Как правильно подводить итоги месяца
Когда руководитель получает отчет о прибыли и убытках, то в первую очередь бросает взгляд на самую верхнюю и самую нижнюю строчки – туда, где указаны сумма и динамика выручки и чистой прибыли. Если компания выполняет планы и показывает рост к прошлым периодам – значит, все хорошо, можно дальше не смотреть?
К сожалению, хорошие показатели в текущем периоде не обязательно означают, что у компании и дальше все будет в порядке.
В этой статье Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» в АРБ Про, расскажет о случаях из моей практики финансового аналитика, когда на основании итоговых показателей нельзя сходу делать выводы о том, насколько хорошо или плохо обстоят дела у компании. Посмотрите, что вы можете увидеть за своими цифрами, чтобы не допустить неверных выводов, а напротив — извлечь из отчетов максимум информации для развития компании.
1. Рост показателей достигнут за счет уникальной рыночной ситуации
Анализируя отчеты дистрибутора, импортирующего корма для животных, за 2022 год, я увидела рентабельность по чистой прибыли 15% вместо привычных 2%.
Небывалая прибыль образовалась благодаря стечению обстоятельств: цены на рынке взлетели на фоне ожидания проблем с импортом, а у компании были и запасы «по старым ценам», и хорошие отношения с поставщиком, которые позволили продолжить закупку на выгодных условиях.
О чем следует помнить: любая ситуация на рынке - не навсегда, и благоприятные обстоятельства могут быстро смениться на противоположные. В момент, когда внешние обстоятельства переменятся и сыграют против компании, важно, анализируя неудовлетворительные результаты, отделить – где действительно ничего нельзя было сделать, а где команда недоработала.
Что следует сделать: из полученной «сверхприбыли» сформировать резервы – «на черный день» и на развитие бизнеса, например, чтобы в будущем снижать свою зависимость от импорта.
2. Рост показателей достигается за счет одного крупного клиента
Российский производитель косметики, с которым мы давно работаем, прислал отчеты за первое полугодие 2023 года с ростом выручки и прибыли. Но, прежде чем сказать “Молодцы!”, мы обязательно смотрим структуру полученного результата. Оказывается, рост обеспечил один крупный клиент – федеральная розничная сеть, один из лидеров рынка по выручке и динамике открытия магазинов. По остальным клиентам роста продаж практически нет, так что доля “клиента №1” в выручке производителя еще больше выросла.
С одной стороны, в такой ситуации нет ничего трагического. Федеральные розничные сети – надежные и динамичные партнеры.
С другой стороны, такие влиятельные участники рынка достаточно требовательны к своим поставщикам. И мы видим, что с каждым годом рентабельность работы с этой сетью для производителя снижается. В какой-то момент производитель просто не сможет вписаться в жесткие рамки закупочной политики сети, либо не сможет выдержать необходимый уровень качества при такой цене. Тогда он потеряет этот контракт, и удар по экономике будет чувствительный.
О чем следует помнить: зависимость от крупных клиентов, особенно от тех, кто значительно превосходит вашу компанию по рыночной силе и легко может менять поставщиков, делает ваш бизнес менее устойчивым.
Что следует сделать: раз уж вы научились работать с крупными влиятельными клиентами, надо увеличить их количество в вашем портфеле.
В случае производителя товаров массового спроса – нужно стремиться к тому, чтобы работать со всеми крупнейшими сетями.
Тогда, во-первых, бизнес перестанет зависеть от одного единственного клиента и станет более устойчивым. Во-вторых, системная работа с требовательными заказчиками заставит бизнес пересмотреть все бизнес-процессы и научиться управлять затратами, то есть сделает его более эффективным.
3. Рост показателей – результат повышенной маркетинговой активности, которая привела к росту запасов у клиента.
Несколько лет назад, анализируя цифры одной региональной розничной сети, мы обнаружили интересный кейс.
В сети проводили масштабную акцию по группе товаров «кофе и кофейные напитки». В результате продажи выросли в несколько раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Но зато потом в течение 3 месяцев кофе на полках стоял практически без движения. Покупатели воспользовались акцией и создали дома значительные запасы, потому что срок хранения у кофе практически не ограничен. А потребление кофе при этом не изменилось.
Кстати, аналогичная акция по рыбным пресервам с коротким сроком хранения не привела к снижению продаж в будущем – наоборот, покупатели «распробовали» продукт и стали покупать его более регулярно.
