В наше время стремительно меняется всё: от геополитической ситуации до локальных бизнес-проектов. «Что делать?» — классический вопрос, и он давно перестал быть литературным. В современных динамичных условиях его задают все представители среднего и малого бизнеса. Своими размышлениями с «Бизоном» на эту тему поделился Сергей Иванович Макшанов, эксперт по бизнес-стратегиям, управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».
Объединяться в деловые сообщества
Любая среда, которая обладает неравномерностью в информировании, позитивна. Это среда, в которой каждому есть что сказать. Компания, которая замкнута на себе, долго не проживет. У любой компании существует три «песочницы» получения, обмена и обработки информации: на одной находятся поставщики, на другой — клиенты, на третьей — конкуренты.
Наиболее значимое сообщество — среда конкурентов. Причем интересно, что на несформированных рынках конкуренты часто могут не выдержать паритета и используют ситуацию только в своих интересах. Признак здорового сообщества, когда рынки более-менее оформлены,— уважительное отношение к конкурентам, отраслевая fairplay. Наиболее формализованные сообщества — отраслевые союзы. Это исторические группы, они наиболее массовые и имеют возможность защищать свои интересы. Но какие бы они ни были, подлинные сообщества — те, в которых есть взаимный интерес игроков. Для предпринимательских сообществ в кризисное время — это важно.
Еще один момент — общая высокая цель. В какой-нибудь богом забытой деревне трудно формировать сообщества без появления более высокой цели. В пронизанных связями развитых экономиках сообщества растут за счет понимания своего веса. Объединять людей должно будущее — и задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы показать это будущее своим сотрудникам, клиентам, потребителям, поставщикам.
Заниматься бизнесом, а не собой
Если ты делаешь выбор заниматься собственным делом и идешь на территорию свободы, значит, принимаешь риски и сам за все отвечаешь. Сегодня многие средние и мелкие предприниматели осознают угрозу наступления крупных сетевых игроков, особенно в ритейле. У нас был случай — в одном из регионов мы видели предпринимателя, который торговал в арендованных ларьках много лет, и все вроде бы было хорошо. За несколько лет смог приобрести себе и несколько домов, и несколько машин, потратил на себя денег больше, чем на свой бизнес! Но вдруг приходит в город крупный игрок, идет к тому же арендатору — и ларьки эти... покупает! Бизнес предпринимателя рушится! А ведь ему самому еще несколько лет назад предлагали эти ларьки выкупить в собственность! Однако деньги были инвестированы в себя, а не в бизнес — и вот результат.
Если уж заниматься этим бизнесом, то все нужно делать как следует, чтобы не было таких рисков. Крупным игроком стать не всегда получается — слишком высока цена вопроса. Нужны крупные инвестиции. Но если ты хочешь выжить — развивай бизнес, а не собственные блага.
Предлагать рынку то, чего нет
Те, кто чуть больше думал, тот и выживает. Предложи то, чего нет на рынке, уйди в контраст относительно конкурентов. Это может быть и фермерство, и что-то в ассортименте, которого нет у конкурентов, - в этом направлении есть много решений. Если это найдешь, то можно развиваться дальше.
Дойти до точки несокрушимости
Вообще, главное предназначение высших руководителей состоит в том, чтобы обеспечить несокрушимость бизнеса во времени и непрерывный рост его эффективности. ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» выделяет 10 признаков такой несокрушимости. Приведу несколько примеров. Одна из точек несокрушимости — КДА — коэффициент деловой активности. Он динамический: внутри бизнес-периода должна быстрее всего расти (по отношению к предыдущему периоду) прибыль, второй по динамике показатель — выручка, третий — активы. Если наоборот — значит, вы получаете все меньшую отдачу от имеющихся активов, что для бизнеса разрушительно. Другая точка имеет условное название «7-24-52-365». То есть несокрушимая компания непрерывно 7 дней в неделю, 24 часа в сутки, 52 недели и 365 дней в году генерирует выручку. И наконец, третий пример, касающийся человеческих ресурсов: на всех уровнях управления и рабочих местах в рамках основной деятельности компании должны работать СТТ — совестливые талантливые трудоголики. Таких людей мало, и заполучить их — мечта любого разумного руководителя. Если вы будете умножать число СТТ в своей компании — в результате по принципу «обратного домино» это приведет к достижению прочих точек несокрушимости, таких как непрерывная генерация выручки и высокая рентабельность. В зависимости от отрасли в каждом бизнесе есть свои дополнительные точки несокрушимости и развития. Однако, по нашим наблюдениям, немногие бизнесы думают об этом или не слышат, когда им об этом говорят. Одному из крупных банкротов 2015 года настойчиво советовали: «Возьмите объекты в собственность» — не слышал. Результат — банкротство. Многие исходят из того, что смогут на внутренних ресурсах придумать что-то новое и обойти все ловушки. Но это ошибочная позиция. Любые изменения во внутренней среде диктуются исключительно внешними стимулами. Никаких внутренних стимулов не бывает. И это относится как к самому человеку, так и к компании как к бизнес-организму. Поэтому изучать и учитывать чужой опыт необходимо! У большинства отраслей и компаний есть возможность добрести до точки гарантированного выживания, а дальше уже нужно думать, как идти вперед. Сейчас важно для каждого предпринимателя нарисовать для себя эти границы, понять свои точки развития.
Четыре фактора новой бизнес-среды
Уже сейчас понятно, что 2016 год будет сильно другим, будет сильно отличаться от того, что мы видели и знали раньше.
Первый фактор. Есть известный афоризм: «В войне победит тот, кто в ней не участвует». Это звучит немного парадоксально, но сейчас чувствуется существенная эскалация конфликтного потенциала. Как всегда, во все времена, этот потенциал концентрируется на евразийском континенте, и в него включены все центры сил — ЕС, США, КНР, Россия. Как всегда, нас ждет каскад последствий. Тем не менее мы понимаем, что нужно быстро оценивать возникающие последствия, потому что изменения идут каждый день. Система, вошедшая в неустойчивый режим, будет ежедневно приносить нам новости и корректировать наше поведение. Поэтому как никогда важным становится своевременное получение свежей информации, касающейся внешнего фона (как об экономике вообще, так и о вашей отрасли).
Второй фактор. Мы прошли много испытаний. Вспомните 1998 год — ситуация была «веселая», но уже к концу декабря она развеялась, стало спокойно, ситуацию дефолта мы прошли. Как говорится, сами виноваты. Дальше был период быстрого, динамичного роста. И наконец, благодаря чрезвычайно меркантильному менеджменту «Lehman Brothers» мы получили события 2008— 2010-х годов, и основной причиной этого кризиса были внешние события. То, что мы будем переживать и перерабатывать в 2016 году, - это оптимистичный «идеальный шторм». На фоне геополитического обострения мы видим охлаждение мировой экономики плюс к этому нашу внутреннюю рецессию. Внешние и внутренние причины в этом сошлись в одной точке… Очевидно, какие-то высшие силы нас грамотно тренируют исходя из принципа возрастания нагрузки. Сначала был кризис внутренний, потом в 2008-м — внешний, а в 2015-м — и то, и другое. Как сказал по этому поводу классик Уоррен Баффетт: «Когда начинает-ся отлив, сразу видно, кто купался без плавок». Отлив нас ждет масштабный.
Третий фактор. В такой непонятной ситуации возникают страх и стресс, потому что на многие вопросы ответов нет. И тем не менее, это не снимает с нас ответственности за самое главное — не переставать гнуть свою линию. Еще в 2012 году мы получили прогнозы, что никакого роста экономики не предвидится. Мы сохра-няем сейчас эту уверенность и ожидаем, что до 2018 года никакого роста мировой экономики не будет. Но мы также понимаем, что, пройдя сквозь эту цифру, мы опять будем наблюдать неустойчивое положение в мировой экономике. Пожалуй, это ключевая идея. Но нам необходимо сделать так, чтобы к этому времени мы не зависели ни от каких изменений в мире. Мы пройдем этот «идеальный шторм», а впереди будет еще один. Но мы почти не должны зависеть от него. Я с уважением отношусь к тем компаниям, которые успели к середине 2015 года проскочить ситуацию кризиса ровно, стать чуть крупнее. Потому что когда начинаются такие события в мире бизнеса, на арену выходят крупные компании и начинают поглощать подешевевшие привлекательные активы. Самые устойчивые компании — те, где владельцы бизнеса не перемудрили, а сделали простую по структуре деятельности компанию. Сила в простоте. Вспомните 90-е годы — как мы приходили в бизнес? Подавляющее число людей, которые шагнули на эту территорию свободы, не имели базового образования в сфере бизнеса, не всегда имели компетенции по устройству мировой экономики и т.д. И они прошли большой путь. Двадцать четыре года!
Четвертый фактор. Сейчас во всех компаниях появилось новое поколение. В массе своей они имеют фундаментальное бизнес-образование, очень хорошую языковую подготовку. Те люди, которые приходят сейчас, выросли в цифровой среде, в онлайне. Возникает ситуация, при которой противоречие старого менеджмента и нового персонала порождает не очень приятные последствия, непонимание в принятии решений. Самые сильные ветераны понимают область своего слабого контакта с этой средой и принимают все усилия, чтобы построить туда мостик.
