Сергей Макшанов: "Больше половины закрывшихся компаний оказались на том бизнес-свете потому, что не имели стратегии"

Высокая степень неопределённости бизнес-среды в России, казалось бы, делает невозможным стратегическое планирование на уровне компаний. Но эксперты-практики опровергают этот миф. Управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» Сергей Макшанов уверен, что стратегический стержень делает бизнес устойчивым к внешним рискам.

Насколько велик уровень неопределённости среды, в которой сейчас действует российский бизнес?

— С 2011 года уровень неопределённости, в силу роста количества участников рынка, достиг уровня, когда в течение бизнес-периода, то есть года, гарантированно происходят значимые события, которые не могут быть заранее спрогнозированы абсолютно никем. Уровень неопределённости зависит в том числе от страны. Для России он составляет около 30 %.

Тогда как в таких условиях российская компания может прогнозировать свою деятельность и формулировать стратегию?

— Значительная часть экономики может быть спрогнозирована, определённая и немаленькая часть точному прогнозированию действительно не подлежит, но влияние этой неопределённости может быть купировано резервами. А для того чтобы их создать, компании необходима бизнес-стратегия, предполагающая комплексное резервирование бизнес-ресурсов, достаточное для преодоления этой неопределённости. Как я уже сказал, уровень неопределённости в России на этот год составляет около 30 %, то есть нам нужны резервы в треть от необходимых расчётных ресурсов.

Приведу пример. В Челябинске построен завод по производству растительного молока — миндального, рисового, овсяного. И этим предпринимателям есть на что опереться — они совершенно точно смогут реализовать свою продукцию на рынках Москвы, Казани и других городов, где есть деньги. При условии, что они создадут необходимые резервы, им будут не так уж важны колебания экономики. Вообще самая низкая неопределённость там, где мы действуем и где наши действия обеспечены ресурсами, а это происходит тогда, когда у есть стратегия.

Что будет с компанией, не имеющей стратегии?

— В России сейчас насчитывается 5,2 миллионов бизнес-структур, а ещё в 2000 году их было более 9 миллионов. Возникает вопрос — где остальные? Я могу ответить. Они на том бизнес-свете, и больше половины из них оказались там потому, что предполагали: отсутствие бизнес-стратегии может быть бизнес-стратегией.
Это большая ошибка. Реактивно управляемая компания быстро проигрывает тем, кто имеет свою линию и «гнёт» ее. Основная часть участников рынка действует хаотично, и игрок, у которого есть свой курс, в какой-то момент вырывается вперёд.

Отличается ли стратегия построения или развития бизнеса в регионе и в столице?

— Стратегии всех компаний должны отличаться, но, с точки зрения технологии построения бизнеса, разницы между регионом и столицей нет. Вопрос только в том, что регионы бывают разные по объёму платёжеспособного спроса. Но никто на цепи не сидит — вы всегда можете развивать свой бизнес в том регионе, где платёжеспособный спрос высок.

Если разницы нет, то региональная компания может пойти не только в соседний регион, но и в столицу?

— Если вы привыкли работать с региональным спросом, который концентрируется на низких ценовых сегментах, то понятно, что к более высоким сегментам нужно подготовиться с точки зрения квалификации и экспертизы, а самое главное — предложения.

Ведь все захватывающие истории взрывного роста бизнеса из 90-х годов возникли на колоссальном неудовлетворённом спросе. Но сейчас дефицитной экономики не существует, большинство рынков насыщены и конкурентны.

Я очень уважаю региональные компании, они более цепкие, они знают детали, они себя хорошо чувствуют в регионах, и из-за этого столичным компаниям заходить в регионы непросто. Но у столичных компаний есть ресурсы — как финансовые, так и трудовые. Поэтому региональным компаниям нужно доточить продукт, технологии и самое главное систему управления, и потом можно смело идти на столичные рынки.

Если говорить о бизнесе в регионах, то какие советы вы можете дать на 2018 год если цель — максимизация прибыли?

— Самый простой, но неконструктивный путь — начать рубить затраты. Но для бизнеса лучше другой путь: увеличивать количество продуктов с более высокой добавленной стоимостью, автоматизировать, механизировать, роботизировать производство, что позволит высвободить несколько десятков человек. Ещё один вариант — переместиться в более платежёспособные, более привлекательные регионы, к которым Пермский край, к сожалению, не относится. Он не входит в топ-25 по инвестиционной привлекательности, более того, за прошедший год инвестиции сократились, хотя есть регионы, где они выросли на 10-20 %.

Если бы к вам пришел человек и попросил совета — начинать бизнес в 2018 году или подождать, что бы вы ответили?

— Ответ зависит от специализации предполагаемого бизнеса. В России во всех регионах, во всех отраслях, независимо от их состояния, есть рыночные позиции, которые позволят бизнесу расти. Надо только их найти. Есть локальные сферы бизнеса, которые точно будут расти в 2018 году и в последующие годы, например, интернет-ритейл, доставка еды, лечебно-профилактические услуги, фармацевтика, инжиниринг, экспортоориентированные производства.

