отказываться от имеющегося спроса? Более того, любая компания, которая преуспела в подобном виде сложных работ или делает «продукт без границ» (программный, трансакционный, логистический), обречена на международный масштаб.

На изолированном российском рынке у местной компании мало шансов дорасти до создания продуктов мирового уровня. Особенно в большом технологичном бизнесе. Безусловно, в России можно найти крупного клиента, даже вне госзаказа. Но это будет трудно, и таких клиентов немного. Внешний же рынок дает реальную возможность получить заказ от крупномасштабного клиента, который предъявляет к продуктам и поставщикам максимально высокие требования. Необходимость соответствовать этим требованиям и при этом сохранять репутацию самого качественного поставщика вынудит компанию развивать компетенции и продукт.

И даже если вы видите больше перспектив на внутреннем рынке, смотрите на мир, как на полигон, дающий шанс «прокачать» технологические и управленческие компетенции, отточить продукт, чтобы закрепиться на родине.

В этом подходе присутствует доля здорового мазохизма, поскольку придется совершенствоваться, меняться и подстраиваться в довольно жестком темпе. Заказчик, играющий по правилам глобальной конкуренции, и мировой отраслевой лидер действительно могут научить, как «уронить» себестоимость в 1,5 раза, какой характеристикой продукта можно пожертвовать, как отстроить логистику, чтобы машина приходила на разгрузку в срок с интервалом 15 минут и т.д. После такого «тренинга» жизнестойкости и драйва в управленческой команде только прибавится, а компания получит реальный шанс стать уверенным — на шаг впереди конкурентов — игроком и в своем сегменте, и в других нишах.

Масштабирование по-крупному

Мультинациональные розничные компании, такие как Carrefour или Amazon, вполне могут закупаться в разных регионах у местных поставщиков. Контракт с одним глобальным поставщиком, конечно, удобнее, но это не критично.

Особенно если бренд продающей компании не сильно узнаваем. Но если мы говорим о поставщике логистических или ИT-услуг, то в данном случае крупной мировой сетевой компании целесообразнее иметь единого партнера. Найти глобального сетевого клиента и расти вместе с ним — одна из важных стратегических задач логистических или ИT-компаний при масштабировании.

Американский бизнесмен Бредли Джейкобс вложил почти $10 млрд в создание транспортно-логистического бизнеса — XPO Logistics, способного обслуживать глобальный сетевой бизнес, обеспечивая им сервис на всей территории присутствия и соблюдая во всех точках мира требуемый стандарт обслуживания. Если вы — транспортно-логистическая компания, у которой заканчиваются крупные российские клиенты, то именно XPO Logistics может оказаться вашим главным конкурентом в схватке за контракт с сетевым глобальным заказчиком.

Тем, кто хочет повторить успех XPO Logistics, стоит ответить на вопрос: какие глобальные сетевые компании могут выиграть от работы с нами на едином контракте? И если такие найдутся, то путь в экономики со стабильным деловым климатом и валютами вам открыт.

Маржа vs затраты

Российская национальная валюта слабеет: за последние 20 лет рубль уже трижды падал, и сегодня негативная тенденция сохраняется. Наш уровень платежеспособности снижается, но взамен становимся ли более конкурентоспособными на развитых рынках? К сожалению, нет, если наш бизнес требует больших инвестиций, а его период окупаемости составляет несколько лет. Издержки российского делового климата и сверхдорогие заемные средства перевешивают потенциальный выигрыш в операционной стоимости. Но получится ли у компании сыграть на разнице затрат и цен, по которым продаются ее продукты, если ей не нужны масштабные инвестиции? Ответ: да.

Пример из малого бизнеса. Элитный клуб шпицев «Маленькое Чудо» два года назад вычислил, что маржа на европейском рынке даже при штучных продажах кратно выше маржи российского рынка и западных конкурентов даже с учетом комиссий посредников, расходов на сертификацию и более дорогого сервиса.

Компания претендует на лидерство в Европе по продажам щенков породы шпиц, открывает офисы в Лондоне, Майами и Монако. Что они делают: создают единую информационную и трансакционную платформу для заводчиков, хозяев и поставщиков товаров/услуг для собак. Успех не столько в новизне идеи (по сути, это очередной отраслевой Uber), сколько в точном позиционировании: компания консолидирует рынок, не конфликтуя ни с одним из сильных участников, а российский продукт (породистые щенки) оказывается дешевле и доступнее европейского при равном качестве.

Барьер или драйвер?

Сегодня делать и продавать сыр может каждый. Но французу или швейцарцу все же проще. Сделать высокоточную, стабильно работающую машину можно в любой стране. Но маркировка «Сделано в Германии» или «Сделано в Японии», очевидно, усилит восприятие продукта как высокоточного и качественного. Потому что национальный бренд имеет значение. В нашей ситуации бренд страны — это, скорее, барьер, чем драйвер. Какой посыл несет в себе «Сделано в России» массовому потребителю или корпоративному закупщику? Ответить на этот вопрос довольно сложно.

Если все же составить шорт-лист позитивных ассоциаций с брендом «Россия» в развитых странах, то в нем можно указать тему Сибири с ее масштабом и суровой красотой природы, ассоциации с русской литературой и классической музыкой, достижениями в математике и программировании. Но здесь тоже не все однозначно. Не каждый ради Сибири или балета захочет носить футболку с российским флагом и вести бизнес в РФ. Для тех, кому этот факт снижает самооценку, есть хорошая новость: бренд «Россия» в наших руках. Экспорт качественного продукта респектабельными собственниками и торговыми представителями, которые держат слово, — лучшее, что можно сделать для формирования достойного сильного бренда страны.

Ключевые факторы успеха на зарубежном рынке

Таких факторов три.

  1. Наличие продукта, который доказал свою технологическую исполнимость и экономику (хотя бы на узкой аудитории). То есть компания убедилась, что ее продукт технологически подходит для стабильного серийного производства, что в нем нет комплектующих, стоимость которых может резко подскочить по сравнению с аналогами; нет процессов, которые могут «встать».
  2. Понимание собственником и командой правил игры, а также нюансов деловой культуры и человеческих отношений в стране продаж.
  3. Наличие команды в стране продаж, состоящей из штатного менеджера и местного партнера/консультанта.

Причем такого партнера, для которого наш экспорт — основной бизнес. Российские государственные агентства и экспортные центры, конечно же, стоит использовать, особенно в части организации выездов, но они не заменят локального профессионального партнера, который зарабатывает вместе с вами, имеет выраженную специализацию и русскоговорящий персонал. Например, Bridge-One-Seven в Германии специализируется на подготовке восточных производственных компаний к b2b-продажам в немецкоговорящих странах. Наличие такого партнера помимо организации контактов и самих продаж позволяет свести к нулю затраты на временные задачи (на командировку, краткосрочную аренду склада и т.д.), а также минимизировать внеплановые издержки и предостеречь от неверных шагов (ошибок в маркировке, попыток сэкономить на упаковке и т.д.).

Цена вопроса

По опыту известных мне компаний, стартапам, которые выходят на внешний рынок через инвестора или грант, даже если намерения о финансировании подтверждены, нет смысла думать о разворачивании зарубежного бизнеса, если в распоряжении нет $30–50 тыс. Этого хватит на бюджетную жизнь и организационные расходы в первый год. Для крупного нецифрового бизнеса стартовые инвестиции до первых рентабельных продаж составляют не менее $600–800 тыс.
Демид Голиков, руководитель направления «Стратегический консалтинг» ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», РБК

Поделиться