Как найти излишки в себестоимости
Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» группы компаний «Институт Тренинга – АРБ Про». Окончила Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет (Политехнический институт) Специализируется на диагностике экономического состояния компаний, аудите и модернизации управленческого учета компаний, разработке экономических моделей бизнеса для проектов по стратегическому планированию. Участвовала в реализации проектов стратегического планирования для предприятий различных отраслей. Автор и разработчик подхода Profit Interruptions Losses - «Стратегичность повседневности. PIL-подход».
В начале 2015 года компании из разных отраслей почувствовали снижение спроса. Преимущество в борьбе за клиента будет, к сожалению, иметь тот, кто сможет дать самую низкую цену при сносном качестве. Однако это не означает, что нужно немедленно сокращать любыми путями себестоимость товаров (услуг), некоторым компаниям такие меры только навредят.
Вопросы, на которые Вы найдете ответы в этой статье
- Стоит ли Вашей компании снижать себестоимость товаров (услуг), если продажи упали?
- Какие факторы влияют на себестоимость товаров (услуг) в разных отраслях?
- Как распределить ответственность между сотрудниками за снижение себестоимости товаров (услуг)?
Как разобраться, стоит ли компании снижать себестоимость своих товаров (услуг)
Прежде чем принимать решение о снижении цен, проанализируйте следующие факторы.
1. Рентабельность. Если продукт компании малорентабелен, то скидки сделают его убыточным. В этом случае нет смысла наращивать обороты, так как они увеличат затраты. Более рационально допустить снижение продаж в течение двух-трех месяцев, и за это время найти возможности для снижения себестоимости.
2. Выручка на сотрудника за год. Это очень усредненный показатель, тем не менее, он показывает, есть ли движение в сторону увеличения эффективности. Если выручка снижается, значит в компании много (ручных) операций, которые можно оптимизировать, высокие косвенные издержки. Рост оборота принесет дополнительное снижение рентабельности и прибыли. Лучше заняться сокращением затрат и наращиванием эффективности процессов.
3. Активы. Если офис, цех, склад и другие активы не принадлежат компании, то можно отказаться от некоторых площадей, уплотниться или переехать. Если недвижимость находится в собственности, то нужно максимально загрузить имеющиеся мощности, чтобы иметь маржинальную прибыль для покрытия расходов на их содержание.
4. Закупочные цены. Если компания – значимый клиент для основных поставщиков, попробуйте договориться о дополнительных скидках за увеличение объемов закупок. Если поставщик на это не готов, нет смысла закупать у него больше, чем раньше, лучше искать других поставщиков (и в этот период терпеть снижение продаж).
5. Дебиторская задолженность и запасы. Это два вида активов, в которых заморожены деньги компании. Если ситуация такова, что чем больше мы отгружаем, тем меньше у нас денег, лучше меньше отгружать, но иметь высокую оборачиваемость и ликвидность.
Две стратегии поведения в условиях падения спроса рекомендуется компаниям при следующих значениях факторов
|
Стратегия 1. Сократить объем производства (закупок) |
Стратегия 2. Снизить цену, наращивать объем продаж |
|
|---|---|---|
| маржинальная рентабельность продаж | меньше или равна 10% | больше 10% |
| выручка на сотрудника | снижается на протяжении последних 2-3 лет | растет на протяжении последних двух-трех лет |
| основные активы | в аренде | в собственности |
| цена закупки основных товаров и сырья | не может быть снижена даже при росте объемов | может быть снижена при росте объемов |
| дебиторская задолженность и запасы | растут быстрее выручки | снижаются |
Что делать, если часть показателей говорит за стратегию 1, а другая часть за стратегию 2? Тогда ориентируемся в первую очередь на маржинальную рентабельность продаж. Если она ниже 15% - значит, мы не можем себе позволить заметные скидки. В таком случае стоит придерживаться первой стратегии, т.е. приготовиться к снижению объемов, и направить усилия на оптимизацию затратной части.
Если Вы укрепились во мнении, что сокращение себестоимости благотворно скажется на Вашем бизнесе, тогда разберемся, как следует действовать.
Четыре шага, которые помогут сократить себестоимость
Шаг 1. Декомпозиция себестоимости
Для начала нужно выделить все элементы себестоимости и разобраться, что влияет на их размер.
Торговая компания. На себестоимость товаров для перепродажи больше всего влияют:
- стоимость приобретения товаров у поставщика;
- торгово-закупочные расходы (доставка, таможенная очистка и т. д.);
- расходы на складские операции (фасовка, маркировка и т. д.).
Производственное предприятие. На себестоимость продукции больше всего влияют:
- цена на сырье, материалы и комплектующие, используемые в производстве;
- торгово-закупочные расходы;
- прямые трудозатраты (те, что очевидным образом связаны с производством продуктов);
- прямые затраты на электроэнергию, воду и другие ресурсы;
- расходы на производственный аутсорсинг;
Сервисная компания. На себестоимость услуг больше всего влияют:
- стоимость материалов, используемых в процессе оказания услуг;
- прямые трудозатраты;
- стоимость услуг сторонних организаций (например, расходы на транспорт, аренду помещения, кейтеринг).
Проектный бизнес. На себестоимость проектов больше всего влияют:
- цены на материалы, нужные для реализации проекта;
- прямые трудозатраты;
- командировочные расходы;
- стоимость оборудования, приобретенного для реализации проекта;
- затраты на услуги сторонних организаций, привлеченных для реализации проекта (например, экспертиза, транспорт и пр.).
Приведенные перечни расходов не исчерпывающие, они могут отличаться для разных продуктов. Обратите внимание, что в себестоимость не включены общехозяйственные, управленческие, общескладские, общепроизводственные расходы. Мы сейчас решаем задачу об оптимизации конкретных продуктов компании. Расходы, которые не привязаны к конкретным продуктам (как зарплата бухгалтерии или освещение на складе), следует рассматривать без искусственного разнесения по продуктам. В ходе этой работы мы также сможем сравнить себестоимость и рентабельность отдельных продуктов в ассортименте компании, чтобы использовать эту информацию для переноса «лучших практик» с одного продукта на другие, и для работы по оптимизации ассортимента.
Шаг 2. Поиск факторов, влияющих на себестоимость
Далее следует выделить внутренние и внешние факторы, которые влияют на каждый из элементов себестоимости. Например, к внешним факторам относятся курсы валют, стабильность качества сырья, достаточное количество нужных бизнесу специалистов на рынке труда и др. К внутренним факторам – наличие подконтрольных компаний, недостатки используемой технологии, состояние оборудования, качество стратегического планирования и др.
В таблице собраны факторы, влияющие на стоимость материалов – важнейший элемент себестоимости в большинстве случаев, будь то товар, услуга или проект. Подобные таблицы следует составить для каждого элемента себестоимости Вашего товара (услуги). Сделать это непросто. Даже такой относительно простой продукт, как тесто для блинов, насчитывает свыше 10 наименований сырья и добавок. Однако важно организовать учет так, чтобы видеть динамику разных элементов себестоимости и влияние на них разных факторов.
Факторы, влияющие на стоимость материалов
| Факторы | Внешние | Внутренние |
|---|---|---|
| Ценовые |
Объем предложения на рынке (дефицит или избыток запасов у поставщиков). Курсы валют, биржевые цены |
Планирование объемов закупки с целью получения максимальных скидок. Поиск новых поставщиков и схем закупки для уменьшения цены |
| Материальные | Стабильность (нестабильность) качества сырья, которая влияет на долю брака в готовой продукции | Недостатки используемой технологии, состояние оборудования, условия хранения – все это может увеличивать потери сырья |
| Трудовые | Наличие персонала на рынке – от этого зависит, например, возможность добиваться бережного обращения с сырьем и материалами | Забота компании о повышении квалификации персонала. Конечно, это требует расходов, зато позволяет снизить потери |
| Технические | Доступность IT-технологий и средств автоматизации может усилить либо нас, либо конкурентов | Модернизация оборудования – потребует отвлечения средств, но может сократить потери |
| Временные | График отгрузок поставщика. Он может диктовать (или стимулировать скидками) удобное ему время для отгрузок (в начале недели, утром) | Планирование поставок – за срочность обычно приходится переплачивать |
| Финансовые | Если поставщику остро не хватает денег, он может предоставить дополнительные скидки за предоплату |
Отсрочка оплаты увеличивает цену закупки. Если компания соблюдает сроки оплаты, то может получить скидки, если не соблюдает – штрафы |
| Управленческие |
Планирование производства, рациональное распределение партий внутри смены (сначала белый йогурт, потом клубничный) снижает затраты на переналадку и оплаченные простои. Эффективность системы оплаты труда, систем контроля над сохранностью активов помогает снизить потери времени и других ресурсов |
Шаг 3. Назначение ответственных за оптимизацию всех элементов себестоимости
После выделения факторов, определяющих себестоимость продукта (услуги), можно приступать к оптимизации. Первым делом нужно назначить ответственных за улучшение ситуации по каждому выделенному фактору, то есть ответственных за каждую ячейку в таблице. Например, специалистам по закупке нужно поручить собрать информацию о всех возможных опциях по действующим и потенциальным поставщикам - все возможности получения скидок, сочетания скидок и отсрочек, приоритеты текущего периода. Служба логистики должна углубиться в изучение новых маршрутов и видов транспорта. Технологам, специалистам производства необходимо заняться всеми видами потерь, возникающих при обработке и хранении материалов и продукции. Финансовая служба должна точно сформулировать для всех, какие у нас есть возможности по закупке крупных партий, или закупке материалов по предоплате при условии улучшения цены. Один человек может отвечать за несколько «ячеек» одновременно, если у него достаточно «знаний по предмету» и энергии для поиска новых решений.
Ответственный за тот или иной внешний фактор должен собрать нужную информацию и предложить варианты дальнейших действий – что и как нужно изменить в работе компании, чтобы минимизировать потери. А также должен предложить и реализовать меры для улучшения ситуации. Алгоритм его действий следующий:
- Зафиксировать состояние дел как есть. Например, зафиксировать текущую цену на единицу закупки, расход в натуральном выражении на единицу продукта, процент брака, время на выполнение операции и т.д.
- Проанализировать меры, которые уже предпринимались ранее и эффект, который был от них получен.
- Предложить новые меры, обязательно учитывая интересы и задачи других участков, чтобы улучшения на одном участке производства не вышли боком остальным.
- Сформулировать цели и критерии успеха – какой показатель и насколько нужно улучшить, а также этапы промежуточного контроля (желательно, не реже раза в неделю).
- Реализовать меры.
- Проанализировать результат и его влияние на другие участки.
- Запланировать действия на перспективу.
Если вернуться к таблице, то работать нужно прежде всего с финансами, системой закупок и управлением производством – там быстрее всего можно увидеть первые результаты. Вот какие поручения следует дать подчиненным:
- закупщики ищут на рынке поставщиков с самыми выгодными условиями поставок;
- финансисты ищут возможности выделить дополнительные средства на закупку увеличенной партии закупки для получения скидок (в том числе, нужно выяснить, что обойдется компании дороже – проценты по кредиту или переплата за отсрочку);
- производственники дорабатывают рецептуры, тестируют варианты сырья, оптимизируют организацию труда в цехе.
В результате уже в «первый заход» могут будут найдены решения, которые улучшат итоговую рентабельность бизнеса на 1-2 процентных пункта. Более значительный эффект можно получить, если одновременно работать по оптимизации ассортимента.
Какого результата можно в итоге добиться?
Шаг 4. Наладить регулярное управление себестоимостью
Для этого нужно модернизировать управленческий учет. Вам понадобятся отчеты не только в деньгах, но и в натуральных показателях (то есть килограммах, метрах, минутах и т.д.). Только тогда можно будет точно сказать, что именно повлияло на себестоимость – увеличение цены или расхода. Это важно, потому что действия и ответственные лица в этих случаях будут разными. Например, наши героические закупщики обеспечили самую низкую цену закупки, но условия хранения у нас таковы, что значительная часть сырья теряется. Значит, фокус управленческого внимания смещается на логистику.
Организовав детальный учет себестоимости, Вы сможете управлять ее динамикой, потому что теперь это не «черный ящик», а набор элементов, которые Вам понятны. Далее идет совместная работа нескольких подразделений, координировать которую должен финансовый директор, потому что он видит все цифры по компании. Важно, чтобы Ваше внимание к управлению себестоимостью было не разовым, а регулярным – как правило, показатели, которые Генеральный Директор контролирует каждую неделю, начинают улучшаться сами собой. Кроме того, Вам проще повлиять на ситуацию, чем специалистам и менеджерам среднего звена. Если переговоры менеджера по закупкам с поставщиком зашли в тупик, есть вероятность, что один Ваш телефонный звонок или встреча сдвинут дело с мертвой точки.
Работая с себестоимостью в этой логике, роста рентабельности добились многие компании, среди них производители продуктов питания и FMCG, и розничные сети. Например, производитель продуктов питания улучшил цену закупки стеклотары на 22% за счет того, что:
- Нашел нового поставщика
- Консолидировал у него объемы (объединил заказы, которые размещал у двух других поставщиков)
- Инициативно предложил сократить период отсрочки (оборотных средств хватало, а вот рентабельность оставляла желать лучшего).
Первые результаты могут быть получены через 3-6 месяцев. Срок зависит от организации работы на различных этапах, например:
- Сбор достоверной информации об актуальном состоянии дел, анализ – может потребовать 2-3 недели, в зависимости от того, как велся учет,
- Поиск поставщиков, сравнение условий – может занять 2-3 недели,
- Генерация идей на основе собранной информации – можно начинать сразу, как только выявили факторы, влияющие на себестоимость. Обычно нужно еще 1-2 недели, чтобы обработать и обсудить всю собранную информацию, и сформулировать план действий,
- Утверждение плана действий – 1 неделя,
- Переговоры и заключение договоров с поставщиками – могут продлиться 4-6 недель,
- Переход на новые схемы работы – может потребовать еще 2-3 недели.