Подобную историю мы обнаружили, анализируя отчеты производителя алкогольных напитков. Менеджеры по продажам видели, что не выполняют годовой план и рискуют остаться без бонусов. Тогда они буквально «перегрузили» своих дистрибуторов, чтобы «по отгрузке» план был выполнен. Все надеялись, что дистрибуторы «переварят» этот объем, но в следующие месяцы клиенты существенно снизили заказы, поскольку у них не было ни места на складах, ни оборотных средств, «замороженных» в избыточных запасах.
О чем следует помнить: да, у компаний бывает необходимость быстро ликвидировать запас и привлечь деньги «прямо сейчас». Но надо знать специфику своих клиентов и сразу просчитывать последствия – что будет после «большой распродажи».
Что следует сделать: учесть эффект от проведенной активности при планировании будущих продаж, и не формировать завышенных ожиданий.
Если высокие показатели выручки и прибыли в текущем периоде не гарантируют компании счастливого будущего, то и снижение показателей, невыполнение планов не обязательно означает, что в компании все плохо.
1. Компания начала продажи принципиально нового продукта
Производитель замороженных полуфабрикатов для домашнего потребления (пельмени, вареники) оборудовал и запустил новый цех, который начал выпускать принципиально другую продукцию – выпечку для продажи пекарням и розничным сетям, которые предлагают своим клиентам готовую еду и свежую выпечку.
Такой ход делает компанию сильнее, потому что замороженная выпечка – это не просто товар, а профессиональное решение для бизнеса. Там, по сравнению с потребительскими товарами, другой базис конкуренции. Если в потребительских товарах главным двигателем торговли постепенно становится «желтый ценник», то в поставках «для производства» важно другое. Например, может ли поставщик обеспечить результат, минимально зависимый от «человеческого фактора», то есть состояния персонала в кафе или торговой точке. Конкуренция в сфере «профессиональных решений» ниже, чем на рынке замороженных полуфабрикатов, которые просто продаются «через холодильник».
Однако ничто не дается бесплатно. Чтобы вписать новый цех в имеющийся производственный комплекс, пришлось внести изменения в работу остальных цехов. К сожалению, не обошлось без технических и организационных сбоев, из-за которых общая производственная мощность на время снизилась. Мы видели, что результаты в финансовых отчетах упали.
Но дело того стоило, и в следующих периодах компания все отыграла - новый цех стал мощным источником роста.
О чем следует помнить: все имеет свою цену. Даже если вы не выполнили план, но зато создали новые источники прибыли на будущее – значит, у вашего бизнеса отличные перспективы.
Что следует сделать: планируя развитие новых проектов, учитывать «физические ограничения», например - как перепланировка и строительно-монтажные работы скажутся на работе основного бизнеса. Возможно, временное снижение показателей следует рассматривать как часть инвестиционного бюджета.
2. Рост продаж ограничивается «мощностью» торговых сил компании
В 2020 году российский производитель кабельной продукции столкнулся с тем, что выручка практически не растет. Как выяснилось, количество клиентов год от году практически не увеличивалось. Более того, значительную часть клиентской базы составляли торговые дома, которых интересовали в основном дешевые низкорентабельные виды кабеля.
Производственные возможности и компетенции сотрудников позволяли им решать весьма сложные задачи – например, изготавливать продукцию для аэрокосмической отрасли, приборостроения, других наукоемких направлений. Анализируя данные компании, мы видели, что среди клиентов есть российские технологические лидеры. Но доля таких заказов в выручке и прибыли была ничтожна.
В конце концов, устав от отчетов «без динамики», руководители разобрались и выяснили, что проблема, в том, что предприятию не хватает менеджеров по продажам. Те, что есть, полностью загружены обслуживанием актуальной клиентской базы. У них физически нет возможностей развивать новые клиентские группы, продвигать более сложную (и рентабельную) продукцию.
То есть дело было не в рыночной ситуации, не в экономическом кризисе или устаревании продукта компании. «Ларчик просто открывался».
Когда этот факт был подтвержден и осознан, были быстро приняты решения об изменении структуры, численности и системы оплаты труда торговых сил. Положительные результаты мы увидели в финансовых отчетах уже в ближайшие 6 месяцев.
О чем следует помнить: иногда проблема лежит не там, где мы её ищем. Если компания в течение многих месяцев или даже лет не может показать высокую динамику выручки, надо анализировать не только внешние факторы, но и внутренние. Спад в продажах может быть связан с уходом из компании эффективных сотрудников или снижением их результативности. Проблема «не продается, потому что некому продавать» встречается достаточно часто.
Что следует сделать: периодически анализировать фактическую загрузку торговых сил компании, их компетенции и мотивацию – насколько все это соответствует задачам бизнеса.
3. К снижению показателей привела ошибка, но ее уже выявили и исправили
Частный медицинский центр искал, как расширить ассортимент. Эта компания находится в небольшом российском городе. После достижения определенной доли рынка рассчитывать на существенный приток новых клиентов не приходится - платежеспособные люди либо уже являются их пациентами, либо лояльны к другим клиникам. Значит, надо работать над увеличением чека своей аудитории.
Анализируя рынок, специалисты компании обратили внимание, что растет спрос на услуги косметологов. И открыли при медицинском центре косметический кабинет.
Решение оказалось неудачным.
Во-первых, в регионе уже открылось множество частных кабинетов, где цены были ниже. Во-вторых, эти кабинеты открыли опытные косметологи со своей клиентской базой. Переманить от них клиентов не получилось. Медицинский центр не мог предложить ничего сверх того, что уже делали частные кабинеты. Предположение, что пациент, пришедший в медицинский центр за решением своей проблемы, захочет заодно заняться красотой, не оправдалось.
Неудачное решение повлияло на финансовые результаты центра - как через прямые убытки, так и косвенно - через отвлечение усилий маркетолога и руководителя от основных, медицинских услуг.
В такой ситуации важно признать, что ошибка была допущена. Но также важно дать понять команде, что сделаны правильные выводы - не надо делать то, что делают все вокруг, необходимо выводить на рынок экспертные услуги, которые не смогут оказать “частники”. Компания смотрит на понесенные убытки как на “обучение”, и продолжает развитие.
О чем следует помнить: совершать ошибки – это нормально. Главное, чтобы цена ошибки была вашей компании «по карману».
Что следует сделать: рассматривать неудачу как урок – например, как именно нашей компании выбирать и выводить на рынок новые товарные группы.
Все руководители хотят, чтобы их бизнес в каждом периоде приносил хорошие результаты и непрерывно рос. Конечно, это не всегда получается – в бизнес-жизни чередуются взлеты, падения и периоды стабильности.
Когда мы изучаем отчеты о финансовых результатах, мы должны думать не только от том, «где мы сейчас». Знать текущее состояние дел очень важно, но еще важнее видеть, куда компания движется, и принимать своевременные меры.
Основная цель управленческого анализа — это поиск упущенной выгоды, обнаружение рисков и возможностей.
К сожалению, хорошие показатели в текущем периоде не обязательно означают, что у компании и дальше все будет в порядке.
В этой статье Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» в АРБ Про, расскажет о случаях из моей практики финансового аналитика, когда на основании итоговых показателей нельзя сходу делать выводы о том, насколько хорошо или плохо обстоят дела у компании. Посмотрите, что вы можете увидеть за своими цифрами, чтобы не допустить неверных выводов, а напротив — извлечь из отчетов максимум информации для развития компании.
Сначала рассмотрим три ситуации, когда в отчете – отличные цифры, но поводов для долгосрочного оптимизма нет.
1. Рост показателей достигнут за счет уникальной рыночной ситуации
Анализируя отчеты дистрибутора, импортирующего корма для животных, за 2022 год, я увидела рентабельность по чистой прибыли 15% вместо привычных 2%.
Небывалая прибыль образовалась благодаря стечению обстоятельств: цены на рынке взлетели на фоне ожидания проблем с импортом, а у компании были и запасы «по старым ценам», и хорошие отношения с поставщиком, которые позволили продолжить закупку на выгодных условиях.
О чем следует помнить: любая ситуация на рынке - не навсегда, и благоприятные обстоятельства могут быстро смениться на противоположные. В момент, когда внешние обстоятельства переменятся и сыграют против компании, важно, анализируя неудовлетворительные результаты, отделить – где действительно ничего нельзя было сделать, а где команда недоработала.
Что следует сделать: из полученной «сверхприбыли» сформировать резервы – «на черный день» и на развитие бизнеса, например, чтобы в будущем снижать свою зависимость от импорта.
2. Рост показателей достигается за счет одного крупного клиента
Российский производитель косметики, с которым мы давно работаем, прислал отчеты за первое полугодие 2023 года с ростом выручки и прибыли. Но, прежде чем сказать “Молодцы!”, мы обязательно смотрим структуру полученного результата. Оказывается, рост обеспечил один крупный клиент – федеральная розничная сеть, один из лидеров рынка по выручке и динамике открытия магазинов. По остальным клиентам роста продаж практически нет, так что доля “клиента №1” в выручке производителя еще больше выросла.
С одной стороны, в такой ситуации нет ничего трагического. Федеральные розничные сети – надежные и динамичные партнеры.
С другой стороны, такие влиятельные участники рынка достаточно требовательны к своим поставщикам. И мы видим, что с каждым годом рентабельность работы с этой сетью для производителя снижается. В какой-то момент производитель просто не сможет вписаться в жесткие рамки закупочной политики сети, либо не сможет выдержать необходимый уровень качества при такой цене. Тогда он потеряет этот контракт, и удар по экономике будет чувствительный.
О чем следует помнить: зависимость от крупных клиентов, особенно от тех, кто значительно превосходит вашу компанию по рыночной силе и легко может менять поставщиков, делает ваш бизнес менее устойчивым.
Что следует сделать: раз уж вы научились работать с крупными влиятельными клиентами, надо увеличить их количество в вашем портфеле.
В случае производителя товаров массового спроса – нужно стремиться к тому, чтобы работать со всеми крупнейшими сетями.
Тогда, во-первых, бизнес перестанет зависеть от одного единственного клиента и станет более устойчивым. Во-вторых, системная работа с требовательными заказчиками заставит бизнес пересмотреть все бизнес-процессы и научиться управлять затратами, то есть сделает его более эффективным.
3. Рост показателей – результат повышенной маркетинговой активности, которая привела к росту запасов у клиента.
Несколько лет назад, анализируя цифры одной региональной розничной сети, мы обнаружили интересный кейс.
В сети проводили масштабную акцию по группе товаров «кофе и кофейные напитки». В результате продажи выросли в несколько раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Но зато потом в течение 3 месяцев кофе на полках стоял практически без движения. Покупатели воспользовались акцией и создали дома значительные запасы, потому что срок хранения у кофе практически не ограничен. А потребление кофе при этом не изменилось.
Кстати, аналогичная акция по рыбным пресервам с коротким сроком хранения не привела к снижению продаж в будущем – наоборот, покупатели «распробовали» продукт и стали покупать его более регулярно.
Подобную историю мы обнаружили, анализируя отчеты производителя алкогольных напитков. Менеджеры по продажам видели, что не выполняют годовой план и рискуют остаться без бонусов. Тогда они буквально «перегрузили» своих дистрибуторов, чтобы «по отгрузке» план был выполнен. Все надеялись, что дистрибуторы «переварят» этот объем, но в следующие месяцы клиенты существенно снизили заказы, поскольку у них не было ни места на складах, ни оборотных средств, «замороженных» в избыточных запасах.
О чем следует помнить: да, у компаний бывает необходимость быстро ликвидировать запас и привлечь деньги «прямо сейчас». Но надо знать специфику своих клиентов и сразу просчитывать последствия – что будет после «большой распродажи».
Что следует сделать: учесть эффект от проведенной активности при планировании будущих продаж, и не формировать завышенных ожиданий.
Если высокие показатели выручки и прибыли в текущем периоде не гарантируют компании счастливого будущего, то и снижение показателей, невыполнение планов не обязательно означает, что в компании все плохо.
3 ситуации, когда руководителю не стоит расстраиваться из-за низких показателей в финансовом отчете
1. Компания начала продажи принципиально нового продукта
Производитель замороженных полуфабрикатов для домашнего потребления (пельмени, вареники) оборудовал и запустил новый цех, который начал выпускать принципиально другую продукцию – выпечку для продажи пекарням и розничным сетям, которые предлагают своим клиентам готовую еду и свежую выпечку.
Такой ход делает компанию сильнее, потому что замороженная выпечка – это не просто товар, а профессиональное решение для бизнеса. Там, по сравнению с потребительскими товарами, другой базис конкуренции. Если в потребительских товарах главным двигателем торговли постепенно становится «желтый ценник», то в поставках «для производства» важно другое. Например, может ли поставщик обеспечить результат, минимально зависимый от «человеческого фактора», то есть состояния персонала в кафе или торговой точке. Конкуренция в сфере «профессиональных решений» ниже, чем на рынке замороженных полуфабрикатов, которые просто продаются «через холодильник».
Однако ничто не дается бесплатно. Чтобы вписать новый цех в имеющийся производственный комплекс, пришлось внести изменения в работу остальных цехов. К сожалению, не обошлось без технических и организационных сбоев, из-за которых общая производственная мощность на время снизилась. Мы видели, что результаты в финансовых отчетах упали.
Но дело того стоило, и в следующих периодах компания все отыграла - новый цех стал мощным источником роста.
О чем следует помнить: все имеет свою цену. Даже если вы не выполнили план, но зато создали новые источники прибыли на будущее – значит, у вашего бизнеса отличные перспективы.
Что следует сделать: планируя развитие новых проектов, учитывать «физические ограничения», например - как перепланировка и строительно-монтажные работы скажутся на работе основного бизнеса. Возможно, временное снижение показателей следует рассматривать как часть инвестиционного бюджета.
2. Рост продаж ограничивается «мощностью» торговых сил компании
В 2020 году российский производитель кабельной продукции столкнулся с тем, что выручка практически не растет. Как выяснилось, количество клиентов год от году практически не увеличивалось. Более того, значительную часть клиентской базы составляли торговые дома, которых интересовали в основном дешевые низкорентабельные виды кабеля.
Производственные возможности и компетенции сотрудников позволяли им решать весьма сложные задачи – например, изготавливать продукцию для аэрокосмической отрасли, приборостроения, других наукоемких направлений. Анализируя данные компании, мы видели, что среди клиентов есть российские технологические лидеры. Но доля таких заказов в выручке и прибыли была ничтожна.
В конце концов, устав от отчетов «без динамики», руководители разобрались и выяснили, что проблема, в том, что предприятию не хватает менеджеров по продажам. Те, что есть, полностью загружены обслуживанием актуальной клиентской базы. У них физически нет возможностей развивать новые клиентские группы, продвигать более сложную (и рентабельную) продукцию.
То есть дело было не в рыночной ситуации, не в экономическом кризисе или устаревании продукта компании. «Ларчик просто открывался».
Когда этот факт был подтвержден и осознан, были быстро приняты решения об изменении структуры, численности и системы оплаты труда торговых сил. Положительные результаты мы увидели в финансовых отчетах уже в ближайшие 6 месяцев.
О чем следует помнить: иногда проблема лежит не там, где мы её ищем. Если компания в течение многих месяцев или даже лет не может показать высокую динамику выручки, надо анализировать не только внешние факторы, но и внутренние. Спад в продажах может быть связан с уходом из компании эффективных сотрудников или снижением их результативности. Проблема «не продается, потому что некому продавать» встречается достаточно часто.
Что следует сделать: периодически анализировать фактическую загрузку торговых сил компании, их компетенции и мотивацию – насколько все это соответствует задачам бизнеса.
3. К снижению показателей привела ошибка, но ее уже выявили и исправили
Частный медицинский центр искал, как расширить ассортимент. Эта компания находится в небольшом российском городе. После достижения определенной доли рынка рассчитывать на существенный приток новых клиентов не приходится - платежеспособные люди либо уже являются их пациентами, либо лояльны к другим клиникам. Значит, надо работать над увеличением чека своей аудитории.
Анализируя рынок, специалисты компании обратили внимание, что растет спрос на услуги косметологов. И открыли при медицинском центре косметический кабинет.
Решение оказалось неудачным.
Во-первых, в регионе уже открылось множество частных кабинетов, где цены были ниже. Во-вторых, эти кабинеты открыли опытные косметологи со своей клиентской базой. Переманить от них клиентов не получилось. Медицинский центр не мог предложить ничего сверх того, что уже делали частные кабинеты. Предположение, что пациент, пришедший в медицинский центр за решением своей проблемы, захочет заодно заняться красотой, не оправдалось.
Неудачное решение повлияло на финансовые результаты центра - как через прямые убытки, так и косвенно - через отвлечение усилий маркетолога и руководителя от основных, медицинских услуг.
В такой ситуации важно признать, что ошибка была допущена. Но также важно дать понять команде, что сделаны правильные выводы - не надо делать то, что делают все вокруг, необходимо выводить на рынок экспертные услуги, которые не смогут оказать “частники”. Компания смотрит на понесенные убытки как на “обучение”, и продолжает развитие.
О чем следует помнить: совершать ошибки – это нормально. Главное, чтобы цена ошибки была вашей компании «по карману».
Что следует сделать: рассматривать неудачу как урок – например, как именно нашей компании выбирать и выводить на рынок новые товарные группы.
Все руководители хотят, чтобы их бизнес в каждом периоде приносил хорошие результаты и непрерывно рос. Конечно, это не всегда получается – в бизнес-жизни чередуются взлеты, падения и периоды стабильности.
Когда мы изучаем отчеты о финансовых результатах, мы должны думать не только от том, «где мы сейчас». Знать текущее состояние дел очень важно, но еще важнее видеть, куда компания движется, и принимать своевременные меры.
Основная цель управленческого анализа — это поиск упущенной выгоды, обнаружение рисков и возможностей.