Приведите анти-примеры рынков, которые точно будут сворачиваться.

— Однажды возникнув, отрасли уже не исчезают. Например, валенки изготавливаются до сих пор, просто уже не на пятистах заводах, как это было в Советском Союзе, а на пяти. Но совсем они не исчезли. Большинство рынков скорее трансформируются, то есть претерпевают кардинальные изменения.

А полностью сворачиваются сегменты и ниши рынков. Сейчас это в первую очередь сегменты, которые массово используют посредничество, потому что производители всё чаще напрямую работают даже не с розницей, а уже с потребителем. Поэтому посредники и дистрибьюторы, не создающие добавленную стоимость, будут уходить с рынка. Будут уходить низкопередельные и нетехнологичные сельхозпроизводители. Вообще во всех отраслях сворачиваются производства, технологически отстающие от рынка.

Какие риски — внешние или внутренние — вы считаете наиболее критичными для бизнеса?

— Основные риск для любого бизнеса создаёт система управления компанией. Можно иметь очень хорошую стратегию, но за её реализацию возьмётся некачественная система управления или то, что называется системой управления, но таковой не является. Вот где главный риск, и уже не важно, на каком рынке работает компания и обеспечен ли сбыт её продукции платежёспособным спросом. Здесь основная ошибка в том, что руководители позволяют себе игнорировать своих сотрудников и не ценить клиентов, думать о том, как их «подоить». Напротив, очень выгодно развивать свой персонал и приносить клиенту максимальную пользу.

 Согласны ли вы с тем, что основные внешние риски, угрожающие российскому бизнесу, исходят от государства?

— Конечно, значительная часть рисков создаются государством как регулятором рынков. Первый из них состоит в том, что объёмы регулирования превышают разумные пределы и угнетают экономику. Один только ЕГАИС уничтожил минимум 500 заводов. И дело не во введении регулирования, а в том, как это было сделано. Был более разумный путь: предъявить требования, но дать срок на их исполнение и тем самым сохранить работоспособность компаний. На данный момент бизнес-климат в России надо охарактеризовать как угнетающий.

Но всё-таки, на мой взгляд, наиболее опасны для бизнеса не регуляторные, а рыночные риски. Самый большой риск российского бизнеса — проиграть на рынке труда, а значит, проиграть в экспертизе. Второй риск — провалиться в демографическую яму: трагическая история XX века серьёзно подорвала наш генофонд, а предпринимаемых усилий по стимулированию рождаемости явно недостаточно. В приложении к бизнесу это может означать приостановку роста, а затем и падение потребления. Третий момент — проиграть конкуренцию на рынке образования. Для развития бизнеса необходимо, чтобы к нам приезжали люди с головой, а пока что они, наоборот, уезжают.

Но чтобы ответить на названные рыночные риски, снова нужна помощь регулятора. Для того чтобы обеспечить российскому бизнесу равные конкурентные условия на внешних рынках, нужна поддержка государства, в том числе в виде кредитов по нулевой ставке на 10-15 лет, как это принято в Европе. Но в России такой практики не только нет, она даже не обсуждается. Казалось бы, развитие российских предприятий и компаний одинаково в интересах государства и бизнеса, но, тем не менее, первое не помогает второму, а продолжает его угнетать.

Последний вопрос о ещё одном риске внешней среды — состоянии российской экономики. Что нам ожидать от неё в ближайшем будущем?

— Мы ещё несколько лет назад заявили о том, что до 2018 года экономического роста в России не будет. Потому что до этого момента спрос в мире будет насыщен и даже перенасыщен, а нового предложения будет мало. С 2018 года в мире начнётся индустриальный выпуск новых категорий товаров, и компании начнут предлагать абсолютно новые сервисные решения.

Это уже происходит. Мировая экономика развернулась в рост, и этот мировой спрос уже потащил российскую экономику вверх, поскольку зависимость российской экономики от мировой системна (наша доля в мировой производстве составляет около 2 %). Это, например, выражается в росте цен на экспортное сырьё и разных — от низких до средних — переделов в металлах.

Эта тенденция сохранится и в 2018 году. В 2019 году мы ожидаем некоторой коррекции, но уже в 2020 году рост продолжится, причём ещё более быстрыми темпами.
Исходя из этого, для российской экономики мы прогнозируем на эти годы восстановительный рост слабых уровней в пределах 2 %. Фактически это означает, что мы будем отставать от мировой экономики медленнее.

Регуляторное давление, о котором мы уже говорили, не даёт нашей экономике расти темпами, выше мировых. Если только Россия осуществит налоговую оптимизацию и снизит фискальное и бюрократическое давление на бизнес до нормального уровня, мы сможем без напряжения расти на 7-9 % ежегодно. Это очень реалистично при том, что тут не нужны усилия, не нужно помогать бизнесу, нужно просто перестать ему мешать. Но пока мы не видим признаков того, что ситуация разворачивается в эту сторону.

Опубликовано Звезда

background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков