Сокращение персонала - это потеря для компании

О сокращениях персонала в компаниях и о роли HR-подразделений, в текущей экономической обстановке, Евгений Доценко, тренер–консультант, руководитель направления HR–консалтинг ГК "Институт Тренинга — АРБ Про" рассказал корреспонденту "Делового Петербурга".

Первое, что делают многие компании в кризис – сокращают персонал. Есть ли этому шагу альтернатива и в каких случаях без сокращения не обойтись

– Во всех случаях есть альтернатива. Более того, в нынешней ситуации сложно сократить людей без потерь для бизнеса. Сегодня мы в другом статусе, чем в 2008 году. Тогда «жира» было много. Все следующие годы, 2009-2013 гг., компании, говоря на языке фитнеса, «сушились», избавлялись от избыточного, неэффективного штата. Крупные государственные компании не исключение. Этот процесс проходил не агрессивными способами, а за счет естественного выбытия. То есть ушел человек, после него вакансию не закрывают. Поэтому сейчас просто так уволить не получится. «Жира» (неэффевтиных) осталось мало, поэтому сокращение персонала – это чаще всего жертва, потеря для компании.

– Но реально же уже сокращают.

– Это только те, у кого еще остался какой-то запас. В большинстве компаний это не так. Для части бизнеса, у кого производительность труда уже приличная, сокращать персонал уже невозможно. Другое дело, если производительность низкая – тогда сокращать есть кого. Или если бизнес за последний год-полтора набрал лишних работников. Как правило, так «набрали» в расчете на то, что все в экономике будет хорошо, и брали, так сказать, на вырост, строили красивые планы на 2014-й год. Вот таким бизнесам придется сокращать людей. Пожалуй, это единственная внятная ситуация, в которой обидно, досадно, но придется увольнять.

– В остальных случаях - нет?

– Всему голова отчет о прибыли и убытках. Это то, на что придется смотреть в следующем году всем. Только в том случае, когда достигаются граничные с точки зрения жизнеобеспечения компании показатели по year today уровню прибыли, нужно действовать. Есть два варианта: либо акционеры каким-то образом добывают недостающие деньги из других мест, либо режут «косты». Альтернатива – сначала искать в других местах. А искать есть где. Даже в любом среднем бизнесе есть эластичные маркетинговые расходы. Что это значит? Там, где изменение расхода не приводит к значимому ухудшению базового показателя в этом бизнесе. Например, есть коммерческие расходы, которые напрямую связаны с ведением бизнеса. Если их урезать, это приведет к падению продаж, и дальше спираль закручивается. Это не очень хорошо. А есть те расходы, которые мало влияют. Ну, мы откажемся от чего-то ну очень красивого. Например, есть мощная программа лояльности для клиентов. Мы можем ее сократить, «усушить», и ничего страшного не случится. Это альтернатива для всех бизнесов - найти резервы для оптимизации. Я бы рекомендовал это всем компаниям, которые понимают, что за последние 6 лет повысили эффективность производительности труда.

– Есть бизнесы, которые не понимают про себя?

– Это вопрос качества аналитики и бизнес-отчетности, я имею в виду управленческую отчетность. Те, кто сейчас не имеет валидной осмысленной управленческой отчетности, окажется в зоне очень высокого риска. Ведь если я не вижу с нужной периодичностью и адекватно, что происходит, то как действовать? Хотя очевидно, что отчетность - вещь приблизительная. Точная отчетность может быть только посмертной. Если у первых лиц есть данные управленческой отчетности, которые позволяет быстро видеть, то тогда у бизнеса есть шанс.

На Ваш вопрос: «Есть ли бизнесы, которые не понимают?», я отвечу так: за последние годы уже гораздо лучше понимают, сегодня встретить компанию, в которой что-то делают с закрытыми глазами почти невозможно.

– Многие сегодня говорят про аналитику, как вы относитесь к HR аналитике?

