Управление ценообразованием

Мы продолжаем публикацияю видео-семинаров Зои Александровны Стрелковой - ведущего финансового аналитика ГК "Институт Тренинга - АРБ Про", руководителя направления "Экономика компании". В серии видео-лекций Зоя Александровна рассказывает о финансовых инструментах контроля и повышения эффективности Компании в условиях экономического спада.

Тема сегодняшнего семинара - "Управление ценообразованием".

На цену продукта, который предлагает компания, влияют 2 группы причин.

Рынок, а именно – существующие предложения других компаний – ограничивают возможности Компании повышать цены так, как это хотелось.

В то же время рост стоимости всех ресурсов вынуждает повышать цены, если Компания не хочет работать в убыток.

Давайте рассмотрим, как обстоит дело с ценообразованием в нашей Компании.

Динамика средней цены – один из ключевых бизнес-индикаторов. Давайте его посчитаем. Мы возьмем выручку за период и разделим ее на объем реализации в натуральных единицах – штуках, метрах, часах. Сама по себе средняя цена – не очень информативна, важна ее динамика к предыдущему периоду.

Какая цифра у вас получилась?

Если получилось значение менее 6% - это неудовлетворительный результат, который говорит о том, что в деятельности компании есть различные неоптимальности. Почему 6%? Это – округленно – официальный уровень годовой инфляции.

Давайте рассмотрим причины, почему Компания не может повысить среднюю цену своего предложения хотя бы на величину компенсации инфляции.

Разрыв в продукте

Во первых, тот факт, что Компания не может повысить цену, говорит о том, что предложение недостаточно ценно для клиентской аудитории Компании, и клиенты не готовы платить больше. Значит, в нашем продукте есть разрыв – в нем недостаточно контрастных потребительских отличий, приходится конкурировать исключительно по цене.

Возможно, наш продукт устарел, и только за счет низкой цены еще держится на рынке. Спрос на него стал объективно меньше, приходится «уговаривать» клиента большими скидками.

Если мы смогли повысить среднюю цену выше компенсации инфляции, то, независимо, предназначен наш продукт для физических лиц, или для компаний, у нашего потребителя предложение компании ассоциируется с определенными уникальными свойствами, за которые стоит доплатить.

Разрывы в маркетинге

Возможно, наш продукт не имеет собственного названия, торговой марки или знака обслуживания, он не отличается от предложения других компаний, и потребитель – частный или корпоративный – не имеет шанса заметить наш «бренд», стать к нему лояльным и выбирать его среди других.

Если мы правильно выращиваем свои торговые или сервисные марки, то они занимают место в сознании потребителя, начинают ассоциироваться с определенными характеристиками. Если эти ассоциации положительные, то со временем мы начинаем получать за наши бренды «ценовую премию» - возможность поднимать цену, не теряя объемов продаж.

Разрывы в продажах

Возможно, наши менеджеры по продажам злоупотребляют скидками, считая их основным преимуществом нашего продукта. Возможно, некоторые продукты с более высокой ценой кажутся им слишком сложными, и менеджеры выполняют планы продаж за счет того, что легче продавать.

Эффективные торговые силы хорошо знают продукт компании, и акцентируют внимание клиента на пользовательских характеристиках самого продукта, а также на преимуществах работы именно с нашей компанией - сроках, сопутствующем сервисе, гарантии.

Разрыв в ценообразовании

И наконец, мы можем не повысить цену вовремя просто потому, что сам процесс ценообразования неоптимален. Далее мы рассмотрим, какие ошибки в управлении ценообразованием допускают компании.

Мы говорили о разрывах в продукте, в маркетинге и в продажах. Как увидеть и показать их через данные управленческого учета?

Инструменты для анализа разрывов с помощью данных управленческого учета

Наш первый инструмент – таблица, называемая «ТОП 20 продуктов»

В качестве продуктов мы можем рассмотреть непосредственно наименования наших товаров и услуг, или товарные группы, или типы проектов и виды услуг

Возьмите данные о продажах за последние 3-4 года. Проранжируйте все продукты компании по доле в выручке, от большей доли к меньшей. № 1 – продукт, который занимает самую большую долю в выручке в текущем периоде. Посчитайте среднюю цену за единицу за каждый период.

Что можно здесь увидеть? Если топ-5, или даже топ-10 продуктов по доле в выручке одни и те же на протяжении нескольких лет, то есть предложение компании, по сути, не обновляется, это может объяснять, почему мы не можем существенно повышать цены на эти продукты. Возможно, они устарели, или надоели, или не успевают за новыми технологиями.

Посмотрите на среднюю цену. Если наш топ возглавляют самые дешевые продукты, и их доля растет – это объясняет, почему не растет средняя цена по компании

Мы говорим об эффективности, о рентабельности, поэтому еще один полезный ракурс анализа – совместить данные о доле в выручке и рентабельности продуктов по валовой прибыли. Давайте нарисуем такую «расческу» по нашим продуктам, или видам продуктов.

Очень часто можно увидеть такую картину – чем выше столбик доли в выручке, тем ниже столбик рентабельности продукта по валовой прибыли. А доли самых рентабельных продуктов часто просто не видны на графике.

Это говорит о том, что у компании есть значительные резервы повышения итоговой рентабельности, если мы поставим себе такую задачу - увеличить выручку и долю высокорентабельных продуктов

Почему бывает сложно повысить цену? Существует такое понятие – биржевые товары, по-английски коммодити, это товары, которые примерно одинаковы у всех поставщиков. Если таких товаров много на рынке (яблоки хорошо уродились в этом году), цена будет падать. Если товар будет в дефиците, или возникнет угроза дефицита (военный конфликт в нефтедобывающей стране), то он автоматически подорожает, опять же у всех поставщиков.

Соответственно, если наш продукт – это биржевой товар, или первая производная от него (продукт низкой степени переработки), то нам сложно управлять ценой, условия определяют в основном внешние факторы. Что же нам делать в таком случае?

Если наш продукт не имеет выраженных отличий от аналогов, предлагаемых другими компаниями – давайте подумаем, как добавить контраста. Иногда достаточно изменить дизайн упаковки, придумать забавное название – и продукт начинает выделяться среди других, приобретает свою аудиторию.

Если мы работаем на более сложном рынке, посмотрите, какие характеристики важны для нашей целевой клиентской группы, и что мы можем добавить, чтобы пользователи это заметили и оценили. Для начала мы можем добавить необычную окраску материалов или оборудования, как например, сделала компания Owens Corning.

Мы можем добавить к нашему продукту сервис. Сервис может быть контактным – доставка и прочие услуги, которые будут оказывать клиенту наши сотрудники. Или сервис может быть бесконтактным – когда мы делаем упаковку более удобной для транспортировки и хранения, приделываем ручки к пакету и так далее. Мы можем добавить информационный сервис, создавая интернет-сообщества, приложения для мобильных устройств.

Те, кто продает нам крупы в пакетиках для варки, тоже предлагают нам услугу, за которую мы готовы доплатить – они взяли на себя часть работы по приготовлению нашего обеда или ужина.

Если компания намерена повышать эффективность, то необходимо развивать предложение компании – от простого товарного предложения перейти к решениям. Решение – это набор товаров и услуг, заранее продуманный и предназначенный для достижения конкретного заданного результата. Решение позволяет нам повысить рентабельность по валовой прибыли, поскольку в набор мы включим, помимо основного товара, различные высокорентабельные дополнения.

Итак, есть 3 способа развить наш продукт, чтобы снизить давление ценовой конкуренции. Но мы получим повышение рентабельности компании по валовой прибыли, только если наши торговые силы могут обеспечить продажи обновленных, более сложных продуктов.

Давайте еще раз возьмем данные о продажах за последние 3-4 года. На этот раз проранжируйте все продукты компании по рентабельности по валовой прибыли, от большее высокой к меньшей. № 1 – продукт с самой высокой рентабельностью по валовой прибыли в текущем периоде. Посчитайте долю в выручке за каждый период.

Что можно здесь увидеть? Если доля высокорентабельных продуктов в выручке стремиться к нулю, скорее всего, управление торговыми силами в нашей компании – устроено неэффективно, не все возможности используются. Например, такой инструмент повышения рентабельности продаж, как продуктовые гирлянды.

Продуктовая гирлянда – это комбинация из основного продукта и сопутствующих товаров и услуг, которые могут к нему понадобиться. Как правило, дополнительные товары и услуги дешевле основного продукта, но при этом рентабельнее. Продажа гирлянд позволяет увеличить валовую прибыль и рентабельность. Давайте рассмотрим пример.

Предположим, основной продукт – листы гипсокартона. К нему могут понадобиться аксессуары – различные профили для монтажа, а также расходные материалы – крепеж. Также будет нелишним упаковать гипсокартон в пленку, чтобы не повредить при транспортировке, или предложить доставку. Таким образом, гипсокартон – это продукт, на основе которого можно сделать целую гирлянду продаж.

Составьте таблицу по основным продуктам компании, к которым может быть сформирована гирлянда сопутствующих товаров и услуг.

Какая гирлянда по факту, и какой она может быть?

Мы знаем, что к одному листу гипсокартона нужно в среднем не меньше 1го монтажного профиля, около 70 саморезов, и часть наших клиентов не отказалась бы от доставки или упаковки. Таким образом, мы можем создать нормативные соотношения основного и дополнительного предложения для нашей гирлянды.

И мы можем оценить, насколько фактическая ситуация далека от желаемой. Соответственно, мы можем оценить, какие у нас есть резервы. Какие действия надо предпринять, чтобы получить всю выгоду от продуктовых гирлянд?

Необходимо разобраться, как устроена система оплаты труда наших торговых сил. От какого показателя в большей степени зависит итоговая сумма заработной платы менеджера по продажам?

Если от объема продаж в штуках, то менеджер, скорее всего, будет злоупотреблять скидками

Если заработная плата больше всего зависит от выручки, то менеджеру все равно, какова рентабельность того, что он продает. Он или она будет продавать то, что продается.

Чтобы эффективность компании не снижалась, необходимо, чтобы торговые силы (отдел продаж) понимали, что такое валовая прибыль, и отвечали за нее. Также, если торговые силы сами планируют товарный запас, то они должны отвечать и за оборачиваемость товара.

Также полезно вводить – на определенные периоды – дополнительную мотивацию на увеличение продаж новых продуктов, особенно если это высокорентабельные продукты.

Например, наш основной продукт – ограждения и заборы, а мы решили развивать направление «входные группы». Для наших менеджеров – это более сложный продукт. Чтобы их заинтересовать, мы можем объявить, что первый, кто продаст 5 входных групп, получит путевку в Париж или плазменную панель.

Мы уже говорили, что иногда средняя цена продукта, предлагаемого компанией, не растет потому, что мы неэффективно управляем ценообразованием.

Нарисуйте график средней цены за год или за несколько лет, помесячно, по нескольким товарам, которые продаются в наиболее значительных количествах.

Если наш график – практически ровная линия, с минимальным углом подъема, с чем это связано? Возможно, мы просто забыли инициировать пересмотр цен в течение года, или не смогли убедить наши торговые силы, что цену надо повысить. В такой ситуации сохранять рентабельность сложно.

Возможно, в течение года мы проводили ценовые акции. Если после скидок цена возвращается на прежний уровень – насколько это оправдано? Возможно, о повышении цены просто не подумали.

Мы можем увидеть, что цена была одинаковой практически весь год. Под конец года мы решились ее поднять, причем значительно. Насколько мы уверены, что мы не могли поднять цену раньше, пусть не так резко? Это наша упущенная выгода

Если наш продукт продается регулярно, то и цена на него должна пересматриваться регулярно.

Управление ценообразованием – совместная работа финансового департамента и торговых сил. Инициатива должна исходить от финансового департамента, т.к. именно здесь видят цифры по компании в целом, и их динамику.

Завершая тему ценообразования, хочу остановиться на 2х моментах

Во-первых, мы можем сознательно пойти на снижение или сохранение низкой цены, если это наша политика, направленная на решение конкретной задачи: распродать запасы, войти в новый регион, вытеснить конкурента. Как экономисты, мы с вами понимаем, что такая политика может быть принята только на определенный период. Мы знаем, как это отразится на нашем финансовом состоянии, и знаем – насколько мы можем себе это позволить. Наша задача – анализировать и показывать на цифрах, каково финансовое состояние, не допустить работы в убыток в течении продолжительного периода, и создания угрозы для будущего компании.

Во-вторых, может произойти резкое снижение средней цены, если мы радикально изменили ассортимент. Например, мы продавали только станки, а теперь продаем к ним расходные материалы, и это хорошо сказывается на всех остальных показателях. В таком случае, мы не говорим о неудовлетворительном значении показателя «средняя цена», а фиксируем для средней цены новую точку отсчета. Далее мы ожидаем, и даже настаиваем, что средняя цена снова должна начать расти.

Все видео доступны по тегу #школа финансового директора

background.jpg
Каждая идея, каждая бизнес-модель имеет свой жизненный цикл. В какой-то момент все начинают делать одно и то же, и владельцы компании понимают, что конкуренция стала очень плотной, рентабельность как-то начинает беспокоить.. Этот момент, как только мысль пришла, - означает, что компания готова начать стратегическое планирование. Уже заработаны ресурсы, еще сильны позиции, но уже можно начинать развивать новую идею, делать что-то другое, чтобы занять, первым прийти на более свободное и более выгодное место на рынке. Хорошо бы начать пересмотр стратегии в тот момент, когда текущая бизнес-модель только-только начала устаревать.
Зоя Стрелкова
strelkova.png
background.jpg
Cтратегия — это описание нашего замысла, какой бизнес мы хотим создать, кем мы хотим быть в будущем, и описание пути движения к этому будущему. Это, скажем так, способ, это то, чем акционеры, чем владельцы бизнеса доносят свой замысел, свою идею до персонала, до инвесторов, до клиентов, поставщиков, до кого угодно. То есть это такая целостная картинка.
golikov.png
Демид Голиков