Главное — оставаться с перспективным клиентом

Слабая прогнозируемость перемен и высокая изменчивость условий, в которых работают российские компании, казалось бы, ставит под сомнение своевременность разработки стратегий. Но в мире, где поиск верных решений для преодоления неопределенности становится вопросом выживания, качественный спрос на стратегический консалтинг только растет.

Содержание:

1. Поймать длинный тренд
2. Планировать «короткими перебежками»
3. Риски выходят на первый план
4. «Ритуальный консалтинг» уходит в прошлое

Поймать длинный тренд

— Мы оказались в крайне турбулентном мире с высокой скоростью перемен. В условиях, когда даже на неделю загадывать трудно, какой может быть стратегия менеджмента?

— Стратегия — это не столько предсказание будущего, сколько поиск решений, как развиваться: что именно, для кого, на каких компетенциях и активах компания будет делать. Речь о четком представлении, какую «форму жизни» необходимо принять бизнесу, чтобы оказаться релевантным сегодняшнему дню и изменениям. И если мир меняется сильно и труднопредсказуемо, значит, нужно выбрать устойчивую форму жизни.

— Найти свою «форму жизни» — это увидеть высвободившиеся рынки и перспективные ниши и устремиться туда?

— Да. Или, напротив, найти способы усилиться в привычном рынке. Силен не тот, кто ситуативно получил доступ к ресурсам, а тот, кто, развивая компетенции, поймал длинный тренд или попал в выраженную потребность какой-то многочисленной аудитории. И следует за ней, меняясь в соответствии с ее запросами.

— На какие длинные тренды следует ориентироваться бизнесу?

— Из длинных трендов я бы выделил формирование общества искусственного интеллекта. Лет через пять-десять почти каждый человек в почти каждый момент времени будет сопровождаться ИИ и цифровым двойником. В этой плоскости лежит частичный ответ на другой долгосрочный вызов — нехватку персонала. Через 2 года проблема станет еще острее, а лет через 5, даже собрав всех лучших сейлс-менеджеров мира, вы все равно проиграете тому, у кого в команде продаж работает ИИ. У меня ассистентами в страт-консалтинге работают два ИИ. Они не заменяют специалистов полностью, но дополняют, делают их работу более насыщенной, избавляя от рутины, а заодно экономят компании ежемесячно примерно 80 тыс. руб. белой зарплаты.

Планировать «короткими перебежками»

— В чем, на ваш взгляд, главное отличие «вчерашнего» стратегического менеджмента от «сегодняшнего»?

— Я бы сказал, что основное изменение — перенос фокуса внимания на стратегии с уверенным, хотя и менее амбициозным результатом. Выбирая сегодня между журавлем и синицей, бизнес хочет, чтобы все-таки была синичка жирная, но — в руках. Многие стали планировать «короткими перебежками» и думать, какими решениями сократить инвестиционный цикл, как быстрее выйти на окупаемость, как быстрее построить ликвидный объект, чтобы выйти из длинного проекта, если вдруг что-то пойдет не так.


— Могли бы привести конкретный пример стратегического планирования на уровне операционного управления?

— Ко мне обращается компания: из страны уходит известный поставщик решений по контролю предельно допустимых концентраций (ПДК) опасных газов — серьезная компания из Германии. Говорят: «Мы их официальный дистрибьютор, сервис, и знаем, как заместить их софт сейчас, как наладить сборку контроллеров и датчиков из доступных компонентов. Но то, что у нас получится, обещает бесперебойность на два порядка хуже, чем у немцев». И мы вместе начинаем думать. Прийти к клиенту и сказать: вероятность того, что система не среагирует на превышение ПДК, была 0,001%, а станет, условно, 0,1%. И мы начинаем искать выходы: то ли это дополнить сервисом, то ли усложнить ТО и ввести дополнительные контрольные точки снятия показаний... А пойдет ли заказчик на изменение нормативной документации? А если пойдет, сможет ли пролоббировать это сами знаете где… От того, как получится, будет зависеть перечень дальнейших стратегических альтернатив.

— Бизнесмены часто шутят, что «горизонт стратегического планирования сократился до 5 минут». На какой срок, на ваш взгляд, сейчас имеет смысл планировать свое развитие?

— В приведенном примере мы, по сути, тестировали базовую гипотезу на «здесь и сейчас», но взялись за нее, потому что понимали — если через 5-8 лет получится стать разработчиком-сборщиком систем автоматизации под своим брендом или проектировщиком решений безопасности, и вырастить на этом сильный бизнес, то сегодняшняя игра стоит свеч. То есть пятиминутное решение нацелено на пятилетнюю перспективу.

Если обобщить, мы обычно определяем два стратегических горизонта: операционный и инвестиционный. Операционный горизонт — это период, где мы отчетливо видим доходы и можем ставить цели в цифрах. В простом бизнесе это обычно два высоких сезона. Инвестиционный горизонт — он условный, зависит от сложности проекта. Чтобы построить медицинский бизнес, нужно планировать инвестиции на период накопления компетенций: врач должен отучиться, обучить учеников, пациенты должны продемонстрировать эффективность разработанных протоколов лечения. В бизнесах, которые основаны на высоких технологиях и на «тяжелом» балансе, например, девелопмент, биотех, электромобиль, энергетика, медицина, — стратегический взгляд, как и раньше, должен простираться далеко за 15 лет инвестиций. Там, где бизнес попроще, скажем, производство потребительских товаров, инвестиционный горизонт сокращается до цикла потребления. Если, к примеру, это мебельная фабрика, то следует инвестировать в расчете на то, что сегодняшний покупатель вернется через 5-8 лет. Значит, на столько лет и нужна стратегия.