– Это жизненно необходимо. Это всегда было нужно. Сегодняразвитие IT-систем дает  дополнительные возможности. Я не буду говорить про big data. Мы придем к big data в HR, но пока дай Бог разобраться с базовыми вещами - это навык №1 для HR. В 2013 году весной мне удалось побывать на конференции в Индии, это был World HR Congress, там было около 1500 человек. На этом конгрессе выступала директор по персоналу одной уранодобывающей компании. Она сказала, вспоминая всем известные 7 навыков Стивена Кови, о 9-ти навыках эффективного HR. И первый среди них – know your numbers (знайте ваши цифры), потому что, даже если вы большой молодец в HR, но у вас нет цифр - вам не с чем идти к лицам, принимающим решения. Вас не будут слушать без них. Если вы не подготовились и пришли  на заседание, где финансовый директор спросит: «Кстати, сколько у нас сейчас сотрудников?», - и вы не скажете ему точно на момент сегодняшнего утра – всё, вы свободны. Это принципиальная вещь. В условиях, когда мы повышаем эффективность, риски всегда растут, как ни странно, потому что хрупкая система получается.

– Какие уроки из кризиса 2008 г. можно извлечь, чтобы опередить сегодняшний кризис? И насколько нынешняя ситуация отличается от той.

– Отличия все известны. У компаний мало прямых резервов. Ситуация сегодня еще хуже. В частности, у нас рынок труда падающий десятилетиями, то есть ситуация на рынке не улучшилась, она ухудшилась. Наши возможности по замещению персонала стали хуже. В 2008 году был период, около полугода, когда возникла иллюзия, что сейчас из «умирающего бизнеса» появятся качественные люди и мы их тут подхватим. Сейчас точно не появятся. Более того, если вы посмотрите аналитику Head Hunter, то индекс растет, то есть количество резюме растет по отношению к количеству вакансий.  С одной стороны, люди хотят поменять работу, а с другой стороны - безработицы нет. Это те, кто хочет улучшить ситуацию. Риск здесь простой. Если мы начнем судорожные движения или не будем контролировать ситуацию качества, то лучшие люди от нас могут уйти, а останутся худшие.  В этой турбулентности у нас есть риск потерять лучших людей - это первое. И второе. Если дойдет до сокращения, то очень внимательно нужно смотреть на то, чтобы лучших людей всё-таки сохранить.

– По поводу понять, где лучшие, где худшие: то есть до этого момента определения, кто лучший, кто худший, уже должна была существовать система, которая определяет?

– С одной стороны, да. Но с другой стороны, что в последние годы определяет лучших? Первое - это hard skills (профессиональные навыки, например умение чертить), то есть нам нужны профессионалы, которые могут профессионально на высоком уровне выполнять работу. Второе, наоборот, - soft skills (например, навыки управления), то есть базовые личностные компетенции. Сегодня, в условиях высокой турбулентности, могут быть нужны люди, которые умеют действовать в условиях нарастающей неопределенности. Слово «умеют», в данном случае обозначает именно базовые особенности личности. Соответственно, нам нужны профессионалы с hard skills, которые могут делать правильные вещи, а с другой стороны нам нужны люди-потенциалы, которые могут быстро адаптироваться, более того, выигрывать в этих условиях, - это обладатели soft skills. Люди, обладающие таким набором качеств, - лучшие. Это понимание есть у линейных управленцев. Конечно, HR-специалист может помочь в оценке потенциала, но все-таки большей информацией об этом обладают линейные руководители. Если дойдет до сокращения штата, например всем подразделениям дают разнарядку - 15% сокращения. «Отдай, не греши»! Руководители на местах по этим двум вещам: hard и soft начнут сами определять, кто уходит, а кто остается. И здесь задача HR - подстраховать, чтобы они не сократили «золотой резерв» компании, человека, который в будущем принесет пользу.

– Какова сейчас роль HR в антикризисном управлении? Она растет? Падает?

– На самом деле, она никак не связана с кризисом. Разговор на капитанском мостике идет всегда. Если HR может его поддержать, знает бизнес, знает цифры, работает на бизнес-задачу, то все будет нормально. И диалог с HR обостриться, как и требования к нему. А если этого диалога не было, кризис лишь отодвинет HR еще дальше на вторые-третьи роли.

– По поводу безработицы. Меня потрясло заявление министра труда, который сказал, что в стране безработицы не будет, поскольку есть 2 миллиона вакансий.

– А на практике это правда. У нас нарастающий абсолютный дефицит персонала. И то, что в прошлом году кто-то из наших топ-руководителей говорил, что к 2025 году у нас абсолютный дефицит в 18 млн. пар рабочих рук. В условиях кризиса, конечно, сокращения идут, но в реальности и рабочие места есть. Я не вижу оснований для большого всплеска безработицы. Всем не хватало до сих пор.

– В кризис 2008 г. были популярны универсальные работники. А в этот раз?

– Универсальные работники всегда популярны, это очевидно.Просто потому что они универсально востребованы. Последние годы показали, что есть запрос на hard skills во всех областях деятельности, спрос на конкретных профессионалов в конкретных областях будет всегда. Если есть спрос на финансового аналитика, который работает с недвижимостью, то он останется, а если говорить про универсальность, то она связана с потенциалом. Те, кто прожил 2 предыдущие волны кризиса, уже хорошо подготовлены. Они будут востребованы.

– Чего ждать от 2015 года? Какие HR-тренды?

– Говорить о трендах - дело неблагодарное. Каждый видит свои, но в реальности ситуация на рынке не поменялось. Конечно, длинные тренды никуда не денутся. Например, депопуляция и дефицит на рынке труда. Соответственно, спрос на качественный персонал останется. Кризис только обострит его.

Есть длинный тренд, связанный с нарастающей самозанятостью, аутсорсингом. В России миллион занятых фрилансеров. К примеру, GetTaxi, «Везёт» и др. - это форма организации самозанятости. Это позволяет человеку не быть безработным, но в то же время это дает ему свободу. Это для всех выгодно. В роли фрилансера, как ни странно, человек чувствует себя защищённым, в этой роли он не зависит от одного работодателя. С другой стороны, аутсорсинг дает защищенность работодателю - он не несет постоянных расходов, связанных с этим сотрудником. Мы считаем, что сеть фрилансеров понемногу будет нарастать. Вопрос, насколько мы будем готовы использовать этот тренд как работодатели.

Еще один тренд - скорость смены компетенций и связанные с этим тренды в области обучения взрослых. От того, что будет кризис, никуда не денется. Он будут процветать. Как и все остальные. Вузы уже не успевают готовить нужных специалистов. Компаниям необходимо учить самим, причем искать экспресс-форматы. Этот тренд сохранится. Третий тренд - сохранение запроса на личный потенциал, на лидеров, потому что турбулентность, потому что нужны драйверы бизнеса. Четвертый тренд – сохранение спроса на повышение производительности - скучнейшая задача, но от нее никуда не деться в условиях, когда небольшие сетевые структуры начинают отвоевывать доли на рынке.

Может измениться только одно – наша реакция на форму поведения работника. Ведь работник становится сетевым существом.

– Усиливающееся влияние государства на бизнес - тренд?

– Без комментариев. Влияние усиливается, это очевидно.

– Пару лет назад было такое же сильное влияние? Его рассматривали как тренд?

– Его всегда рассматривали. Это влияние было либо монетизировано: социальный налог, система давления на ФОТ и пр., либо рос контроль. Учитывая, что у государства есть понятный интерес переложить на бизнес часть своих обязательств, оно будет последовательно это делать, здесь ничего не изменится. Это игра «горячий камень». В этот момент кто-то проигрывает. Это не стратегия «выигрыш-выигрыш», к сожалению. Дальше возникает вопрос тех неформальных механизмов, которые включает бизнес, чтобы отреагировать на давление.

Автор – Евгений Доценко, Тренер-консультант, руководитель направления HR-консалтинг ГК «Институт Тренинга – АРБ Про». Опубликовано в издании «Деловой Петербург»

background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков