Стратегия для тех, кто в рынке

Стратегия для тех, кто в рынке

к новостям
13 Июня, 2019

Стратегия - одно из частых в управленческом лексиконе слов и, как это бывает с часто употребляемыми словами, понимается по-разному. В подходе, который разделяю я,

стратегия - это о том, как построить стабильный растущий бизнес на том, что ты умеешь.

1) стратегия - про рост: если вы хотите ограничится удержанием доли рынка, если ваш лозунг «была бы прибыль без просроченной дебиторки и все», если вы не инвестируете, - стратегия для вас, вероятно, избыточна. Для достижения целей в таком формате достаточно радара, улавливающего изменения вокруг и эффективного операционного управления. 

2) стратегия - про стабильный рост, то есть рост на хорошей рентабельности активов и продаж, вдолгую, без шальных или неприкрытых рисков.  Если ваш бизнес про то как словить момент и быстро снять сливки, - это другой жанр.  Впрочем, если бизнес вдохновлен серфингом - лови волну, - нацелен на систематический поиск разнообразных быстрых заработков, то это уже повод создать стратегию - сформулировать, например,    управленческие компетенции и подход к управлению рисками, поиску и отбору быстрых вариантов «сделать деньги». 

3) стратегия про то, как на технологических и управленческих компетенциях заработать доступ к ресурсам, а не наоборот.  Если у вас денег «достаточно», госзаказ на предсказуемых условиях почти гарантирован, и ваша задача сводится к распределению имеющегося ресурса, то для управления таким бизнесом инструментарий стратегического управления окажется «мимо». 

4) Наконец, стратегия - это алгоритм, инструментарий выбора в условиях конкуренции, разнообразия возможностей или же отсутствия однозначно «лучшего» варианта действий.  Если выбора нет или он черно-белый - «дать или не дать», «входить в проект или не входить», - стратегия окажется неполезной.  Стратегическое управление - это про пятьдесят оттенков серого, про то как найти и сформулировать несколько альтернатив развития своих компетенций или достижения большой цели.  Обоснование какой-то цели или программы действий в безальтернативном режиме на моем языке называется пропагандой.  Стратегия же - это обоснование выбора. 

Сначала к зеркалу...

Допустим, некто на все четыре идеи сказал «да, это про меня» и захотел это воплотить. Назначаем стратегическую сессию? Нет. Сначала - к зеркалу. 

Чем на общем фоне выделяются компании, которые строят стабильный, растущий бизнес в конкурентной среде, опираясь преимущественно на развитие компетенций, и у которых это получается? Если взять российские и мировые компании, включая 800+ из деловой сети консалтинговой компании "АРБ Про", то главное, что есть у них, это:

  1. главный акционер-лидер, которые не зря доверяет своей интуиции, - проверено, чаще не подводит, -  для которого корпоративная миссия - дело жизни,
  2. короткий, но внушительный список «в чем мы номер 1» - что-то в ассортименте или методах работы, что эта компания сделала впервые, не так как все и
  3. скорее длинный список «в чем мы менялись, какие стереотипы в себе разрушили».

Способность начинать делать что-то не так как все, менять привычную практику в ответ на тренды и слабые сигналы с рынка - это характеристики компании, без которых стабильного роста не получится. Воспитываем, развиваем в себе эти свойства, прежде чем браться за стратегию.

Стратегический ход

Примеры подобных стратегически новых ходов за последние годы? Вот один.  Поставщик инструмента и расходников для производств придумал услугу с добавленной стоимостью: не просто сгружать на склад, а разносить инструмент и расходники по цехам и ячейкам. На первый взгляд интересное решение не добавило клиенту ценности. Его клиенты - металлообрабатывающее и сборочное производства - сочли, что дополнительные затраты на услугу не принесут ощутимой пользы.

Этот поставщик проявил настойчивость и сообразительность и нашел еще более дорогое, но более ценное для клиентов решение: он «влез» на их территорию, предложил свою схему объединенной внутренней логистики инструмента, моющих средств и расходников, графика их замены, расставил вендинговые автоматы и теперь даже прорабатывает, как можно автоматизировать вреальном времени их учет в приложении, которое будет совмещено с внутренней учетной системой компании.

Его клиент получил рост операционной рентабельности цехов на 2-4%.  Заметную часть инвестиций в вендинг и переписывание системы учета поставщик взял на себя, инструмент и расходники отгружал клиенту по стандартной цене, а дополнительный доход брал как процент от зафиксированной выгоды клиента. 

Более того, реализовав несколько подобных проектов, этот поставщик получил базу данных для отработки новых решений и прогнозирования различных ситуаций, оттачивания логистики, контроля и т.д. Что это было? Наш поставщик от продажи «просто» товара перешел к оказанию услуги с оплатой от долгосрочного результата (удовлетворенности) своего клиента. 

По-прежнему многие поставщики, равно как производственные предприятия, фабрики-кухни, ремонтные предприятия и т.п., кому я показываю этот пример, говорят «У нас так не получится». Но в итоге вполне себе «традиционная» компания успешно освоила и привнесла в отрасль новую бизнес-модель и теперь:

  • перестала жаловаться на ценовое давление и уход крупных клиентов, а получила несколько стабильных крупных контрактов на хорошей рентабельности. 
  • перестала сетовать на «маргинальную молодежь» и добилась роста за счет развития непрофильных  для себя компетенций в ИТ, привлекая как раз тех молодых специалистов, которых в рынке много и которые идут на эту работу с интересом. 
  • получила возможность масштабироваться, минимально вкладываясь в активы (новые клиенты, видя референс, уже готовы сами инвестировать в цеховой вендинг и апгрейд учета), а поток данных об использовании инструмента позволил развить экспертизу в своем  основном продукте и усилить переговорную позицию перед поставщиками
  • приобрела союзников, принеся пользу не только самому клиенту, но и другим компаниям, например,  тем, кто обслуживает производственное оборудование, проектирует и поставляет специальную оснастку, управляет внутри- и межцеховой логистикой комплектующих и готовой продукции

Последние два пункта - это легкая форма так называемой модели экспоненциального роста, - явления последнего десятилетия, также известного под именем «уберизация»: компания добивается кратного роста операционной производительности по сравнению с «традиционными» бизнес-моделями за счет цифровых технологий и создания цепочки зарабатывающих возможностей для других компаний. 

Аналогичные примеры - энергосервисные контракты, аутсорсинг услуг контактных центров и обработки данных, поставки сравнительно капиталоемкого (дорогого в установке), но эффективного в эксплуатации оборудования и т.д. В строительстве и девелопменте в той же логике мир уже давно перешел, а  мы пробуем (где не запрещено) контракты design-build и CMR. 

Примерьте подобную контрактную логику на свой бизнес.  Уверен, получится.  После этого задайтесь вопросом - что необходимо изменить в нашей бизнес-модели, чтобы и мы, и клиент, и его поставщики, а еще клиенты нашего клиента и даже масса пока еще посторонних бизнесов получили от нас ощутимую пользу.  И тогда «цепочка поставок», где каждый, толкаясь локтями, пытается увернуться от ценового давления, трансформируется в экосистему, в которой всех объединяет синергия общего стратегического вектора. 

АРБ Про поддержит Вас и Вашу компанию в движении по этому вектору.  

Поделиться