Собственно, соль в том, что вы должны планировать расходы и специалистов привлекать на 5-8 лет, а доходы видите только на год-два. И тогда одна из задач стратегии — «схлопнуть» эту разницу, научиться планировать доходы на более длинный срок и получать отдачу на инвестиции «короткими перебежками». И вот в этом особая специфика периода, когда раз в 2 года — то кризис, то ковид, то санкции, то что-то еще.

Риски выходят на первый план

— Как меняются подходы в стратегическом консалтинге по сравнению с теми, что были 5 лет назад?

— Экономическая теория, социология, психология — объективны. Так что базовый подход не меняется — скорее акценты. На первый план вышли риски, которые сегодня номер один в повестке любой стратегической сессии, хотя раньше были где-то на третьем месте. Перечислю четыре основных.

• Первый касается подавляющего большинства компаний — нерыночные ситуации, которые могут возникнуть по ходу развития событий.
• Второй риск — это трудноконтролируемые вариативные затраты, которые могут начать съедать рентабельность. Причем менеджмент может не понять, какие изменения предпринять для исправления ситуации. Сейчас такие вещи игнорировать нельзя. Если вы планируете какие-то серьезные перемены, и при этом у вас менеджер не может объяснить, какое конкретное управленческое решение скрывается за пиками вверх или вниз в структуре затрат, это стоп-фактор. Раньше это было более-менее терпимо, сейчас — нет. Поэтому подготовка к стратегической сессии обязательно включает диагностику экономического состояния компании.
• Третья история — отставание в технологиях и технологичности на фоне дефицита людей, особенно профессионалов. Да, иные внедряют искусственный интеллект в разработке продукта или управлении персоналом, межкорпоративные системы управления логистикой, CRM. Но вдруг какая-то компания рванула вперед, употребив какое-то технологическое решение! Для вашей долгосрочной стратегии это риск, поэтому стоит поразбираться, от кого и с какой технологией ждать, хотя бы гипотетически.
• Четвертый риск, может быть, актуален не для всех, но для многих, столкнувшихся с последствиями конкуренции с Китаем. Надо понимать, что приход китайцев в некоторых случаях равен трансформации всей отрасли. Просто потому, что теперь другие правила игры. Это касается, например, промышленного оборудования, систем автоматизации, контрольно- измерительных решений, технических стандартов.
— Помимо увеличившегося веса рисков, есть еще моменты, актуальность которых при выстраивании стратегий возросла?

— Координация сегодня становится не менее важной, чем конкуренция, а, может быть, и более важной. Задача стратегии сегодня минимизировать, даже исключить лобовую конкуренцию. За последние непростые годы количество «живых», финансово здоровых, конкурентных бизнесов сократилось. Конкурировать в лоб слишком разрушительно и неэффективно. Лучше киньте клич — кому выгоден ваш успех? И пусть поднимут сотни рук не только поставщики или любимые клиенты, но и клиенты ваших клиентов, конкуренты, даже просто сосед по арендуемой площади или партнер вашего инвестора.

В этой связи фокус с продукта все больше переключается на клиента. Если видишь платежеспособного клиента, которому нужно что-то не совсем то, что ты привык делать, — меняйся! Меняй продукты, создавай новый сервис, ищи альтернативных поставщиков, инвестируй в доработку. Главное — остаться с растущим перспективным клиентом, идти за ним. Это сегодня гораздо важнее, чем требовать от всего мира, чтобы они покупали твой продукт.

«Ритуальный консалтинг» уходит в прошлое

— Как изменились ожидания и запросы ваших клиентов?

— Очень сильно снижается градус амбициозности: покорить мир, доказать, что я самый крутой, — сейчас это менее актуально. С другой стороны, традиционное желание услышать второе мнение, узнать, как бывает у других, — это остается. Но к запросам добавляется попытка закрыть разрыв между тем, как понимает ситуацию руководитель компании и как ее понимает консультант. Иными словами, есть ли что-то, в чем руководитель недопонимает ситуацию. Из-за неопределенности, изменчивости и противоречивости внешней среды все сильнее разрыв между восприятием «как есть» и «как надо». Или «как лучше». И здесь без внешней подпитки крайне сложно, да и зачем самому изучать, если можно собрать людей, которые уже в курсе? Вот вам еще один длинный тренд: сегодня развитие технологий опережает способность людей их осваивать.

— Какие перемены происходят на рынке стратегического консалтинга?

— Свободных денег, безусловно, становится меньше. Но заказчики понимают, что консалтинг — это инвестиция. Перед тем как купить дорогостоящее оборудование на миллион долларов, стоит инвестировать в обдумывание этого действия. Разве цена обдумывания не сопоставима с ценой оборудования, на которое вы готовы потратиться? Сейчас гораздо больше людей принимает осознанное решение о том, что надо действительно подумать, в этом смысле спрос в росте.

Консалтинг, на мой взгляд, оздоравливается: масс-маркетный совет уходит, «ритуального консалтинга» становится меньше. Растет запрос на компетентное, глубокое решение, которое будет иметь долгосрочные последствия. Требуется предметное знание конкретной дисциплины или класса задач. Например, востребована экспертиза в том, как выстроить диалог профессионала-поставщика и не очень глубокого профессионала-заказчика. На этом сегодня целое направление в консалтинге может быть построено: как доказать, что лучше заплатить в 2 раза дороже за сложное оборудование, чем дать выиграть тендер дешевому поставщику, получив в итоге массу проблем. Чтобы это обосновать, нужен уникальный микс компетенций в технологиях и в управлении. Такие консультанты сегодня в диком дефиците.